MIKROTEZE MASTERI. kopje TEMA: MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE DHE VLERËSIMI I PERFORMANCËS NË ADMINISTRATËN PUBLIKE

Transcription

1 Republika e Shqipërisë, Universiteti Aleksandër Moisiu, Fakulteti i Shkencave Politike-Juridike Administrim Financiar MIKROTEZE MASTERI TEMA: MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE DHE VLERËSIMI I PERFORMANCËS NË ADMINISTRATËN PUBLIKE RAST STUDIMI: INSTITUTI I STATISTIKAVE Punoi Thanas APOSTOL Pedagogu Udhëheqës Prof.Dr.Elmas LECI Fjalë Durrës, Shtator

2 ABSTRAKT Vlerësimi i performacës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishëm të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ai fillon menjëherë pasi punonjësit merren në punë dhe vazhdon më tej gjatë gjithë procesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performanën e mëtejshme të tyre në vendin e punës. Vetëm kur ndihen të vlerësuar dhe të motivuar punonjësit mund të punojnë më efektivitet dhe nuk do të jenë të prirur të largohen nga ndërmarrja në të cilën janë punësuar. Vlerësimi i punonjësve është një proçes që ndodh vazhdimisht. Në çdo organizatë, eprorët vlerësojnë punonjësit, punonjësit vlerësojnë eprorët, punonjësit vlerësojnë njëritjetrin. Për organizatat problemi i vlerësimit të performancës shpesh shtrohet në proçedurën formale ose jo përmes së cilës duhet të bëhet vlerësimi i performacës së punonjësve të saj. Shqipëria e viteve të fundit e cila tashmë operon në tregje globale është ndeshur me praktikat e reja të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe koceptet moderrne të vlerësimit të performacës. Sa është përshtatur administrata publike me këto praktika dhe a aplikohen ato nga drejtuesit e saj? Këto janë pyetjet fillestare të cilat çuan në fillimin e këtij punimi i cili synon t i zbardh përmes vëzhgimit dhe studimit të e mënyrës si vlerësimi i performancës në administratën publike realizohet dhe duke u mbështetur dhe ndalur më në detaje në rastin e INSTAT-it. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore është pjesë e rëndësishme e funksionit të proçesit të menaxhimit. Selektimi, trajnimi dhe evaluimi i forcës punëtore është një mjet i rëndësishëm dhe strategjik që ndihmon në krijimin e një përparësie të qëndrueshme konkurruese të organizatës dhe i shton vlerën asaj. Puna me performancë të lartë çon përpara si performancën individuale dhe atë organizative. Nga ana tjetër vlerësimi i performancës është një funksion kyç në menaxhimin e burimeve njerëzore i cili duke u realizuar në mënyrë efikase shton edhe më shumë vlerën e organizatës. 2

3 Vlerësimi i performancës eshtë një proces i cili kontribuon në menaxhimin e efektshëm të individëve dhe skuadrave në mënyrë që të arrihen nivele të larta performance organizative. Si e tillë, ai vendos kuptim të barabartë rreth asaj që duhet të arrihet dhe një përqasje në të udhëhequrit dhe zhvilluarit e njerëzve që do të sigurojnë arritjen e tij. Qëllimi i këtij studimi është të pasqyrojë mënyrën e funksionimit të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në administratën publike duke u fokusuar dhe pasqyruar konkretisht rastin e vlerësimit të performancës në Institutin e Statistikave dhe kënaqësise në punë te punjonjësve mbështetur edhe në përfshirjen apo drejtësinë që ata perceptojnë nga vlerësimi i performancës. Përgjat studimit do të mund të shohim konkretish jo vetëm praktikat e sotme të zhvillimit të karrierës dhe vlerësimit të performancës në administratën publike por edhe përfshirjen e zhvillimit dhe perceptimin e vetë punonjesve në lidhje me vlerësimin e performacës duke bazuar në analizën e një studimi konkret të mbështetur në pyetësorë të plotësuar nga vet punonjesit e Institutit të Statistikave. Studimi përmbledh analizën e 40 pyetësorëve, plotësuar nga punonjës te ndryshëm të INSTAT të cilët ndyshojnë në moshë, gjini, vite punësimi dhe pozicion pune. Studimi synon të përcaktojë ekzistencën e një lidhjeje midis variablave të ndryshme të drejtpërdrejtë si : (a) ndikimi dhe pjesëmarrja, (b) zhvillimi i kompetencës, (c) mjedisi i punës, (d) ekulibri midis punës dhe jetës private, (e) udhëheqja në bashkëpunimit dhe drejtësinë që punonjësit gjejnë në vlerësimin e performancës së tyre dhe më pas në kënaqësinë që ata marrin nga puna. Vlerësimi i performanëcës dhe kënaqësisë në punë në administratën publike dhe në rastin konkret në INSTAT është bërë nga punonjësit duke përdorur shkallës Likert në dhënien e përgjigigjeve në një shkallë nga 1 në 5 ose nga 1 në 10 ( ku 1 nënkupton aspak dhe 10 është Tërësisht dakord me pohimet). 3

4 Falenderime Falenderoj Prof.Dr.Elmas Leci për mbështetjen dhe ndihmën që më ka dhënë gjatë punimit të tezës së diplomës. Dëshiroj t a falenderoj gjithashtu për diskutimet mbi këtë temë, këshillat, rekomandimet dhe suportin që më dha për t a përfunduar këtë punim diplome. Falenderime të veçanta kam gjithashtu edhe për të gjithë specialistët e INSTAT-it për përkrahjen dhe ndihmën e dhënë gjatë punimit të kësaj teme diplome. 4

5 Përmbajtja e temës ABSTRAKT... 2 Falenderime... 4 Përmbajtja e temës... 5 Lista e Ilustrimeve... 6 Lista e Tabelave... 6 Kapitulli I : Metodologjia e Studimit Objektivat e studimit Pyetje kërkimore (Hipotezat) Qëllimi i studimit Metodologjia e studimit... 8 Kapitulli II:Analiza Teorike Rishikim literature Vleresimi i performancës Metodat e vlerësimit të performancës Shërbimi civil Modeli Shqiptar Bazat e sistemit KAPITULLI III: Menaxhimi i burimeve njerëzore, vlerësimi i performancës në INSTAT INSTAT si komponent përbërës i sistemit statistikor evropian Gjendja e burimeve njerëzore në INSTAT Stadet e karrierës dhe motivimi i fuqisë punëtore në INSTAT Vlerësimi i performancës për punonjësit e INSTAT Kapitulli IV:Analiza e të dhënave Konkluzionet

6 Bibilografia Lista e Ilustrimeve Figura 1 : Organigrama e INSTAT-it Figura 2 : Proçeset e Punës në INSTAT Figura 3 : Besimi në drejtimin e drejtorit të përgjithshëm Figura 4 : Besimi në drejtimin e drejtorit të drejtorisë Figura 5 : Vlerësimi vjetor nga eprori a është i drejtë? Figure 6 : Puna është stimuluese kuptimplotë dhe interesante Lista e Tabelave Tabela 1 : Lëvizjet e personelit dhe shkaqet Tabela 2 : Lëvizjet brenda institucionit në vitet e fundit Tabela 3 Grup-moshat e punonjësve të INSTAT-it në qendër Tabela 4 : Të dhëna përshkruese mbi organizatën Tabela 5: Stili i udhëheqësit Tabela 6 : Drejtimi i drejtorit të drejtorisë Tabela 7: Krostabulimi midis Pozicionit dhe Kënaqësise në menyrën e drejtimit te eprorit Tabela 8: A mendoni që vlerësimi vjetor që ju behet nga eperori juaj është i drejtë? Tabela 9: Korrelacioni midis Motivimit dhe Kënaqësisë Tabela 10 : Krostabulimi midis Viteve të punës dhe Vlerësimit

7 Kapitulli I : Metodologjia e Studimit 1.1. Objektivat e studimit Ky punim është mbështetur në përmbushjen e disa objektivave ndër të cilat mund të përmëndim : 1. Rishikimi i literaturës për sa i përket disa koncepteve kryesore të burimeve njerëzore në të cilat detyra është fokusuar dhe modeleve kryesore që përdoren nga administrata publike dhe INSTAT për vlerësimin e performacës në menaxhimin e burimeve njerëzore. Ky kuadër do të shërbente si një kuadër teorik për të bazuar punën e analizës. 2. Kryerja e një pyetësori në sektorin publik për të evidentuar dhe kuptuar si realizohet vleresimi formal dhe joformal i performancës dhe kuptuar problematikat që punonjësit mund të ndeshin gjatë këtij proçesi dhe se si ky i fundit ndikon në kënaqësinë e tyre në punë. 3. Kryerja e një analize të dhënash bazuar në informacionin cilësor të mbedhur. 4. Paraqitja e një sërë përfundimesh të punimit, duke dhënë disa shpjegime profesionale për çështjet e bëra objekt studimi në këtë punim Pyetje kërkimore (Hipotezat) Gjithë punimi dhe çështjet e kërkimit të evidentuara dhe të shtjelluara tek paraqitja e rezultateve dhe diskutimi i tyre, orientohen dhe burojnë disa hipoteza: Hipoteza 1 Menaxhimi i Burimeve Njerëzore dhe vlerësimi i performancës në administratën pubilke bëhet përmes një sistemi të kombinuar formal dhe joformal në përputhje me standatet e vendosura. Kjo hipotezë është shtylla themelore rreth të cilit është organizuar punimi, por që mbështetet dhe nga hipoteza tjetër se: 7

8 Hipoteza 2 Akoma nuk kemi një ndërgjegjësim të plotë nga punonjësit e administratës publike për rëndësinë e një vlerësimi pjesmarrës dhe të drejtë performance Qëllimi i studimit Duke pasur në kosideratë diferencat që ekzistojnë midis sektorit publik dhe atij privat jo vetëm në pronësi por edhe në menaxhim e burimeve njerëzore ky studim do të tentojë një analizë të perceptimit që punonjesit e administrates pubike kanë për punën e tyre. Studimi do të tentojë në përcaktimin e ekzistencës së lidhjeve midis varablave të tillë si (a) ndikimi dhe pjesëmarrja, (b) zhvillimi i konpetencës, (c) mjedisi i punës, (d) ekulibri midis punës dhe jetës private, dhe veçanërisht (e) udhëheqja në perceptimin që punonjësit kanë për punën e tyre dhe vlerësimit të performancës Metodologjia e studimit Për realizimin e këtij studimi është përdorur një metodologji që konsiston në një kombinim të të dhënave primare me ato sekondare. Një pjesë e konsiderueshme e të dhënave sekondare janë siguruar nëpërmjet shfrytëzimit të bibliotekave elektronike të universiteteve të ndryshme amerikane, evropiane gjithashtu rishikimi teorik është mbështetur në shembuj dhe tekste shqiptare dhe në legjislacionon shqiptar për të konturuar pikpamjen ligjore që specifikon Shqipërinë dhe administratën publike që operon në bazë të ligjeve shqiptare. Tekste të ndryshme janë shfrytëzuar përveç legjislacionit për të parë teoritë dhe modelet kryesore të vlerësimit të performancës nga njëra anë dhe se si kjo e fundit realizohet në administratën publike shqiptare. Për të siguruar të dhënat primare janë hartuar pyetësorë standarte të cilët janë plotësuar nga të gjithë të intervistuarit. Pyetësorët tentojnë të përcaktojnë një lidhjë midis asaj që punonjësit mendojnë për punën e tyre dhe mënyrën sesi ata vlerësohen dhe impaktit që puna ka në ekujlibrin midis jetën e tyre private dhe si kjo e fundit ndikon në kënaqësinë në punë. Për këtë janë hartuar pyetesorë të plotësuar në mënyrë rastësore nga 40 punonjës të moshës, gjinisë dhe përvojës së ndryshme që punojnë në INSTAT. Studimi synon të kuptojë mënyrën sesi punonjësit e administratës publike, konkretisht punonjësit e 8

