Implementimi i strategjisë

Transcription

1 Pjesa e Parë BAZAT E MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me menaxhmentin Evolucioni i teorisë së menaxhmnetit Rrethina dhe kultura menaxheriale shoqërore PLANIFIKIMI DHE STRATEGJIA Planifikimi Vendimmarrja Implementimi i strategjisë ORGANIZIMI DHE EKIPIMI Organizimi Koordinimi Menaxhimi i burimeve njerëzore UDHËHEQJA Lidershipi Motivimi Komunikimi KONTROLLI Menaxhimi i kontrollit PJESA E PARË Kapitulli i parë: Qasjet lidhur me menaxhmentin Kapitulli i dytë: Evolucioni i teorisë së menaxhmnetit Kapitulli i tretë: Rrethina dhe kultura menaxheriale

2 Kapitulli i parë Menaxhmenti dhe menaxherët QASJET MBI MENAXHMENTIN Definimi i menaxhmentit Funksionet themelore të menaxhmentit Procesi i menaxhmentit Nivelet menaxherike Menaxhmenti si profesion Menaxhmenti shkathtësi apo shkencë Menaxhmenti si aktivitet univerzal Menaxhmenti dhe menaxherët; Kush është menaxheri Aftësitë e menaxherit Puna e menaxherit Menaxheri i suksesshëm Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit Ushtrim praktik Pyetje për diskutim Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3 Definimi I menaxhmentit Çfare paraqet menaxhmenti? Menaxhmenti si aktivitet univerzal Çka paraqet menaxhmenti si aktivite universal? Menaxhmenti dhe menaxheret Puna e menaxherit Çka punon menaxheri? Cilat janë funksionet themelore të menaxhmentit Çka përfshin procesi I Kush është menaxheri? menaxhmentit? Cilat janë nivelet e Cilët janë aftësit e menaxherit? menaxhmentit Menaxhmenti shkathtesi apo sghkencë Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3 Cili menaxher llogaritet I suksesëshëm? Cila është paragdima e vjetër dhe paradigm e re? BAZAT E MENAXHIMIT 2

3 MENAXHERËT DHE MENAXHIMI 1. Përkufizimi i menaxhmentit Në këtë kapitull do të analizojmë çështjet që kanë të bëjnë me përkufizimin e menaxhmentit, karakteristikat themelore të procesit të menaxhmentit, funksionet themelore të tij, nivelet menaxheriale, aftësitë, punën e menaxherit, ndryshimet e paradigmës së menaxhmentit etj. Në fund do të zbulojmë disa sfida, të cilave menaxherët duhet t u kushtojnë kujdes, nëse dëshirojnë që organizatat e tyre të rriten dhe të përparojnë. Para se të fillojmë me analizën e çështjeve që i theksuam më lart, duhet të shpjegojmë disa koncepte themelore, siç janë: organizata, qëllimi, menaxhmenti, resurset (burimet), menaxherët etj. Organizata paraqet një tërësi njerëzish që punojnë së bashku dhe i drejtojnë aktivitet e tyre, me qëllim që t i realizojnë synimet. Qëllimi është rezultati i dëshiruar i organizatës. Menaxhmenti paraqet planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin e resurseve, që në mënyrë efektive të realizohen qëllimet e organizatës. Këto rezultate organizata përpiqet t i arrijë duke shfrytëzuar resurse. Resurset paraqesin kapital, makina, lëndë të para, informata, aftësi dhe mjete financiare. Menaxherët janë persona që ndjekin procesin e realizimit të qëllimeve, duke u angazhuar në mbikëqyrje dhe kontrollim të shfrytëzimit të resurseve, me qëllim të realizimit të synimeve. Qëllimi i secilit menaxher në organizatë është që të prodhojë prodhime dhe shërbime për t i plotësuar nevojat e klientëve. Secila organizatë dëshiron që të arrijë nivel sa më të lartë të performancës. Performanca e organizatës paraqet masë për atë se sa menaxheri, në mënyrë efikase dhe efektive, i shfrytëzon resurset, për t i plotësuar nevojat e klientëve dhe për t i realizuar qëllimet e organizatës. Efikasiteti paraqet mënyrën e shfrytëzimit të burimeve (resurseve) për realizimin e qëllimeve organizative dhe produktivitetin e tyre. Efektiviteti paraqet masë për atë se sa janë të përshtatshme qëllimet që i ndjek një organizatë dhe për shkallën e arritjes së këtyre qëllimeve. Nga kjo rrjedh se menaxherët efektivë janë ata që zgjedhin qëllime të vërteta të organizatës dhe kanë aftësi e zotësi që në mënyrë efikase t i shfrytëzojnë resurset. Performanca e organizatës rritet proporcionalisht me rritjen e efikasitetit dhe efektivitetit. Kjo më së miri mund të sqarohet në ilustrimin 1.1. Shumica e shkencëtarëve menaxhmentin e përshkruajnë si mjeshtri për t i bërë gjërat përmes njerëzve; si kompleks i funksioneve në një sistem organizativ, të cilat janë të obliguara të përkufizojnë qëllimet dhe udhëheqjen kah realizimi i qëllimeve. Lidhur me menaxhmentin sot ekzistojnë shumë përkufizime, duke filluar nga më të thjeshtat e deri te më të përbërat. Sipas përkufizimeve më të thjeshta: 3 MENAXHMENT