9 INSTAT perceptojnë punën e tyre dhe drejtësinë në vlerësimin e performancës. Rrezultatet e pyetësorit pervecse dëshmisë së këtij përceptimi do të ndihmojnë në dhëniën e disa sugjerimeve praktike, mbështëtur në rezultate, për përmirësimin e mëtejshëm të raportit epror vartës dhe rritjen e mëtejshme të përformancës së tyre. Tenkina e përdorur është me intervistë të drejtëpëdrejtë, ku pyetsorët janë plotësuar bazuar në deklarimet individuale të punonjësve. Kryesisht përgjigjet e pyetësorëse mbështeten duke përdorur shkallën Likert nga 1-5, ku 1 është shkalla më e ulët e përgjigjes dhe 5 është shkalla më e lartë por në pyetjet përfundimtare që bëjnë vlerësimin e përgjithshëm përgjigjet jepen në një shkallë nga 1-10, ku 1 është e barabartë me aspak dhe 10 është e barabartë me maksimale. Caktimi i kampionit luan një rol të rëndësishëm në ndërtimin e kampionit sepse lidhet me saktësinë e studimit në nivel e organizatës. Në mungesë të informacionit të saktë mbi treguesit kryesorë të studimit në nivelin e organizatës, caktimi më i mirë është caktimi përpjesëtimor. Caktimi është në përpjesëtim me përmasat e popullsisë së organizatës, kjo do të thotë së kemi bërë caktim përpjesimor në lidhje me numnrin e personave që janë në organziatë. Metoda e zgjedhjes së personave që do të intervistohen është metodë rastësore. Përparësitë e kësaj procedure përzgjedhjeje janë: 1. Procedura e përzgjedhjes është e thjeshtë për t u zbatuar dhe pakëson gabimet e mundshme jo nga kampionizimi në procesin e përzgjedhjes. 2. Intervistojnë vetëm personat e parazgjedhur. Nuk u lejua zëvendësimi i personave, duke parandaluar kështu anshmërinë e studimit tonë. Me të dhënat e grumbulluara nga pyetësorët është ndërtuar një database e vendosur në programin statistikor SPSS 17. Të gjitha analizat e realziuara siç janë crosstabulation, frequencies, corelation për këtë punim diplome janë punuar me këtë program. Përllogaritjet nga një studim me kampion ndikohen nga dy lloje gabimesh: 1) gabimet që nuk kanë lidhje me kampionin, dhe 2) gabimet që kanë lidhje me kampionin. Gabimet që nuk kanë lidhje me kampionin janë rezultate të gabimeve të bëra në zbatimin e mbledhjes 9

10 së të dhënave dhe përpunimit të të dhënave, si për shembull mosarritja për të gjetur dhe intervistuar personin e duhur, keqkuptimi i pyetjeve nga ana ose e intervistuesit ose e të intervistuarit, si dhe gabime në hedhjen e të dhënave. Megjithëse u bënë përpjekje të shumta gjatë zbatimit të ketij studimi për ta minimizuar këtë lloj gabimi, është e pamundur të shmangen gabimet që nuk kanë lidhje me kampionin; ato janë edhe të vështira për t u vlerësuar në mënyrë statistikore. Kapitulli II:Analiza Teorike 2.1. Rishikim literature Menaxhimi i burimeve njerëzore është një funksion bazë organizativ, që jep një kontribut të rëndësishëm në arritjen e objektivave jo vetëm në fushën e biznesit, por edhe në sferat e tjera të aktivitetit njerëzor. Cilësia e kapitalit njerëzor dhe intelektual që zotërojnë organiztat përgjithësisht trajtohet si një faktor kyc për diferencimin e tyre nga rivalët dhe për arritjen e rezultateve cilësisht të larta.(amstrong dhe Brown 2001) Vlerësimi i performacës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishëm të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ai fillon menjëherë pasi punonjësit merren në punë dhe vazhdon më tej gjatë gjithë procesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performancën e mëtejshme të tyre në vendin e punës. Vetëm kur ndihen të vlerësuar dhe të motivuar punonjësit mund të punojnë me efektivitet dhe nuk do të jenë të prirur të largohen nga ndërrmarja në të cilën janë punësuar. Vlerësimi i punonjësve është një proçes që ndodh vazhdimisht. Në çdo organizatë, eprorët vlerësojnë punonjësit, punonjësit vlerësojnë eprorët, punonjësit vlerësojnë njëri-tjetrin. Për organizatat problemi i vlerësimit të performancës shpesh shtrohet në proçedurën formale ose jo përmes së cilës duhet të bëhet vlerësimi i performacës së punonjësve të saj. Shqipëria e viteve të fundit e cila tashmë operon në tregje globale është ndeshur me praktikat e reja të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe koceptet moderrne të vlerësimit 10

11 të performacës. Sa janë të aplikuara praktikat formale të vlerësimit të punonjësve në administratën publike dhe sa të drejta ndihen këto praktika nga vetë punonjësit? Sistemet formale të vlerësimit përcakotohen si aktivitete të planifikuara, të organizuara dhe të kontrolluara, të bëra me qëllim që të vrojtohet, të matet, të gjykohet dhe të përmirësohet kontributi i punonjësve në objektivat e organizatës. Gjithashtu, formalizimi i aktivitetit të vlerësimit kërkon të përcaktohen kush do të vlerësojë dhe çfarë roli do të ketë punonjësi në vlerësim. Sistemi formal mund të përdoret për të përmirësuar vlerësimin prandaj ai duhet të mbështesë dhe inkurajojë manaxherin në vlerësimit e vazhueshëm të stafit. Përveç vlerësimeve formale përmenden edhe format joformale të vlerësimit të cilat shihen si vlerësim jozyrtar i bërë nga eprorët pa një strukturë të përcaktuar dhe që mund të realizohet në formë të pashkruar përditë. Përgjatë detyrës do të shihet fillimisht ekzistenca e një sistemi formal vlerësimi të performancës në administratën publike dhe më pas përmes shëmbullit konkret të INSTAT dhe formularëve të plotësuar nga punonjësit e këtij institucioni ekzistencën e mundëshme të një lidhje midis drejtesisë së vlerësimeve formale dhe informale të performancës nga eprorët dhe kënaqësisë në punë. Super (1957) hulumton nga një perspektivë njerëzore arsyet përse njerëzit punojnë. Ai sugjeroi që njerëzit punojnë (a) për të marrë njohje dhe mirënjohje, (b) për të fituar pavarësi dhe autonomi në vëndin e tyre të punës, (c) për të siguruar prestigj bazuar në vëndin e punës dhe detyrave që realizohen prej tij. Super (1957) gjithashtu raporton se shkalla e kënaqësisë në punë është e rëndësishme për individët nëse "dëshira për kushtet të këndshme dhe të efektshme të punës është një dëshirë për mjaftueshmërinë personale dhe për të fituar respektimin e të tjerëve në vendin e punës" (Super, 1957, f. 11). Shpjegimi se pse njerëzit punojnë shërben edhe si një rrugë për të formuar diskutimin e karrierës. Super (1957) gjithashtu raportoi se shkalla e kënaqshmërisë në punë është e rëndësishme për individët dhe "dëshira për kushtet e këndshme dhe të efektshme të punës është një dëshirë për mjaftueshmërinë personale dhe për të fituar respektin e të tjerëve" (Super, 1957, f. 11). 11

12 Shpjegimi se pse njerëzit punojnë shërben si një rrugë për të formuar diskutimin e karrierës. Siç përcaktohet nga El-Sabaa (2001), karriera profesionale përfshin "një evolvim të aktiviteteve të punës dhe të pozicioneve që individët provojnë dhe përjetojnë gjatë realizimit të punës së tyre me kalimin e kohës, si dhe qëndrimet, njohuritë dhe aftësitë që ata zhvillojnë gjatë gjithë jetës së tyre" (f. 2). Sipas Arthur, Hall, dhe Lawrence (1989), "karriera pasqyron marrëdhëniet mes njerëzve dhe pozitave zyrtare, konkretisht, institucioneve apo organizatave, dhe se si këto marrëdhënie ndryshojnë me kalimin e kohës" (f. 8). Karriera është e dobishme për planifikimin e qëllimeve, duke përfshirë planifikimin e vazhdimësisë dhe avancimit në kuadër të organizatës (Adamson, Doherty, dhe Viney, 1998). Sekuenca e përvojave dhe ndryshimet janë të ngulitura brenda pozicionit të punës dhe aktivitete të ndryshme që bëjnë kornizën e karrierës profesionale të një individi. Shtigjet e reja në zhvillim e karrierës janë shpesh jo-lineare, dinamike, dhe pa kufi (Baruch, 2004) duke rezultuar kështu në mundësitë të papërcaktuara zhvillimi karriere për menaxherët dhe punonjësit e ndryshëm. Zhvillimi i karrierës te individët ndihmon për ta bërë kuptimplotë kontekstin e tyre të punës dhe për të përcaktuar rrugët më të përshtatshme për ti shpërblyer, duke përfshirë statusin ekonomik dhe social të punonjësve (Adamson, 1997; Callanan,2003). Si rezultat i kësaj, perceptimet individuale të punonjësve në lidhje me zhvillimin e rrugëve të karrierës së tyre mund të ndikojnë në kënaqësinë e punës, përkushtimin e karrierës, dhe në performancë. Sektori publik dhe ai privat ndryshojnë nga njeri tjetri përveçse pronësisë në disa funksione bazë të menaxhimit të burimeve njerëzore sikurëse janë rekrutimi, seleksionimi dhe trajnimi. Përmirësimi i vazhdueshëm i këtyre funksioneve dhe përshtatja me praktikat europiane po krijon një afri midis sektorit privat edhe publik përsa i përket perfeksionimit të këtyre funksioneve që ndosha deri disa vite më parë nënvlerësoheshin dhe nuk konsideroheshin si një vlerë e shtuar për kompaninë. Është e rëndësishme të kuptohet perceptimi që punonjësit kanë për punën e tyre për të parë më tej drejtësinë në këtë perceptim dhe lidhjen që ekziston midis tij dhe mundësive të ardhshme për tu rritur në karrierë apo per sa kjo ndikon në kënaqësisë në punë. 12

13 Johns (1996) sugjeron që janë tre elemente më të rëndësishme për të kuptuar përfshirjen në një një karrierë (a) zhvillimi profesional, (b) angazhimin në aktivitete të përditëshme individuale dhe të përbashkëta organizative, (c) mbajtjen e një identiteti profesional. Për të kuptuar vlerësimin e punonjësve në administraten publike dhe perceptimin e tyre në lidhje me punën e realizuar duhet të shohim konceptimin që ekziston për karrierën nga punonjësit. Zhvillimi i Karrierës Sipas Gutteridge (1986), zhvillimi i karrierës paraqet rezultatet e krijuara nga integrimi i karrierës, planifikimit të aktiviteteve individuale me proçeset institucionale të menaxhimit të karrierës. Këto rezultate mund të përshkruhet në terma të veçanta, të tilla si më të mirë të vetë-kuptuarit dhe identifikimit të qëllimeve të karrierës dëshiruar, si dhe në aspektin e rezultateve organizative, të tilla si qarkullim të reduktuar të të punësuarve me vlerë dhe komunikimit më të mirë të për përmirësimin e mundësive të karrierës për punonjësit (pp 54-55). Nënprocesi i planifikimit të karrierës përfshin zgjedhjen e punës, zgjedhjen e organizatës, caktimin e vendeve të punës, dhe vetë-zhvillimit. Menaxhimit i karrierës përfshin gjetjen e punës dhe zhvillimin e karrierës, vlerësimit, trajnimi dhe zhvillimi, dhe planifikimin e vazhdimësisë (Gutteridge, 1986). Përveç kësaj, Gutteridge (1986) identifikoi disa tregues të veprimtarive efektive të zhvillimit të karrierës, duke përfshirë (a) arritja e objektivave individuale dhe organizative dhe qëllimet, (b) zbatimin e rrugëve të karrierës, (b) përmirësimi i performancës, (c) përfitimet e perceptuara nga sistemi i zhvillimit të karrierës, dhe (d) shprehje e qëndrimet karrierës. Teoria e motivimit të karrierës London (1983) dhe Mone (1987) paraqitën një model integrues të motivimit të karrierës, duke përfshirë vendimet e karrierës dhe sjelljet e karrierës.premisa themelore e modelit është i bazuar në racionalitetin ardhshëm dhe sugjeron se vendimet e karrierës dhe sjelljet janë parashikues të rezultateve dhe pritjet. Modeli i motivimi të karrierës i (London, 13

14 1983) propozon që motivimi i karrierë është një ndërlidhje shumëdimensionale që përfshin karakteristikat individuale dhe gjithashtu të organizatës. Performanca Sipas McCloy, Campbell dhe Cudeck (1994), performanca përfshin veprime që lidhen me qëllimet individuale dhe organizative. Më konkretisht, performanca është e lidhur me aftësinë në kryerjen e punës (Somers & Birnbaum, 1998). Orpen (1985) ka raportuar se performanca është ndikuar nga karakteristikat e punës, perceptimi i roleve të punës, dhe mbështetje perceptuar organizative duke përfshirë trajnimin dhe mësimin. Vroom (1994) shqyrtoi studime që lidhen me efektet e grupeve, mbikëqyrjes, përmbajtjen e punës, pagat, dhe shtigjet e karrierës. Gjetjet përfshijnë: (a) punonjësit kryejnë punën më efektive nëse ato jane të lidhura me arritjen e qëllimeve te percaktuara dhe (b) punonjësit kryejnë punën në mënyrë më efektive nëse shpërblimet përfshijnë paga, promovime, dhe njohje sociale. Shtysa drejt këtij punimi, lidhet njëkohësisht me një sërë tranformimesh të rëndësishme të shoqërise shqiptare, pas viteve 90. Në kohën e sotme, me tendenca të theksuara drejt globalizmit, kur novacioni është bërë element dominues në kontekstin e zhvillimeve ekonomiko-sociale, evidentimi i qartë i asaj që tashmë e quajmë shoqëri e njohurive, pozon sfida të reja ndaj bizneseve dhe menaxhimit të tij. Është e rëndësishme për të gjithë, e veçanërisht për menaxherët në cilindo sektor që ata punojnë, që të kuptohen mirë këto sfida, me qëllim që të rrisin shanset e suksesit nëpërmjet reagimeve më efektive. Realizimi i ndryshimeve sfiduese, rritja ekonomike, stabiliteti global dhe suksesi i biznesit, do të varen gjithnjë e më tepër nga menaxhimi dhe udhëheqja novative. Ashtu siç dihet, mjedisi në të cilin veprojnë sot organizatat, është në ndryshim të vazhdueshëm, dhe po bëhet gjithnjë e më i paparashikueshëm. Sektori publik, në ekonominë shqiptare, përdor gjithnjë tashmë e më shumë praktika menaxhimi konkurruese me ato të sektorit privat. 14

15 2.2. Vlerësimi i performancës Vlerësimi i përformancës- bërja e ditur punonjësve se çfarë kërkohet me ekzaktësi prej tyre me qëllim që ata të përmirësojnë performancën e tyre apo të ndryshojnë sjelljet e tyre, i ndihmon ata që të qëndrojnë të fokusuar. Feedback-u i herë pas hershëm i bën punonjësit që të vetëkorrigjohen vazhdueshmërisht dhe i jep atyre një ndjenjë kontrolli për rezultatet e performancës së tyre. Aftësia për të bërë ndryshime dhe për të përmirësuar performancën e tyre shpie në motivimin e punonjësve dhe i ndihmon ata që të përtërijnë përpjekjet e tyre. Menaxherët e burimeve njerëzore që përdorin matësa objektivë dhë shkencorë të performancës janë më të zotë për të motivuar më mirë forcën e tyre të punës. Paga e lidhur me performancën- Një nga praktikat më të mëdha të burimeve njerëzore që rrit motivimin është pagesa në varësi të performancës. Kjo praktikë është përdorur që në kohën e Tejlorizmit dhe përdoret me sukses nga organizatat dhe në ditët e sotme. Detyra e menaxhimit modern të burimeve njerëzore është të përcaktojë së sa do të jëtë paga e duhur për performance përkatëse. Kjo do të thotë që shpërblimi të jetë tërheqës për punonjësit dhe të mos jetë thjesht shpërblim monetar Mundësia për të marrë pjesë/ performuar Praktikat e burimeve njerëzore që shpien në krijimin e një mjedisi që garanton mundësinë e pjesmarrjes dhe të paraqitjes së performancës janë: Ti mbash punonjësit gjithmonë të informuar - Punonjësit duhen të njoftohen gjithmonë për hapjen e vëndeve të reja të punës brënda organizatës, për rotacionin në punë apo për punët e grupit. Të mundësosh punën në grup- praktikat e burimeve njerëzore që nxisin punën në grup apo punën ndërmjet departamenteve, i shtojnë punonjësve të tyre ndjesinë e të qënit pjesë e organizatës në tërësi dhe gjithashtu i ndihmojnë ata që t i fitojnë aftësitë të plota. Marrja e feedback-ut nga punonjësit praktika të tilla si survejimi i brëndshëm i cili bën të mundur përfitimin e sugjerimeve dhe feedback-ut nga punonjësit e ndihmon organizatën që të strukturojë më mirë praktikat e burimeve njerëzore dhe të motivojë punonjësit që të japin një performancë më të mirë. 15

16 Ndryshimi në konceptimin e menaxhimit të burimeve njerëzore në shekullin e XX, bëri që menaxhimi i burimeve njerëzore të mos ishte përgjegjësi vetëm e manaxherëve të burimeve njerëzorë, por edhe e atyre linearë (Guest, 2002). Shumë nga politikat dhe procedurat që zhvilloheshin për menaxhimin e burimeve njerëzore, ideoheshin nga menaxherët e lartë dhe mundësoheshin nga menaxherët e operacioneve me mbështetjen e manaxherëve të burimeve njerëzore. Vlerësimi i performancës është një element kritik në proçesin e menaxhimit të performancës por nuk është vetë proçesi i menaxhimit të performancës. Vlerësimi i performancës është një nënvendosje e menaxhimit të performancës dhe lidhet me proçesin formal të vlerësimit dhe të matjes së performancës së punonjësve ndaj objektivave të bashkëvendosura. Vlerësimi formal ndodh rregullisht, zakonisht cdo vit, megjithatë mund të ndodhë edhe më shpesh. Një vëzhgim nga Neale (1991) vazhdon të jetë depërtues: Vlerësimi është një temë mrekullisht e detyrueshme, e mbushur me paradokse dhe marrëdhënie dashurie- urrejtjeje dhe skemat e vlerësimit janë shumë të diskutueshme. Disa skema janë të njohura, me zell të tejskajshëm ungjillist, ndërsa të tjerat janë të paktën të urryera në mënyrë të barabartë dhe të vëna në lojë si kërcimi vjetor i shiut, raporti i fund semestrit, etj. (Neale, 1991) Një qëllim primar i dimensionit të vlerësimit të performancës së menaxhimit të performancës është të vlerësoje ose të masë arritjen e individit ose të skuadrës ndaj objektivave të bashkëvendosura. Kjo kërkon ushtrimin e gjykimit menaxhues në përmbledhje të objektivave cilësore dhe sasiore, dhe me gjykim vjen potenciali për subjektivitet dhe anësi. Matja e performancës paraqet sfida, dhe proçesi i vlerësimit të performancës duhet të njohë kufijtë e proçesit dhe të përpiqet ti drejtojë këto në dizenjimin e proçesit. Armstrong dhe Baron (2004) tregojnë që standartet e performancës duhet të lidhen me qëllime strategjike, fokusin në prodhimet, tregojnë faktin se është e vendosur si baza e matjes dhe jep një bazë të shëndoshë për fidbek. Si rezultat, vazhdon në bashkëvendosjen e objektivave në të cilat punonjësi duhet të kuptojë plotësisht se çfarë evidence do të kërkohet si bazë për matjen dhe arritjen e objektivave të performancës. 16

17 Përdorimi i vlerësimit te punonjësit Vlerësimi është një fenomen njerëzor natyral. Secili prej nesh vazhdimisht vlerëson të tjerët dhe vlerësohet prej tyre. Ne vlerësohemi, shpeshherë pa e ditur, nga publiku të cilit i shërbejmë, nga mbikqyrësit, nga kolegët, madje dhe nga vetja jonë. Vlerësimi është një udhëzues për veprim. Administratorët duhet të zgjedhin njerëz për promocion dhe për pozicione me përgjegjësi mbi bazën e përshtypjeve të tyre. Këto përshtypje bazohen në aftësitë e secilit dhe në faktin se sa do të kontribuonte ai në kryerjen efektive të shërbimeve. Ato nuk duhet të bazohen në paragjykime personale apo subjektive. Përdorimi i një programi zyrtar vlerësimi për një organizatë është metoda kryesore për të kryer kontrolle të rregullta, konsistente dhe objektive për personelin. Ky shënim teknik shërben si një propozim për drejtuesit dhe një ndihmë për mbikqyrësit për të kryer vlerësime efektive për punonjësit. Ai mbulon qëllimet, kohën dhe shpeshtësinë e vlerësimeve, standardet për kryerjen e punës, çfarë duhet parë gjatë një vlerësimi dhe çfarë duhet të merret në konsideratë gjatë një interviste vlerësimi. Lidhja e shpërblimeve me performancën Arritja e rezultateve superiore në krahasim me konkurentët kërkon ndër të tjera të gjendet dhe fokusi i duhur: Fokusi është në zhvillimin e strategjive të biznesit për arritjen e objektivave afatëgjatë dhe në rolin që luajne strategjitë e burimeve njerëzore në përgjithësi dhe strategjitë e shpërblimit në veçanti në mbështetjen e këtyre arritjeve (Amstrong dhe Brown, 2001). Brenda një proçesi menaxhimi lidhja mes performancës së punonjësit dhe shpërblimit janë të vetë-faktuara dhe shpesh të nevojshme, por ka një argument për të ndarë proçesin formal vlerësues nga ai joformal. Argumenti për ndarjen është që lidhja me pagën mund të prekë ndershmërinë e vetë-vlerësimit dhe të ndërhyje me objektivat e zhvillimit të proçesit vlerësues duke e transformuar efektivisht menaxherin nga një trajnues në gjykues. Punonjësi ka më pak të ngjarë të jetë vetë-kritik dhe të ekspozojë dobësinë dhe nevojat zhvilluese nëse do të ketë impakt në vendosjen e shpërblimit monetar. Shpërblimi në një kuptim të gjërë, ka të bëjë me pagën e punonjësve për punën e kryer si dhe përfitimet e tjera që ata marrin nga organizatat në të cilën janë punësuar. Aktualisht 17

18 termi shpërblim reflekton një trajtim më dinamik dhe më fleksibël. Në këndvështrimin e sotëm shpërblimi përfshin të gjthë ato që përmendëm më lart si dhe aspekte jo financiare dhe të motivimit të aplikuara në një kontekst bashkëkohor të burimeve njerëzore. Në një sere vendesh perëndimore, duke përfshirë këtu vecanërisht Amerikën dhe Britaninë të bërë këtë dallim në konceptimin e shpërblimit në krahasim me të kaluarën përdoren termat paga e vjetër dhe paga e re. Paga e vjeter ka qënë e karakterizuar nga administrimi burokratik i pagave, organizimi hierarkik, vlerësimi strikt i punës dhe sisteme të shkallëzuara (grade systems), si dhe ndarje të pagës nga objektivat strategjikë të organizatës. Koha dhe shpeshtësia e vlerësimeve Kryerja e rregullt e vlerësimeve duhet të bëhet në intervale kohe të caktuara.organizatat mund ti caktojnë këto intervale sipas kushteve të tyre individuale. Shumë organizata i punësojnë nëpunësit mbi bazën e periudhës së provës. Kjo periudhë është tre, gjashtë muaj deri në një vit për të parë nëse nëpunësi është i kualifikuar për të kryer punën. Nëse ekziston një sistem i tillë, vlerësimi duhet të bëhet në mes të periudhës së vlerësimit dhe pastaj përsëri në fund të saj. Pas kësaj të gjithë punonjësit duhet të marrin të paktën një vlerësim nga mbikqyrësi i tyre. Duhet të kihet parasysh që periudha e provës shërben për t i dhënë mundësi drejtuesit që ta heqë një nëpunës nga puna nëse ai nuk e kryen mirë atë. Megjithatë vlerësimi në fund të kësaj periudhe duhet të përmbajë një deklaratë nga mbikqyrësi, ku ai rekomandon apo jo mbajtjen permanente të punonjësit në punë. Vlerësimet e rregullta duhet të bëhet nga departamenti i personelit ose shefi i administratës Secili nga mbikqyrësit duhet të lajmërohet në avancë për datën. Qëllimet e vlerësimit Vlerësimi i kryerjes së punës është një mënyrë për të sqaruar se çfarë pritet nga puna. Ajo ndihmon zhvillimin e standardeve për punë të kënaqshme, duke cilësuar sasinë dhe cilësinë e punës së pranueshme dhe të përshtatshme për një punë të caktuar. Kjo bëhet për të mirën e nëpunësit, mbikqyrësit dhe organizatës. 18