4 EFEKTIVITETI I ULËT I LARTË 1. Menaxhmenti paraqet procesin përmes të cilit grupi i zgjedhur i njerëzve i drejton të gjithë të punësuarit, sipas detyrës së përbashkët për një qëllim të përbashkët Menaxhmenti i jep drejtim organizatave, realizon udhëheqjen dhe vendos se si të shfrytëzohen resurset e organizatës në realizimin e qëllimeve Menaxhmenti përfshin dhënien e punëve që kryhen nga të tjerët Menaxhmenti përfshin procesin e realizimit të asaj që dëshirojmë dhe që mendojmë se është e drejtë nëpërmjet njerëzve të tjerë. Ilustrimi 1.1. Efektiviteti dhe efikasiteti I ULËT EFIKASITETI I LARTË Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i lartë Menaxheri zgjedh qëllime të drejta, por i shfrytëzon dobët burimet për realizimin e tyre. Shembull: Konsumatorët e kërkojnë prodhimin, por ai është shumë i shtrenjtë dhe nuk mund ta blejnë. Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i ulët Menaxheri bën zgjedhje të gabuar të qëllimeve dhe dobët i shfrytëzon resurset për realizimin e tyre. Shembull: Prodhimi me cilësi të dobët, të cilin konsumatorët nuk e blejnë. Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i lartë Menaxheri zgjedh qëllime të drejta dhe i shfrytëzon mirë burimet për realizimin e tyre. Shembull: Konsumatorët e kërkojnë prodhimin apo shërbimin cilësor dhe me çmim të pranueshëm. Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i ulët Menaxheri nuk zgjedh qëllime të përshtatshme, por i shfrytëzon mirë resurset për realizimin e tyre. Shembull: Prodhimi me cilësi të lartë, të cilin nuk e dëshirojnë konsumatorët. Përkufizime më të ndërlikuara të menaxhmentit llogariten ato që përfshijnë, përveç të tjerash, edhe funksionet që e përbëjnë menaxhmentin. Sipas këtyre qasjeve: 1. Menaxhmenti përkufizohet si proces i realizimit të funksioneve të veçanta të planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, për realizimin e qëllimeve të vendosura, me ndihmën e njeriut dhe resurseve të tjera Menaxhmenti është proces i planifikimit, i vendosjes, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit të resurseve njerëzore, financiare dhe informative të organizatës, për realizimin e qëllimeve në mënyrë efikase dhe efektive. 5 BAZAT E MENAXHIMIT 4

5 3. Menaxhmenti është proces i planifikimit, organizimit, ekipimit, udhëheqjes dhe kontrollit të aktiviteteve, në mënyrë sistematike, në përpjekjet për realizimin e qëllimeve të përbashkëta të organizatës. 6 Edhe pse përkufizimet lidhur me menaxhmentin janë të ndryshme, prapëseprapë në secilën prej tyre, parë nga këndvështrime të ndryshme dhe nga autorë të ndryshëm, mund të zbulohet ajo që është e përbashkët për të gjitha përkufizimet, edhe atë se: a) Menaxhmenti paraqet një proces (aktivitet) lidhur me vendosjen dhe realizimin e qëllimeve të organizatës. b) Menaxhmenti është një proces që realizohet me njerëz dhe përmes njerëzve. c) Funksionet e menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, ekipimi, udhëheqja dhe kontrolli. d) Menaxhmenti është një proces universal, i cili gjen vend në të gjitha organizatat. e) Puna e menaxherit duhet të rezultojë me rezultate efikase dhe efektive, si dhe me shfrytëzim të arsyeshëm (racional) të resurseve. Duke u nisur nga përkufizimet e sipërpërmendura mund të konstatojmë se ende nuk ekziston ndonjë përkufizim i pranuar dhe i përgjithshëm për menaxhmentin. Por, edhe pse ekzistojnë qëndrime dalluese, prapëseprapë mund të nxirren disa elemente të përbashkëta për të propozuar një përkufizim më të qartë, që do t i ngërthente elementet e mësipërme. Menaxhmenti është një proces universal i formulimit dhe i arritjes së qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë, duke shfrytëzuar funksionet menaxheriale të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit, si dhe me koordinim të resurseve në mënyrë efikase dhe efektive. Duke u nisur nga përkufizimi i menaxhmentit, karakteristikat themelore të procesit të menaxhmentit janë: a) Menaxhmenti është një aktivitet universal, i cili shtrihet në organizata të ndryshme, sepse parimet e tij janë të zbatueshme në të gjitha fushat e ekonomisë dhe shoqërisë. b) Formulimi dhe arritja e qëllimeve në organizatë paraqesin karakteristikë të menaxhmentit, që tregojnë gjendje të ardhshme apo rezultat të dëshiruar, drejt së cilës është orientuar aksioni i planifikuar. c) Njerëzit janë element i rëndësishëm në procesin e menaxhmentit, sepse menaxherët, duke shfrytëzuar punën dhe mundin e tyre, realizojnë qëllimet e vendosura. d) Aktivitetet parësore apo funksionet menaxheriale të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit. e) Karakteristikë tjetër përfshijnë resurset që shfrytëzohen në mënyrë racionale (të arsyeshme). Menaxheri në mënyrë efikase dhe efektive i koordinon resurset për realizimin e qëllimeve të organizatës. Efektiviteti përfshin nivelin në të cilin organizata realizon qëllimet e vëna, kurse efikasiteti përfshin përdorim minimal të resurseve për të prodhuar sasi të dëshiruar të autputeve. 5 MENAXHMENT