19 Vlerësimi i kryerjes së punës duhet të evidentojë pikat e dobëta dhe të forta në arritjet e punës së secilit dhe të këshillojë në mënyrë objektive nëpunësit mbi bazën e këtyre vëzhgimeve. Në këtë mënyrë vlerësimi i personelit bëhet një pjesë e planit individual të nëpunësve në proçesin e vendosjes së qëllimeve dhe objektivave brenda një departamenti. Kjo gjë e ndihmon atë dhe mbikqyrësin të kryejnë punën me kënaqësi dhe efektivitet. Vlerësimi i punonjësit krijon një bazë objektive për veprimet e personelit. Ai është një ndihmesë për emërimet dhe promocionet, krijon bazën për të përcaktuar rritjet e pagave dhe shpërblimet dhe mund të përdoret edhe për të përcaktuar rradhën e mbajtjes në punë kur del nevoja e reduktimit të stafit. Ai shërben gjithashtu si një ndihmesë për Zyrën e Personelit për përcaktimin e politikave dhe proçedurave të reja. Ato shërbejnë si kontroll për kërkesat e kualifikimit, shqyrtimit, nevojat e trainimit dhe për të zbuluar rastet kur punonjësit nuk janë të përshtatshëm për punën ku janë caktuar. Së fundi Vlerësimi i Nëpunësit ndihmon edhe mbikëqyrësin të kuptojë se si po e kryen ai vetë punën e tij. Puna e nëpunësit, në një kuptim, reflekton edhe mbikqyrjen që i kryhet atij. Pse na duhet vlerësimi i performancës? Suksesi i një institucioni varet shumë nga mënyra sesi punonjësit i realizojnë detyrat e tyre. Qëllimi i vlerësimit të përformancës është që punonjësit të njohin pikat e tyre të forta dhe të dobëta gjatë përmbushjes së detyrave të caktuara. Njohja e tyre krijon mundësinë që të punohet për të bërë përmirësimet e nevojshme.vlerësimi i performancës së punonjësit duhet të kryhet në mënyrë periodike duke përdorur metodën e përshtatshme. Sot përdoren disa metoda, njëherazi të dobishme dhe inovative, për vlerësimin e performancës. 19

20 2.3. Metodat e vlerësimit të performancës Metoda LART-POSHTË Sipas kësaj metode, është eprori i punonjësit ai që përgatit vlerësimin e performancës. Eprori direkt është personi më i përshtatshëm për të realizuar vlerësimin e performancës, pasi marrëdhënia e drejtpërdrejtë me punonjësin i lejon që të ndjekë nga afër përmbushjen e detyrave të vartësit të tij, gjatë një viti pune.nëse punonjësi do të ketë pyetje lidhur me mënyrën sesi është vlerësuar dhe sesi mund të përmirësohet, të gjitha përgjigjet mund të jepen nga eprori direkt, i cili ka ndjekur rregullisht punën e tij.gjatë vlerësimit të performancës përmes kësaj metode, së bashku me eprorin mund të jetë i pranishëm edhe një specialist i njësisë së burimeve njerëzore. Metoda PËRSHKRUESE/ESE Kjo metodë vlerësimi merr kohë, pasi eprorit i kërkohet të japë informacion të plotë lidhur me performancën e vartësit, duke përshkruar shkurtimisht në formë eseje: pikat e tij/të saj të forta dhe të dobta, fushën e ekspertizës apo aspektet të cilat duhen përmirësuar. Përparësia kryesore e kësaj metode është se ajo krijon mundësinë për një komunikim të hapur epror vartës. Metoda MENAXHIM SIPAS OBJEKTIVAVE Sipas kësaj metode vlerësimi, objektivat e punës të punonjësit përcaktohen në përputhje me objektivat e punës të të gjithë institucionit. Në çdo fillim viti, eprori dhe punonjësi përcaktojnë së bashku kriteret e ndryshme mbi bazën e të cilave do të realizohet vlerësimi i performancës. Punonjësi vlerësohet në mënyrë periodike lidhur me mënyrën sesi është duke i përmbushur objektivat e punës së tij/të saj. Metoda e VET-VLERËSIMIT Sipas kësaj metode punonjësit i jepet një formular ku ata e vlerësojnë vetë performancën e tyre mbi bazën e disa kritereve. Performanca vlerësohet në të njëtën kohë edhe nga eprori. Gjatë vlerësimit përfundimtar si eprori ashtu edhe punonjësi krahasojnë me njëritjetrin vlerësimet e tyre. Në rastin ideal, vlerësimi i punonjësit me atë të eprorit do të 20

21 duhet të jenë të përafërt, duke prezumuar se vlerësimi i realizuar nga ana e punonjësit për veten e tij ka qënë i sinqertë. Nëse vlerësimet janë të ndryshme, punonjësi duhet të kërkojë nga eprori se cilat janë aspektet për të cilat ai/ajo duhet të përpiqet të përmirësojë performancën. Metoda 360 Kjo është metoda më popullore për vlerësimin e performancës.sipas saj Drejtoria e Burimeve Njerëzore mbledh opinionet lidhur me performancën në punë të Punonjësit / punonjëses nga cilido që ka pasur bashkëpunim me të, duke nisur nga bashkëpunëtorët, eprorët, vartësit etj. Secili prej tyre e vlerëson punonjësin/en mbi bazën e përshtypjeve të krijuar gjatë punës me të. Të gjithë së bashku ofrojnë mundësinë e realizimit të një vlerësimi të drejtë, pasi çdo përshtypje e tyre mbetet e panjohur për të tjerët. Në përfundim të proçesit të vlerësimit një punonjës/e nga Drejtoria e Burimeve Njerëzore përmbledh të gjitha vlerësimet dhe bën të ditur rezultatin përfundimtar të vlerësimit të performancës. Metoda KOLEGU PER KOLEGUN Kjo metodë nuk është shumë popullore, megjithatë aplikohet nga institucionet në disa rrethana të caktuara.sipas saj kolegët vlerësojnë performancën e njëri-tjetrit. Logjika e kësaj metode është se vetëm kolegët të cilët kryejnë punë të ngjashme mund të kuptojnë realisht dhe më mirë problematikat që lindin gjatë përmbushjes së punës dhe mund të japin një vlerësim më të drejtë. Nga ana tjetër, nëse midis kolegësh ka konkurrencë, ekziston rreziku që ata të japin një vlerësimmë të ashpër për njëri-tjetrin.kjo metodë mund të aplikohet nga një epror i cili është i sapoardhur në punë dhe akoma nuk është familjarizuar me të gjitha proceset e saj. Metoda GRAFIKE Kjo metodë përdoret në ato institucione/organizata ku ofrohet produkt i matshëm. Secili punonjës vlerësohet në bazë të sasisë së produktit të ofruar duke bërë një paraqitje grafike të punës. Kjo metodë vlerësimi është shumë e përpiktë dhe objektive. 21

22 Metoda MATRIKS Kjo lloj metode vlerësimi funksionon mirë në ato institucione/organizata ku ka më shumë se një epror/menaxher i cili ndërvepron me një grup pune.në bazë të sistemit matriks, një punonjës vlerësohet nga disa eprorë mbi bazën e kritereve të ndryshme. Punonjësit i jepen pikë të caktuara për kategori të ndryshme, nga menaxherë të ndryshëm. Mbi bazën e këtyre pikëve ndërtohet një mesatare dhe jepet një pike përfundimtare për secilën kategori. Kjo metodë është shumë e përshtatshme në rastin kur punonjësit raportojnë tek disa eprorë. Vlerësimi i perfomancës duhet të jetë një proces pozitiv. Qëllimi i këtij procesi është të ndihmohet punonjësi në punë e tij. Vlerësimi i performancës nuk duhet të përdoret asnjëherë për të dëmtuar punonjësin Shërbimi civil Shërbimi civil shqiptar Shërbimi civil në Shqipëri rregullohet nga Ligji nr:8549, datë Statusi i nëpunësit civil, i cili shfuqizoi Ligjin nr:8095, date 21/03/1996 Për Shërbimin Civil në Republikën e Shqipërisë, përveç dispozitave për funksionarin politik të cilat mbetën në fuqi. Aktualisht, në kuadër të Reformës në Administratën Publike është pergatitur nga Departamenti i Administratës Publike në bashkëpunim me SIGMA-n projektligji Për nëpunësin civil, versionin e të cilit (15 korrik 2011). SIGMA (Support for Improvement in Governance and Management) është një inisiativë e përbashkëte BE-së dhe OECD ( Organizata për BashkëpunimEkonomik dhe Zhvillim) e lançuar për t u orfuar mbështetje vendeve lidhur me reformën në administratën publike. Në vitin 2012 (përmes projktit IPA) i cili ofron asistencë për vendet kandidate dhe potencialisht kandidate për antarësimin në BE, ku tek këto të fundit bën pjesë edhe Shqipëria. 22

23 Organet kompetente për administrimin e shërbimit civil Këshilli i Ministrave: i cili përcakton drejtimet kryesore të politikave shtetërore në shërbimin civil, kontrollon zbatimin e këtyre politikave dhe i raporton Kuvendit të paktën një herë në vit për gjendjen në shërbimin civil. Këshilli i Ministrave nxjerr akte nënligjore për zbatimin e ligjit Statusi i nëpunësit civil dhe krijon Departamentin e Administratës Publike (DAP). Departamenti i Administratës Publike, kompetencat e të cilit janë përcaktuar në nenin 4, pika 4, të ligjit nr: Në mënyrë të përgjithshme DAP zhvillon, zbaton dhe mbikqyr zbatimin e politikave qeveritare në shërbimin civil dhe çështje të tjera në lidhje me personelin.në kompetencat e veçanta të DAP përfshihet ndër të tjera, duke cituar si më poshtë: iv) përgatit dhe publikon udhëzime të përgjithshme, procedura, manuale dhe formularë për: Përshkrimin, klasifikimin dhe vlerësimin e pozicioneve të punës për nëpunësit civil. Komisioni i Shërbimit Civil (neni 5, pika 1), është një institucion i pavarur, i ngarkuar me mbikqyrjen e menaxhimit të shërbimit civil në të gjitha institucionet që hyjnë në fushën e veprimit të ligjit Statusi i nëpunësit civil. Në nenin 8, pika 1 (a) përcaktohet se KSHC ka si kompetencë zgjidhjen e ankesave ndaj vendimeve lidhur me pranimin në shërbimin civil, periudhën e provës, ngritjen në detyrë,lëvizjen paralele, vlerësimin, masat disiplinore dhe të drejtat e nëpunësit civil. Vlerësimi i rezultateve individuale në punë. (neni 16) Vendimet për periudhen e provës, ngritjen në detyrë, lëvizjen paralele sipas neneve 14, 15 dhe 27 të këtij ligji, bazohen mbi vlerësimin e rezultateve individuale në punë. Periudha e vlerësimit është një vit kalendarik. Këshilli i Ministrave nxjerr aktet nënligjore për mënyrën e vlerësimit të rezultateve individuale në punë për të gjithë institucionet e administratës publike të nivelit qendror dhe vendor. 23

24 2.5 Modeli Shqiptar Modeli shqiptar, i zgjedhur për vlerësimin e rezultateve individuale në punë bën një kombinim të metodës së menaxhimit sipas objektivave, metodës lart-poshtë ose epror-vartës dhe metodës përshkruese, kjo e fundit vetëm për pjesën që lidhet me vlerësimin e aftësive themelore. Baza nënligjore Udhëzim nr.2, datë 7/07/2000 Për sistemin e vlerësimit të arritjeve vjetore individuale të nëpunësve civilë, i ndryshuar me udhëzimin nr.5 datë 19/12/ Ngarkohet Departamenti i Administratës Publike të administrojë procesin e vlerësimit të arritjeve vjetore individuale të nëpunësve civilë si dhe të sigurojë trajnimin e nevojshëm për zbatimin e frutshëm të tij. Vendimi nr.231, datë Për pranimin në shërbimin civil dhe periudhën e provës, i ndryshuar; Pika 26: Në fund të periudhës së provës, bazuar në përshkrimin e punës, rezultatet e trajnimit dhe vlerësimin e rezultateve individuale në punë, eprori direkt vendos: a) Konfirmimin si nëpunës civil b) Largimin nga shërbimi civil c) Shtyrja e periudhës së provës deri në gjashtë muaj të tjerë një herë të vetme kur është i mendimit se nëpunësi ka nevojë për një periudhë prove më të gjatë për shkak të kompleksitetit të vendit të punës. 2.6 Bazat e sistemit Të gjithë punonjësit e shërbimit civil i nënshtrohen një sistemi vlerësimi vjetor për mbarëvajtjen e tyre në punë. Vlerësimi i mbarëvajtjes në punë të bazohet në arritjen e objektivave për çdo vend pune dhe në aftësitë kryesore që nevojiten për të kryer detyrat. 24

25 Vlerësimi i përgjithshëm të bëhet në katër nivele të mbarëvajtjes në punë që janë shumë mirë, mirë, kënaqshëm dhe jomajftueshëm. Tri nivelet e para janë vlerësime pozitive që lidhen drejtperdrejt me procedure e konfirmimit në fund të periudhës së provës, të lëvizjes paralele dhe ngritjes në detyrë. Gjithashtu për këto tri nivele, nëpunësi civil shpërblehet në vlerë monetare në fund të vitit të vlerësimit të rezultateve individuale, ndërkohë që niveli 4 është vlerësim negativ. Normalisht, vlerësimi kryhet nga eprori i drejtpërdrejtë, por në raste të veçanta mund të zbatohen procedura të tjera.për rastet e veçanta procedura vendoset nga bashkëpunimi i njësisë përgjegjëse për menaxhimin e burimeve njerëzore të institucionit përkatës dhe Departamentit të Administratës Publike. Në rastet kur procedura e parashikuar në këtë udhëzim nuk është ndjekur në mënyrë korrekte, DAP në rolin e administruesit të procesit të vlerësimit të arritjeve vjetore këshillon zyrtarisht institucionin përkatës për respektimin e procedurës,duke vendosur zyrtarisht për ecurinë normale të saj. Proçes kompleks Vlerësimi i arritjeve vjetore është një proces kompleks, i cili nëse nuk vlerësohet si duhet rrezikon të kthehet në një proces subjektiv. Menaxherët e çdo institucioni duhet të kuptojnë se vlerësimi i arritjeve vjetore ndikon në rritjen e performancës së punonjësve dhe nuk përdoret si mjet për shkaktimin e konflikteve ndërmjet eprorit dhe vartësit/ve. Duke qënë se menaxherët janë përgjegjës për motivimin e vartësve të tyre, për të kryer një punë me nivel të lartë duhet të mbajnë parasysh se në një mjedis pune ku ekzistojnë marrëdhënie konfliktuale, motivimi i punonjësve është i ulët duke ndikuar negativisht në performancën e përgjithshme të sektorit / drejtorisë / institucionit. Vlerësimi është i hapur për punonjësit dhe duhet të miratohet e nënshkruhet nga eprori i drejtpërdrejtë i zyrtarit që bën vlerësimin. Punonjësi përkatës, pavarësisht se mund të mos jetë dakort me nivelin e vlerësimit të bërë nga eprorët e vetë, duhet të nënshkruajë në seksionin E, ku të dëshmojë për marrjen e njoftimit të vlerësimit të rezultateve personale. 25

26 Viti i vlerësimit Vlerësimi bëhet mbi bazën e mbarrëvajtjes në punë për një periudhë 12 mujore që fillon nga 1 nëntor deri në 31 tetor të vitit pasardhës. Në fillim të vitit të vlerësimit të gjithë punonjësit, si ata që do të vlerësohen ashtu edhe ata që do të bëjnë vlerësimin, duhet të njohin objektivat e punës mbi të cilat do të bëhet vlerësimi. Gjatë gjithë vitit Eprori Raportues do të vëzhgojë mbarëvajtjen e punonjësit dhe duhet të vërë në pah çdo çështje të veçantë apo problem sapo ato lindin, sipas përgjegjësisë që ata kanë si eprorë raportues. Raportues dhe Kundërfirmues nën varësinë e tyre, për nivelet e vlerësimit të përgjithshëm të mbarëvajtjes që duhen zbatuar në mënyrë që të përmbushen objektivat e përgjthshëm të vlerësimit. Procesi i vlerësimit mbaron deri në 15 nëntor, ndërsa shqyrtimi i ankesave përfundon deri në fund të muajit nëntor. Viti kalendarik i vlerësimit është organizuar në këtë mënyrë për të lidhur rezultatet individuale me komponentin e pagës Shtesa për rezultate në punë Raporti i vlerësimit Vlerësimi vjetor i mbarëvajtjes bëhet duke plotësuar një formular standart. Formulari përbëhet nga pesë pjesë; a. Gjeneralitetet e punonjësit b. Qëllimi dhe objektivat e vendit të punës dhe vlerësimi i mbarëvajtjes në punë mbi bazën e arritjes së objektivave c. Vlerësimi i mbarëvajtjes në punë mbi bazën e aftësive kryesore d. Komentet e përgjithshme të zyrtarit raportues dhe zyrtarit kundërfirmues e. Firma e punonjësit 26

27 KAPITULLI III: Menaxhimi i burimeve njerëzore, vlerësimi i performancës në INSTAT 3.1. INSTAT si komponent përbërës i sistemit statistikor evropian Të gjendur përballë sfidave mjaft të rëndësishme të marra përsipër nga shteti shqiptar në zbatim të MSA-së, të cilat janë reflektim i kërkesave të BE-së për standarde të caktuara, si dhe duke patur parasysh ambientin global ekonomiko-social në zhvillim gjithnjë e më tepër, përshpejtuar sidomos me hyrjen e teknologjive moderne të komunikimit e përpunimit të informacioneve, jemi të detyruar në mënyrë të pashmangshme të futemi në një vorbull të tillë: të kapim standardet dhe, më tej, të ecim paralelisht me nivelin e shteteve të tjera anëtare të BE-së. Siç do ta shpjegojmë më poshtë, sistemit statistikor shqiptar, e veçanërisht INSTAT-it i ngelet një rrugë mjaft e gjatë dhe e vështirë për përballimin e këtyre sfidave. Statistikat zyrtare janë informacioni i prodhuar, i përpunuar dhe i publikuar nga qeveritë kombëtare, agjencitë e tyre dhe organizmat ndërkombëtare që janë të lidhura,me to. Ligji nr. 9180, datë Për statistikat zyrtare, në nenin 2 i përkufizon statistikat zyrtare si: informacion sasior dhe përfaqësues për situatën ekonomike, demografike, sociale dhe mjedisore në Shqipëri, i prodhuar nga ose nën autoritetin e INSTAT-it, në kuadrin e programit të statistikave zyrtare. Burimet për prodhimin e statistikave zyrtare vijnë nga tre drejtime: burimet administrative të tërhequra zyrtarisht nga institucionet që i disponojnë këto të dhëna, vrojtimet të cilat kryhen duke intervistuar njësitë statistikore dhe burimet e tërthorta, të cilat përdoren për nxjerrjen e produktit statistikor në rrugë të tjera të njohura metodoligjikisht. Statistikat zyrtare përfshijnë një diapazon të gjerë fushash, ku më të rëndësishmet mund të përmendim: të ardhurat dhe shpenzimet, tregtia e jashtme, demografia, shëndeti dhe arsimi, punësimi, niveli i jetesës, prodhimi i brendshëm bruto, inflacioni, etj. Institucioni 27

28 kryesor i ngarkuar me ligj për prodhimin e statistikave zyrtare është Instituti i Statistikave INSTAT. Ky institucion prodhon rreth 80% të totalit të indikatorëve zyrtarë statistikorë që prodhohen në Shqipëri. Pjesa tjetër mbulohet nga agjencitë e tjera statistikore të cilat janë të parashikuara në PSZ dhe të ngarkuara të prodhojnë statistika sipas përcaktimeve në këtë material. Agjencitë e tjera statistikore që operojnë në Shqipëri janë: Banka e Shqipërisë Ministria e Financave Ministria e Bujqësisë, Ushqimit dhe Mbrojtjes së Konsumatorit Ministria e Ekonomisë, Tregtisë dhe Energjetikës Ministria e Mjedisit, Pyjeve dhe Administrimit të Ujërave Aktivitetet kryesore statistikore të këtyre agjencive fokusohen në: a) Përcaktimin e bazës metodologjike në bashkëpunim me INSTAT-in; b) Zbatimin e kërkimeve statistikore; c) Publikimin e të dhënave (rezultatet e të cilave janë të integruara me statistikat zyrtare të prodhuara nga INSTAT-i) Gjendja e burimeve njerëzore në INSTAT Institucioni kryesor i cili prodhon rreth 80% të të gjithë statistikave zyrtare në vend, është INSTAT. Në të janë të punësuar rreth 250 punonjës, ku 201 prej tyre punojnë me kohë të plotë, ndërsa 49 të tjerë, kryesisht kontrollorë e mbikëqyrës, janë të kontraktuar me kohë të pjesshme gjatë vitit. Nga 201 punonjës të INSTAT-it, 52 prej tyre janë të shpërndarë në rrethe dhe kryejnë rolin mbështetës për organizimin dhe mbledhjen e të dhënave qoftë administrative, ashtu dhe nëpërmjet vrojtimeve që kryhen brenda zonës që mbulojnë. Pjesa tjetër është e përqendruar në qendrën e institucionit, në Tiranë. Struktura 28

29 organizative e institucionit i është nënshtruar lëvizjeve të shpeshta gjatë viteve të fundit, në mënyrë që të gjendet forma optimale e menaxhimit të kapaciteteve njerëzore dhe financiare, si dhe t i përshtatet kërkesave të kohës për prodhimin e statistikave sipas standardeve të parashikuara. Instituti i Statistikave (INSTAT) është institucion qendror, person juridik publik. Ushtrimi i aktivitetit të tij rregullohet me Ligjin nr. 9180, datë Për Statistikat Zyrtare, Flet. Zyrtare nr. 12, fq Organet drejtuese të INSTAT-it janë: a) Këshilli i Statistikave, i përbërë nga 11 anëtarë, me përfaqësues nga agjensitë statistikore, bota akademike dhe shoqëria civile. b) Drejtori i Përgjithshëm, i cili emërohet nga Kryeministri me propozim të Këshillit të Statistikave. Nëpunësit e INSTAT-it, specialistët dhe drejtuesit gëzojnë statusin e nëpunësit civil, në përputhje me ligjin nr. 8549, datë Për statusin e nëpunësit civil, (Flet. Zyrtare nr. 36, Fq. 1381). Numri i përgjithshëm i stafit të institucionit (përfshirë edhe atë të Zyrave Rajonale) miratohet çdo fillim viti me vendim të veçantë të Këshillit të Ministrave. Nga qershori 2006 deri në qershor të vitit 2010 INSTAT ka patur në organikë 163 punonjës, të ndarë midis Drejtorisë Qendrore dhe Zyrave Rajonale në 36 rrethe. Gjatë kësaj periudhe struktura organizative e institucionit përbëhej nga një drejtori për prodhimin e statistikave, një drejtori për teknologjinë e informacionit dhe një drejtori për shërbimet mbështetëse. 29

30 Figura 1 : Organigrama e INSTAT-it 2013 Në kontekstin e angazhimeve të marra për përmbushjen e detyrimeve që rrjedhin nga MSA si dhe bazuar në Vendimin e Parlamentit nr. 153, dt Për miratimin e Programit të Statistikave Zyrtare për periudhën (Flet. Zyrtare nr. 10, fq. 337), duke patur parasysh edhe kërkesën gjithnjë e në rritje për të dhëna statistikore, të cilat kërkohet të jenë të besueshme e cilësore, është konsideruar si domosdoshmëri riorganizimi i strukturës së institucionit. Struktura e re është ngritur bazuar në Urdhrin e Kryeministrit nr. 142, dt Për miratimin e strukturës dhe organikës së Institutit te Statistikës. Struktura e re organizative është e ndërtuar nga një Drejtori i Përgjithshëm dhe shtatë drejtori si më poshtë: 30