6 Në ilustrimin 1.2 është dhënë procesi i shfrytëzimit të resurseve nga ana e menaxherëve për realizimin e qëllimeve të organizatës, duke paraqitur edhe funksionet kryesore menaxheriale siç janë planifikimi, organizimi, liderizmi dhe kontrolli. Disa teoricienë të menaxhmentit insistojnë edhe në disa funksione plotësuese të menaxhmentit, siç janë: komunikimi, burimet njerëzore ose vendosja, Ilustrimi 1.2 Natyra të cilat interaktive do të shfrytëzohen e procesit të si menaxhmentit pjesë e funksioneve parësore. 7 PLANIFIKIMI Burimet Njerëzore Financiare Lënda e parë Teknologjia Informacioni KONTROLLI Menaxherët vlerësojnë nëse është duke shkuar organizata në drejtimin e duhur Menaxherët shfrytëzojnë logjikën dhe metodat, me qëllim të parashikimit të synimeve dhe aksioneve ORGANIZIMI Menaxherët i aranzhojnë dhe i ndajnë punët, autoritetin dhe mjetet për realizimin e qëllimeve Rezultatet Realizimi i qëllimeve, prodhimi, shërbimi, efikasiteti, efektiviteti LIDERIZIMI Menaxherët drejtojnë, motivojnë dhe ndikojnë që të punësuarit t i realizojnë detyrat themelore 2. Funksionet themelore të menaxhmentit Njëra nga pyetjet që dalin gjatë analizës së menaxhmentit është se çka punon menaxheri dhe cilat detyra e procese i përfshin menaxhmenti. Në këtë pyetje, sipas P. Druckerit, mund të përgjigjemi vetëm me analizën e funksioneve të menaxhmentit. 8 Menaxherët, në organizatë, vazhdimisht kryejnë një numër të madh aktivitetesh, obligimesh dhe përgjegjësish, të cilat njihen si funksione menaxheriale. Duke filluar nga Herry Fayol-i e deri më sot, shumë autorë japin mendime për atë se cilat janë funksionet e menaxhmentit. Sipas Fayol-it, si funksione menaxheriale mund të numërohen: planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli. 9 Kurse, sipas teoricienëve të tjerë, funksionet e menaxhmentit klasifikohen në: BAZAT E MENAXHIMIT 6