31 Drejtoria e Statistikave Sociale; Drejtoria e Statistikave Ekonomike; Drejtoria e Llogarive Kombëtare; Drejtoria e Teknologjisë së Informacionit; Drejtoria e Anketave pranë Familjeve Drejtoria e Statistikave të Bujqësisë dhe Mjedisit Drejtoria e Integrimit Europian, Kordinimit të Projekteve e Publikimeve Drejtoria e Burimeve Njerëzore dhe Shërbimeve Mbështetëse. Drejtoria e Statistikave Sociale përfshin tre sektorë. Sektori i statistikave demografike dhe juridike merret me përpunimin dhe nxjerrjen e të dhënave mbi popullsinë dhe demografinë. Sektori i shëndetësi-arsimit përpunon të dhënat në fushën e shëndetit dhe arsimit. Sektori i analizave Socio-Demografike dhe Gjinore mat përpunimin e indikatorëve lidhur me karakteristikat ekonomiko-sociale të familjeve, nëpërmjet kryerjes së vrojtimeve të ndryshme,etj. Drejtoria e statistikave ekonomike merret me prodhimin e statistikave bazike të ndërmarrjeve me aktivitet ekonomik jobujqësor. Në përbërje të saj përfshihen tetë sektorë.si sektorë kryesorë në këtë drejtori mund të përmendim: Sektori i statistikave të çmimeve është përgjegjës për përllogaritjen dhe publikimin e Indeksit të çmimeve të konsumit mujor, indeksin e çmimeve të prodhimit tremujor, rinovimin sipas standardeve të EUROSTAT-it të indeksit të kostos në ndërtim. Sektori i statistikave afatgjata të ndërmarrjeve ka për detyrë përmirësimin sasior dhe cilësor të statistikave të njësive ekonomike jobujqësore që operojnë në të gjithë territorin e Shqipërisë. Sektori i statistikave afatshkurta të ndërmarrjeve ka për detyrë përmirësimin sasior dhe cilësor të statistikave të njësive ekonomike jobujqësore që operojnë në të gjithë territorin e Shqipërisë. 31

32 Drejtoria e Llogarive Kombëtare është krijuar duke patur parasysh rëndësinë e zhvillimit të treguesve të llogarive kombëtare, objektivat afatshkurtër dhe afatgjatë të rekomanduara në planet strategjike për këto fusha. Në përbërje të kësaj drejtorie janë përfshirë pesë sektorë. Sektori i llogarive kombëtare vjetore ka si objektiv kryesor vlerësimin e treguesve të llogarive kombëtare vjetore, mbështetur në metodën e prodhimit të çmimeve korrente e konstante, vlerësimet e shpejta dhe përfundimtare. Sektori i llogarive kombëtare tremujore ka si objektiv vlerësimin e treguesve të llogarive kombëtare tremujore. Sektori i llogarive kombëtare për zhvillim ka si objektiv kryesor vlerësimin e treguesve të llogarive kombëtare vjetore mbështetur në metodikën e shpenzimeve (vlerësimet e shpejta dhe përfundimtare) si dhe ndërmerr aktivitete për vlerësimet sipas sektorëve institucionalë, ndërtimin e tabelave burime-përdorime, etj, si dhe në kuadër te kërkesave të Eurostata-tit janë krijuar dhe dy sektorë të rinj:sektori sintez i Llogarive Kombëtare dhe Sektori i Llogarive Kombë tare të Administratës Publike, Qëndrore dhe Rajonale. Drejtoria e Teknologjisë së Informacionit kujdeset për të krijuar një mjedis të përshtatshëm teknologjik për nxjerrjen e statistikave nëpërmjet kryerjes së aktiviteteve statistikore. Gjithashtu kjo drejtori kujdeset për mirëmbajtjen e regjistrave, realizimin e mbështetjes metodologjike të aktiviteteve statistikore, krijimin e mirëmbajtjen e bazës hartografike. Në këtë drejtori përfshihet Sektori i teknologjisë së informacionit (IT) që, në bashkëpunim me sektorët e tjerë, zhvillon dhe mirëmban aplikimet informatike, Sektori i administrimit të rrjetit dhe serverëve krijon dhe mirëmban një mjedis kompjuterik të sigurtë nga ndërhyrjet e brendshme e të jashtme. Sektori i regjistrave krijon dhe mirëmban dhe përditëson regjistrat në bashkëpunim me sektorët e prodhimit të statistikave. Sektori i hartografisë ka për objektiv të krijojë dhe mirëmbajë bazën hartografike dhe të mbështesë sektorët e prodhimit të statistikave me mjetet që ka në dispozicion për lokalizimin e njësive të anketimit si dhe ndihmon në publikimin e të dhënave. Sektori i metodologjisë mbështet metodologjikisht aktivitetet statistikore. Drejtoria e Burimeve Njerëzore dhe Shërbimeve Mbështetëse kujdeset për mbështetjen në kohë me personel dhe bazë materiale drejtoritë e institucionit, siguron organizimin e trajnimeve që ndihmojnë në rritjen e kapaciteteve profesionale të stafit. Brenda drejtorisë 32

33 operojnë, Sektori i Financës,Sektori i burimeve njerëzore ku bëjnë pjesë edhe një jurist, specialist personeli, si Sektori i Shërbimeve me specialistë të tjerë mbështetës. Drejtoria e statistikave të Bujqësisë dhe Mjedisit u krijua si drejtori pas rregjistrimit të përgjithshëm tëbujqësisë i kryer nga INSTAT në Tetor 2012 me krijimin e nje rregjistri të plote statistikor me informacion për kryerjen e anketave bujqesore. Kjo drejtori ka në përberjen e saj 5 sektorë: Sektori i statistikave të Tokës dhe Prodhimit bimor, Sektori i statistikave te Blegtorise dhe Peshkimit, Sektori i statistikave të Mjedisit dhe Pyjeve, Sektori i Çmimeve, Sektori i Manaxhimit të Anketave. Drejtoria e Integrimit Europian, Kordinimit të Projekteve e Publikimeve: krijuar në kuadër të koordinimit të punës për përmbushjen e detyrimeve te krijuara nga marreveshja e të MSA-së, të cilat janë reflektim i kërkesave të BE-së për standarde të caktuara. Numri aktual i personave që punojnë pranë institucionit është 250 në vend të 163 punonjësve që ishte me strukturën e mëparshme. 149 specialistë punojnë me kohë të plotë në qendrën e institucionit, ndërsa 52 të tjerë në drejtoritë rajonale. Shkalla e kualifikimit arsimor të punonjësve të INSTAT-it është e lartë.në dekadën e fundit nuk ka patur lëvizje të mëdha nga institucioni, pavarësisht pagës relativisht të ulët që ka qenë para vitit Një ndër shkaqet kryesore të kësaj qëndrueshmërie mendojmë se ka qenë fakti se 76% e të punësuarve përbëhej nga gjinia femërore. Sipas studimit të Keaveny dhe Inderrieden (2000) dhe Abbott (1993), është arritur në përfundimin se gratë tentojnë të jenë më të kënaqura sesa burrat me nivelin e dhënë në pagës, pavarësisht se ato janë të paguara më pak. 1 Në fillimet e para, për shkak të vetë brishtësisë që kanë patur institucionet publike, mendojmë se punësimi në to ka qenë më tepër shqetësim i gjinisë femërore duke pranuar riskun e pagës së ulët dhe qëndrueshmërinë e saj, sesa lëvizjet në vende të tjera me qëndrueshmëri jo të sigurtë. Sipas Tabelës nr vihet re se gjatë katër viteve të fundit ( ) janë larguar nga institucioni 23 persona, ku pjesa më e madhe zihet nga ata që kanë kaluar nga sektori publik në atë 1 Timothy.J.Keaveny & Edward.J.Inderrieden Gender differences in pay satisfaction and pay expectation., Journal of Managerial Issues, 12 (3):

34 privat (39.1) ose nga sektori publik në një tjetër publik (26%). Personat e lëvizur brenda sektorit publik kanë synuar shkallë më të lartë pozicioni ose punësim më të përshtatshëm për kërkesat e tyre. Gjithashtu, edhe pse mund të duket e ulët, 21.7% e të larguarve e zënë ata për arsye emigrimi. Ndërkohë, vihet re se numri i të ardhurve në institucion është shumë më i madh se ai i të larguarve (pothuajse trefish). Një pjesë e vogël e tyre (6.8%) kanë ardhur nga sektori privat ose emigracioni, (16.2 %) nga sektori publik dhe, pjesa dërrmuese (77.0%) janë studentë të sapodiplomuar. Kjo tregon se rekrutimi i jashtëm zë numrin më të madh duke qenë se përbëhet nga studentë të sapodiplomuar dhe një përqindje shumë e vogël e përbërë respektivisht nga të ardhurit nga sipërmarrës privatë dhe të papunë. Tabela 1 : Lëvizjet e personelit dhe shkaqet Sektor Sektor Emigracion Të Të tjera Gjithsej Jopublik Publik sapodiplomuar Të larguar Të ardhur Sa i takon rekrutimeve të brendshme, mund të themi se ka patur mjaft lëvizje promovuese, në plotësim të strukturës së re organizative të vitit Punonjësve me më eksperiencë pune dhe me performancë të lartë profesionale i janë dhënë mundësi motivuese në pozicione më të larta, qoftë drejtuese, ashtu dhe në shkallë më të lartë hierarkike. Tabela tregon lëvizjet vertikale hierarkike nga pozicioni në pozicion. Tabela 2 : Lëvizjet brenda institucionit në vitet e fundit 34

35 Tipi i Lëvizjes Ngritje në Detyrë Levizje Paralele Zbritje në detyrë Përgjegjës Lëvizje paralele Zbritje në detyrë Pozicioni Përpara Sektori Specialist Pozicioni Aktual Drejtor Drejtorie Përgjegjës Sektori Numri i punonjësve Nga kjo tabelë vihet re se shkalla e motivimit për ngjitjen e shkallëve të karrierës brenda institucioni është relativisht i lartë. Të gjithë drejtorët e drejtorive janë rekrutuar nga stafi i brendshëm i institucionit. Po kështu, një numër i konsiderueshëm është edhe ai i specialistëve të pozicionuar në përgjegjës sektori (pothuajse 60%) kur kemi parasysh që në organikën ekzistuese të INSTAT-it bëjnë pjesë 38 sektorë brenda 7 drejtorive të ndryshme. Tregues i rëndësishëm motivimi është edhe ai zbritjes në detyrë (0%), gjë që garanton një mjedis jodiskriminues dhe të qetë për punonjësit. Sidoqoftë, gjithmonë ekziston rreziku se një ditë të caktuar çdo nëpunës i këtij institucioni mund të largohet me dëshirën e tij drejt një vendi pune më të mirë apo drejt një shoqërie private që ka një pagë disa herë më të lartë. Në këtë mënyrë, jo vetëm në këtë institucion, por në të gjithë administratën publike do të kemi një staf nëpunësish civilë të motivuar dobët, të paaftë, të cilët nuk mund të ndjekin standardet e larta të moralit të shërbimit civil. Sipas Hans Bekke dhe Frits van der Meer, kjo mund të ndodhë në vende që nuk kanë eksperiencë të gjatë shtetformuese apo në sistemin e shërbimit civil ku nuk është i zhvilluar sistemi i punësimit në administratën publike apo prestigji i statusit social i cili shndërrohet hap pas hapi në një pozicion të dalluar në një shoqëri të caktuar. 2 Pavarësisht se konkluzionin e tyre nuk mund ta marrim si krejtësisht të përshtatshëm për kushtet e vendit toonë, përsëri mendojmë se zë vend meqenëse Shqipëria ndodhet akoma në proces konsolidimi të institucioneve të veta dhe hallkave të funksionimit të një shoqërie evropiane 2 Hans A.G.M Bekke dhe Frits M. van der Meer Civil Service Systems in Western Europe, fq.30 35

36 3.3. Stadet e karrierës dhe motivimi i fuqisë punëtore në INSTAT Sipas Tabelës 3.3.1, numri më i madh i punonjësve të INSTAT në qendër përbëhet nga ato që kanë vjetërsi pune nga 0-10 (përkatësisht nga 93 punonjës) dhe vjet (përkatësisht nga 28 punonjës). Pra institucioni përbëhet kryesisht nga punonjës që janë në fillimet e karrierës ose në mesin e saj. Tabela 3 Grup-moshat e punonjësve të INSTAT-it në qendër Vjetërsia në punë/vjet Numri i punonjësve Burimi: Zyra Qendrore INSTAT Nga të dhënat e tabelës rezulton se pjesa më e madhe e forcave të punës janë në fazën e eksplorimit(62,5%). Ky grup përfaqëson në pjesën më të madhe të tij punonjës të sapodiplomuar, të cilët janë në fazën e njohjes me institucionin dhe përthithjes së të rejave të tjera rreth profesionit që mbulon vendi përkatës i punës. Këta punonjës janë nuk janë akoma në gjendje të vendosin për karrierën e tyre, në çfarë profili do të konsistojë dhe strategjia që duhet të ndjekin për të arritur atë objektiv. Ata kanë thjeshtë përballë një sërë modelesh, nga të cilët nuk janë në gjendje të vendosin se cili është më i përshtatshme për ta. Sidoqoftë, në këtë rast duhet parë ana pozitive e këtij grupi: duke qenë se përbëhet nga persona që përfaqësojnë moshë të re pune, qoftë edhe në mes-karrierë, ata gjenerojnë 36

37 energji dhe vullnet për kryerjen e detyrave të caktuara. Ata posedojnë maturim psikologjik dhe biologjik. Grupet që përfaqësojnë pjesën e punonjësve që janë në stadin e rënies, janë relativisht të vegjël (vetëm 9.3%). Nëpërmjet këtij indikatori mund të supozojmë se numri i personave që nuk e kanë vendosur akoma përfundimisht se çfarë karriere do të ndjekin, është i ulët. Tregues pozitiv është edhe ai i grupit që përfaqëson personat që janë në stadin e mbajtjes së karrierës (28.2%). Janë persona të cilët tregojnë qëndrueshmëri, zotërojnë eksperiencë, seriozitet në punë, kapacitet profesional dhe kanë arritur një ekuilibër të pranueshëm punë-jetë. Sa më lart përmendëm, pavarësisht faktit se stadet e karrierës mund të variojnë në mënyrë të konsiderueshme midis individëve sipas personalitetit, profesionit, ambientit të punës ose një kombinimi të tyre, dhe për rrjedhojë këto tregues nuk do të merren të mirëqena plotësisht, mund të themi sidoqoftë se institucioni zotëron kapacitetin e duhur për të garantuar qëndrueshmëri profesionale dhe transmetim eksperience në punonjësit e rinj Vlerësimi i performancës për punonjësit e INSTAT Vlerësimi i mbarëvajtjes në punë në Institutin e Statistikeve bazohet në arritjen e objektivave për çdo vend pune dhe në aftësitë kryesore, që nevojiten për të kryer detyrat. Duke patur parasysh se punonjësit e Institutit të Statistikeve gëzojnë Statusin e Nëpunësit Civil vlerësimi i përgjithshëm bëhet në katër nivele të mbarëvajtjes në punë, që janë: "Shumë mirë", "Mirë", "Kënaqshëm" dhe "Jomjaftueshëm". Tri nivelet e para janë vlerësime pozitive, që lidhen drejtpërdrejt me procedurën e konfirmimit në fund të periudhës së provës, të lëvizjes paralele dhe ngritjes në detyrë dhe shpërblime monetare. Vlerësimi i arritjeve vjetore është një proces kompleks, i cili nëse nuk vlerësohet siç duhet, rrezikon të kthehet në një proces subjektiv. Personat përgjegjës për vlersimin e performancës në Institutin e Statistikeve e kanë të qartë se vlerësimi i arritjeve vjetore ndikon në rritjen e performancës së punonjësve dhe nuk përdoret si mjet për shkaktimin e konflikteve ndërmjet eprorit dhe vartësit/ve. Vlerësimi është i hapur për punonjësit dhe 37

38 miratohet e nënshkruhet nga eprori i drejtpërdrejtë i punonjësit, që bën vlerësimin. Gjithashtu, është shumë e rëndësishme që objektivat të jenë të arritshme dhe të matshme, gjë që do të ndikonte pozitivisht në realizimin me sukses dhe me më shumë objektivitet të vlerësimit të arritjeve vjetore individuale të nëpunësve civilë. Vlerësimi i mbarëvajtjes së stafit, në bazë të një objektivi standard, që lidhet me kërkesat e vendit të punës, nuk është gjithmonë një detyrë e lehtë. Eprori raportues ne INSTAT ka njohuri për vendin e punës, si dhe që vlerësimi të pasqyrojë në mënyrë të balancuar punën vjetore në tërësi, eprori raportues mban shënime për mbarëvajtjen e punonjësve gjatë të gjithë vitit. Gjatë vlerësimit, eprori raportues ka parasysh se shumica e njerëzve, nuk mund ta kryejnë detyrën me një standard të njëjtë në të gjitha aspektet e punës. Shumica mund të kenë disa aftësi dhe dobësi të caktuara, të cilat duhet të pasqyrohen në raportin e vlerësimit që përgatitet. Një epror i mirë ka parasysh se vlerësimi i rezultateve vjetore është individual dhe lidhet me punonjës konkretë, prandaj performanca e një sektori në tërësi, nuk duhet të ngatërrohet me atë të secilit punonjës. Pasi bëhet vlerësimi individual për çdo objektiv e aftësitë themelore dhe pasi të sigurohen se këto vlerësime përputhen me njëra-tjetrën, vlerësohet mbarëvajtja e përgjithshme e punës së sektorit. Në rastin e INSTAT ishte e nevojshme një matje konkrete e volumit të punës, ngarkesës së punës, burimeve të përdorura, metodologjisë së përdorur si dhe cilesisë së treguesve. Pra na duhej te matnim jo vetem objektiva dhe tipare, por edhe sjellje e rezultate. Nga drejtuesit e lartë u perzgjodhën disa metoda alternative: Time sheet reporting- Përdorimi i kohës së punës kundrejt produktit te punës dhe aktiviteteve kryesore të punës nga cdo punonjës. Time sheet reporting - Bazohej në vetëdeklarim - Monitorohej nga eprori direkt - Përpunohej nga Sektori i Personelit Time usage - Përdorimi i kohës së punës 38

39 Nëpërmjet ketij lloj raportimi vlerësohej përdorimi i kohës fizike të punës në orarin zyrtar dhe asaj jashtë orarit. Informacioni i ofronin këto dy lloj programesh ishte aq i vlerë sa që krijohej në ide më e qartë mbi efikasitetin e gjithsecilit prej punonjësve, vihej në pah perpjekjet e gjithsecilit për të dalë në përfundime deri diku të matshme në lidhje me përpjekjet dhe arritjen e çdo punonjësi në punën e tij konkrete. Edhe pse shpesh puna ishte frut i përpjekjeve të përbashkëta mund të evidentoheshin saktë sa, si dhe në sa kohë gjithsecili kontribuonte ku. Informacioni i ofronin këto dy lloj programesh ishte aq i vlerë sa që krijohej një ide më e qartë mbi: 1. Efikasitetin e gjithsecilit prej punonjësve, 2. Ngarkesën konkrete të punës si dhe shpërndarjen e saj në kohë dhe hapsirë edhe mes kolegësh të një sektori. 3. Viheshin në pah perpjekjet e gjithsecilit për të dalë në përfundime deri diku të matshme në lidhje me perpjekjet dhe arritjen e çdo punonjësi në punën e tij konkrete. 4. Treguesit përdoreshin në formë reflektive nga drejtuesit e lartë për planifikimin dhe organizamin e punës në të ardhmen. 39

40 Figura 2 : Proçeset e Punës në INSTAT Proçeset e punës në % 34% 20% Pergatitje dhe shperndarje informacioni per perdoruesit Aktivitet i paklasifikuar (mungese, pushim, ushqim, internet per argetim) Shkollim, Kualifikim, Trajnim Veprimtaria Financiare 10% Anketa Statistika sociale 8% Statistika ekonomike 7% 4% Publikime 3% 2% 12% Jo specifike Pavarësisht se procesi i vlerësimit të rezultateve individuale është vjetor, zbatohen edhe vlerësimi 6-mujor, në mbështetje të analizave 6-mujore, të çdo drejtorie siç mund të përmendim rastet e shtyrjes së periudhës së provës. Përsëri ky vlerësim është thelbësor dhe mbështetet në vlerësimin individual të bërë.në sistemin e vlerësimit janë përgjegjës, për plotësimin e raporteve të vlerësimit dhe vlerësimin e rezultateve në arritjen e objektivave, tri kategori drejtuesish. Mbarëvajtja e çdo punonjësi vlerësohet nga Eprori raportues, Eprori nënshkrues dhe Eprori autorizues, të cilët janë respektivisht, në linjën e eprorëve të drejtpërdrejtë të punonjësit. P.sh., në Institutin e Statistikave në rastin kur vlerësohet niveli "Specialist", linjë e eprorëve të vlerësimit do të jenë: përgjegjës sektori, drejtor drejtorie, drejtor i përgjithshëm. Në INSTAT ka këto mangësi në procesin e vlerësimit të përformancës : 1- Procesi i vlersimit nuk shoqërohet me bonuse financiare. 40

41 2- Statisticjenët janë një kategori disi ndryshe ndër punonjësit e administratës publike për arsye se; Ata janë eksperte të lartë, që bëjnë një punë shumë të kualifikuar jo vetëm teknikisht dhe metodologjikisht. Proçesi i punës bëhet kryesisht zinxhir dhe shpesh cilësia e të dhënës varet më shumë se vetëm nga një faktor human. Nga pikëpamja e formimit, nuk gjenden lehtë në tregun e punës, Nuk formohen në bankat e shkollës, por në punë mes një proçesi të gjatë dhe të kushtueshëm trajnimi. Trajnimet, pjesmarrja në grupe të ndyshme pune që secili prej punonjesëve merr pjesë është një vlerësim jo formal që eprori direkt jep. Kjo do të thotë se sa me shumë trajnime, pjesmarrja në grupe të ndyshme pune të marrësh aq me shumë investohet tek ai/ajo punonjës dhe me shumë të vlerësuar janë. Vlërësimi jo formal nuk vendoset në vlerësimin e performancës por ka ndikim të drejteperdrejtë me involvimin e tyre në punë. 3- Falë standarteve të ndryshme dhe specifike të punës dhe performancës së punonjësve për INSTAT duhej nje sistem ndryshe vleresimi. 4- U aplikuan sisteme plotësuese të cilat do ta bënin më të plotë kuandin e vlerësimit e nevojave për zhvillim të punonjësve. Objektivat e organizatës që ishte e fokusuar nga zhvillimi në makro, por edhe në mikro të çdo punonjësi të vetëm që e përbën organizatën ishte; Tërheqja e elementeve të përgatitur 1- Shpërblimi i kënaqshëm i përpjekjeve të punës së tyre 2- Mbajtja e punonjësve në organizatë në long term duke qenë se ishin produkt i saj dhe i proçesit te saj trajnues-zhvillues. 41

42 3- Drejtësia në trajtimin e tyre. 4- Kontroli i kostove negative, apo edhe i disa llojesh pozitive 5- Zhvillim i performancës së mëtejshme nëpërmjet përmirësimit të proçeseve të punës. Vlerësimi i performancës është një detyrë komplekse memorizimi që përfshin: Mbledhjen, magaziminim, ruajtjen dhe analizimin e të dhënave mbi një punonjës dhe në rastin e statisticjeneve nuk mund të jetë i përbërë vetëm nga objektiva dhe aftësi. Kapitulli IV:Analiza e të dhënave Për të kuptuar situatën e punonjësve në INSTAT në lidhje me perkushtimin dhe kënaqësinë në punë, vlerësimin e performancës së tyre dhe sa ata ndihen të përfshirë në vlerësimin që ju behet jemi fokusuar në analizën e pyetsorve të plotësuar nga vetë ata. Tabela 4 : Të dhëna përshkruese mbi organizatën Grupmosha Gjinia Mashkull Femer Totale % % % Me pak se 29 55,6% 38,7% 42,5% vjec vjec 44.,4% 32,3% 35,0% 40-50,0% 6,55 5,0 Me shume se 50,0% 22,6% 17,5% vjec Totale 100,0% 100,0% 100,0% 42

43 Të gjithë të intervistuareve u është drejtuar pyejta në lidhje me besimin që kanë ata tek drejtimi i drejtorit të përgjithshëm. Me anë të kësaj pyetje ne do të arrijmë të kuptojmë se stili udhëheqës është i pëlqyer nga punonjësit ose jo. Në bazë të analizës së pyetësorëve për këtë pyetje kemi përfundimet e mëposhtme : Tabela 5: Stili i udhëheqësit Frekuenca Përqindja Neutral Disi Shumë Total Përgjigjet janë ndarë në 3 shkallë: 1- Neutral 2- Disi 3- Shumë Sic vihet re edhe nga tabela, përgjigjet janë të fokusuara në 3 grupe : Neutral, Disi dhe Shumë. Rreth 72.5% e të intervistuarve janë të kënaqur me stilin udhëheqës të Drejtorit të Përgjithshëm. Për të bërë një analaizë edhe më të detajuar të përgjigjeve të dhëna është gjetur mesatarja e përgjigjeve. Nga kjo analize del 4.67 pra pjesa dërrmuese e të përgjigjurve i japin një vlerësim maksimal mënyrës së drejtimit nga Drejtori i Përgjithshëm, vetëm 5.0% e përgjigjeve kanë nje mendim neutral mbi mënyrën e drejtimit. Në grafikun e mëposhtëm jepen përgjigjet e të intervistuarave në përqindje. 43

44 Figura 3 : Besimi në drejtimin e drejtorit të përgjithshëm Duke kaluar në një shkallë hirarkie më poshtë analizojmë tani efektin që ka mënyra e drejtimit të drejtorit të drejtorisë në të cilën të intervistuarit janë në varësi të drejtpërdrejtë. Tabela 6 : Drejtimi i drejtorit të drejtorisë Frekuenca Përqindja Neutral Disi Shumë Total

45 Nga të dhënat e tabelës shohim se përgjigjet në shkallë janë të njëtja si tek pyetja e mësipërme. Të intervistuarit janë përgjigjur me Neutral Disi dhe Shumë. Por përqindjet ndryshojnë në këtë pyetje. Përsëri rreth 67.5% e të intervistuareve janë shumë të kënaqur me stilin drejtues të drejtorit të drejtorisë. Shihet se përqindja e të intervistuarve që janë shumë të kënaqur me menyrën e drejtimit të drejtorit të përgjithshëm është më e lartë sesa me drejtorin e drejtorisë. Kjo është dhe rezultat i mungesës së takimit të drejtpërdrejtë me të, sepse specialistët dhe shefat e sektorit kanë kontakt të drejpërdrejtë dhe të vazhdueshëm me drejtorin e drejtorisë.nëse do të mbështetemi edhe tek mesatarja e përgjigjeve edhe në këtë rast është 4.65 pra i njëjti vlerësim vazhdon edhe me këtë pyejte sic është tek vlerësimi i derjtorit të përgjithshëm. Figura 4 : Besimi në drejtimin e drejtorit të drejtorisë 45

46 Për të bërë një analizë më të detajuar në lidhje me mënyrën e drejtimit të eprorit dhe pozicionit në të cilën është i intervistuari është bërë një crosstabulation në lidhje me këto dy variabla. Përgjigjet e kësaj analize janë si më poshtë : Tabela 7: Krostabulimi midis Pozicionit dhe Kënaqësise në menyrën e drejtimit te eprorit A jeni ju të kënaqur me mënyrën se si eprori juaj i drejpërdrejtë ndan detyrat? Pozicio ni Aspak Neutral Disi Shumë Total Drejtor Drejtori Vlera % Pozicioni.0%.0% 100.0%.0% 100.0% Pergjegjes Vlera Sektori % Pozicioni.0% 28.6% 28.6% 42.9% 100.0% Specialist Vlera % Pozicioni 4.0% 20.0% 28.0% 48.0% 100.0% Punonjes Vlera % Pozicioni.0% 14.3%.0% 85.7% 100.0% Total Vlera % Pozicioni 2.5% 20.0% 25.0% 52.5% 100.0% Nga të intervistuarit kemi vetëm një drejtor drejtorie. Në lidhje me mënyrën e ndarjes së detyrave nga eprori i drejtpërdrejtë është përgjigjur disi i kënaqur. Përgjegjësit e sektorit të përgjigjur janë 7. Shkalla e përgjigjes së tyre është Neutral, Disi dhe Shumë. Por vihet re se shkalla e kënaqshmërisë së përgjegjësve të sektorit kundrejt drejtorit të drejtorisë është e ulët. Vetëm 42.9 % e tyre janë pergjigjur shumë, ndërsa neutral dhe disi janë rreth 28.6%. Edhe specialistet janë përgjigjur pyetjes në lidhje me ndarjen e detyrave nga eprori i drejpërdrejtë. Vihet re se ka një përhapje më të madhe në shkallën e përgjigjes. Pasi 4% e 46

47 tyre janë përgjigjur se nuk e pëlqejnë aspak stilin e udhëheqjes dhe 48.0% e të intervistuarve e pëlqejnë shumë mënyrën sesi eprori i drejtëpërdrejtë i ndan detyrat. Grupi i punonjësve në kategoritë e tjera (operator, kontrollor) janë shumë të kënaqur me mënyrën sesi ndahen detyrat midis punonjësve nga eprori i drejtëpërdrejtë. Vlerësimi i performancës Të gjithë të intervistuarit janë pyetur sesi mendojnë për vlerësimin e performancës nga eprori i tyre. Vlerësimi i performancës është një procedure e cila realizohet nga eprori i drejpërdrejtë i secilit dhe me anë të kësaj procedure vlerësohet mbarvajtja në punë për një periudhë kohe 12 mujore. Të dhënat paraqiten si më poshtë: Tabela 8: A mendoni që vlerësimi vjetor që ju behet nga eperori juaj është i drejtë? Frekuenca Përqindja Neutral Disi Shumë Total Nga të dhënat shihet se 50% e te intervistuarve janë përgjigjur se janë të shumë të kënaqur me vlerësimin e performancës që u është bërë. Në tabelë vihet re se 12,5% janë neutral ndaj këtij vlerësimi. Kjo duke më qartë edhe nga grafiku i mëposhtëm. 47

48 Figura 5 : Vlerësimi vjetor nga eprori a është i drejtë? Për të testuar hipotezën 2 të studimit tonë në fillim shikojmë nëse ekziston ndonjë lidhje midis vlerësimit të performancës nga eprori i drejtpërdrejtë dhe sa sa janë të motivuar dhe të përfshirë punonjësit në këtë proces. Për të matur lidhjen që ekziston midis variablave gjejmë korrelacionin. Korrelacioni: Mat shkallën e forcisë së lidhjes së dy variablave. Koeficienti i korrelacionit : r xy = Ku s xy është kovarianca midis dy variablave. Sx, sy janë shmangiet standarte nga mesatarja për variablat x dhe y. Kovarianca është mesatarja shmangieve nga vlera mesatare për x dhe y. Për të parë nëse koeficienti i korrelacionit është i rëndësishëm statistikisht shtrojmë si fillim hipotezat: Hipoteza 0: koeficienti i korrelacionit = 0 48

49 Hipoteza a: koeficienti i korrelacionit 0 Outputi korrelacionit në SPSS: Tabela 9: Korrelacioni midis Motivimit dhe Kënaqësisë Kenaqur me Vleresimin e performances Motivimi dhe perfshirja ne kete proces Kenaqur me Vleresimin e performances Pearson Correlation Sig. (2-tailed).111 N Motivimi dhe Pearson Correlation perfshirja ne Sig. (2-tailed).111 kete proces N ** Korrelacioni është sinjifikant në nivelin 0.01 (2-tailed). * Korrelacioni është sinjifikant në nivelin 0.05(2-tailed). Duke interpretuar outputin nga programi statistikor që përdorëm shohim: Lidhja konsiderohet e fortë kur është afër 1, por me marrëveshje një lidhje konsiderohet e rëndësishme kur është mbi 0.6 në vlerë apsolute. Në rastin tonë kemi një lidhje pozitive jo të fortë pasi lidhja që ekziston midis këtyre dy variblave është Hipoteza 2 e modelit tonë është : Nuk kemi akoma një ndërgjegjësim nga ana e punonjëseve dhe drejtuesit e administratës në lidhje me impaktin dhe rëndësinë e vlerësimit të performancës. Në bazë të rezultateve të të përgjigjurve kjo hipotezë e hedhur vertetohet. 49

50 Gjithashtu edhe mesatarja e përgjigjeve është Kjo përgjigje nënkupton se punonjësit e instutucionit janë aspak të motivuar dhe të përfshirë në proçesin e vlerësimit të performancës. Si pyetje kontrolluese për hipotezen 2 te modelit tonë është edhe lidhja që ekziston midis përgjigjes së pytejes të vlerësimit të performancës si një proçedure formale dhe viteve të punës së punonjësit. Punonjësit janë ndarë në dy kategori në lidhje me vitet e punës ku 1 janë punonjësit me 0-10 vite pune dhe mbi 10 vite pune janë shënuar me 2. Tabela 10 : Krostabulimi midis Viteve të punës dhe Vlerësimit Vlersimi eshte procedure formale Aspak Pak Neutral Disi Shumë Total Vitet e Punes 0-10 Vlera % VAR % 16.1% 25.8% 29.0% 22.6% 100.0% % Udheheqje % 71.4% 66.7% 90.0% 87.5% 77.5% % Total 5.0% 12.5% 20.0% 22.5% 17.5% 77.5% 10+ Vlera % VAR % 22.2% 44.4% 11.1% 11.1% 100.0% % Udheheqje % 28.6% 33.3% 10.0% 12.5% 22.5% % Total 2.5% 5.0% 10.0% 2.5% 2.5% 22.5% Total Vlera % VAR % 17.5% 30.0% 25.0% 20.0% 100.0% % Udheheqje % 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% % Total 7.5% 17.5% 30.0% 25.0% 20.0% 100.0% 50

51 Disa nga gjetjet e kesaj tabele shohim se : Për punonjësit që kanë nga 0-10 vite eksperinecë pune përgjigjet janë të përhapura ka disa nga ata që mendojnë që vlerësimi i performancës nuk është aspak formal dhe të tjerë shumë formal.. Kjo ndoshta vërtetohet edhe me faktin që pavarsisht se vlerësimi i permormancës mund të jetë shumë i mirë, kjo nuk sjell asnjë përfitim material ose moral. Pasi në këtë instutucion vlerësimi i performancës nuk është i lidhur me ndonjë përfitim material ose moral. Punonjësit të cilët kanë mbi 10 vite pune në institucion janë neutral më shumë në lidhje me proçedurën e vlerësimit, rreth 44.4% e tyre në lidhje me pyetjen a është proçesi i vlerësimit një proçedurë formale apo jo janë neutral në lidhje me këtë përgjigje. Për të gjithë të pyeturit mesatarja është 3.3 pra është afër neutral. Te gjithë punonjësve të anketuar u është dretjuar pyetja sesi e shikojnë punën e tyre. E ndarë në 3 nënseksione: interesante, kuptimplotë dhe stimuluese. Më poshtë paraqiten grafikisht përgjigjet e marra. 51

52 Figure 6 : Puna është stimuluese kuptimplotë dhe interesante Pjesa e fundit e studimit lidhet me kënaqësisë në punë e të intevistuarve e parë kjo në lidhje me variablin gjinor. Konkluzionet Vlerësimi i performacës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishëm të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ai fillon menjëherë pasi punonjësit merren në punë dhe vazhdon më tej gjatë gjithë proçesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performancën e mëtejshme të tyre në vendin e punës. Kryerja e rregullt e vlerësimeve duhet të bëhet në intervale kohe të caktuara. Organizatat mund ti caktojnë këto intervale sipas kushteve të tyre individuale. 52