7 planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe kontrollim. Te shumica e autorëve nuk ka dilema, si praktike ashtu edhe terminologjike, lidhur me planifikimin, organizimin dhe kontrollimin si funksione të menaxhmentit. Sipas teoricienëve të ndryshëm, lidhur me funksionin e tretë, hasen mendime të ndryshme, si ekipim ose personel, lidership, diku ka mendime se është motivim, udhëheqje, ndikim, komandim, koordinim etj. Duke analizuar punën e menaxherit, i cili fillon planifikimin duke krijuar edhe parakushte organizacionale bashkë me ekipim, menaxherët në punën e tyre ndeshen me aktiviteteve që kanë të bëjnë me motivimin e vartësve të tyre, komunikimin, koordinimin e punës së tyre, dhënies së urdhrave, ndikimit, të qenit lider etj. I tërë ky kompleks aktivitetesh mund të quhet udhëheqje. Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam më lart dhe shumë analizave të tjera të autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës, funksionet kryesore të menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli. 10 Ilustrimi 1.3 Katër funksionet e menaxhmentit Planifikimi Përcaktimi se çka do të arrihet dhe se si të realizohet ajo. Kontrolli Matja e rezultateve dhe ndërmarrja e aksioneve për realizim të rezultateve të dëshiruara MENAXHMENTI Udhëheqja Nxitja e njerëzve që të punojnë më shumë për arritjen e rezultateve të mira. Organizimi Përgatitja e detyrave, e njerëzve dhe e resurseve të tjera për realizim të punëve Sipas Certo-s, funksionet themelore të menaxhmentit janë: 11 planifikimi, organizimi, ndikimi (që përbëhet nga nënfunksionet e motivimit, udhëheqjes, komunikimit) dhe kontrolli. Duke analizuar të gjitha funksionet e sipërpërmendura, mund të themi që sot dominon ky klasifikim i funksioneve menaxheriale 12 : planifikimi, organizimi, menaxhimi me burimet njerëzore, udhëheqja dhe kontrolli. Krahas këtyre funksioneve, procesi i menaxhmentit përfshin edhe proceset meditative, siç janë: vendosja, motivimi, komunikimi dhe koordinimi. Në klasifikimin e funksioneve të menaxhmentit ka mendime se vendosja është funksion i rëndësishëm i menaxhmentit, vendosja është e rëndësishme në të 7 MENAXHMENT

8 gjitha funksionet e menaxhmentit. Marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe vendosjes mund t i paraqesim me ilustrimin Ilustrimi 1.4 Vendosja dhe funksionet menaxheriale Procesi i menaxhmentit Planifikimi Organizimi Vendosja Kontrolli Ndikimi Një model i mundshëm i menaxhmentit, duke u bazuar në teoritë e ndryshme dhe në përvojat praktike të punës së menaxherëve, është i paraqitur në ilustrimin 1.5. Ilustrimi 1.5 Model i menaxhmentit Planifikimi Aksionet menaxheriale Organizimi Udhëheqja Realizimi i qëllimeve Kontrolli BAZAT E MENAXHIMIT 8

9 3. Proces i menaxhmentit Menaxhmenti është një proces universal i formulimit dhe i arritjes së qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë, duke shfrytëzuar funksionet menaxheriale të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit, si dhe me koordinim të resurseve në mënyrë efikase dhe efektive. Nga ky definim mund të identifikohen lehtë elementet e menaxhmentit si proces: planifikimi, organizimi, personeli, udhëheqja dhe kontrolli, alokacioni dhe përdorimi i resurseve (ku bëjnë pjesë: lëndët e para, makinat, tregjet dhe paratë) efikasiteti dhe efektiviteti i realizimit të detyrave nga njerëzit e tjerë, si dhe realizimi i detyrave të paravendosura. (Shih ilustrimin 1.6). Ilustrimi 1.6 Elementet e menaxhmentit si proces 1 Planifikimi Organizimi Personeli Udhëheqja Kontrolli 2 Alokacioni dhe përdorimi i resurseve 3 Efektiviteti dhe efikasiteti i realizimit të detyrave nga të tjerët 4 Realizimi i detyrave të paravendosura Elementet e menaxhmentit si proces Funksionet kryesore që e përbëjnë esencën e menaxhmentit si proces në organizatat e biznesit janë: planifikimi, organizimi, qeverisja me resurset njerëzore, udhëheqja dhe kontrolli. (Shih ilustrimin 1.7.) 1. Planifikimi Planifikimi është funksioni themelor i menaxhmentit. Ky funksion përfshin zgjedhjen e misionit dhe të qëllimeve, mbi bazat e së cilave ndërmerren aksionet për realizmin e tyre në organizatë. Planifikimi plotëson zbrazëtirën midis asaj që organizata është dhe asaj që ajo dëshiron të jetë në të ardhmen. Me planifikim 9 MENAXHMENT

10 organizata orientohet nga e ardhmja. Procesi i planifikimit përbëhet nga disa faza: përcaktimi i qëllimeve, përcaktimi i gjendjes reale të organizatës në raport me qëllimet e vendosura; përcaktimi i strategjive për realizimin e qëllimeve; parashikimin e ngjarjeve të ardhshme; përkufizimi i politikave për realizimin e qëllimeve, sigurimi i buxhetit; hartimi i planeve për realizim të qëllimeve dhe implementimi i planeve, si dhe realizimi i rezultateve. 2. Organizimi Organizimi është funksioni i dytë i rëndësishëm i menaxhmentit, i cili vjen pas planifikimit. Që të realizohen qëllimet e planifikuara, duhet ndarë rolet që duhet t i realizojnë anëtarët e caktuar të organizatës. Funksioni i organizimit i ka këto detyra: 14 vendosjen dhe klasifikimin e të gjitha aktiviteteve në organizatë, grupimin e aktiviteteve në strukturën organizative të organizatës, ndarjen e aktiviteteve në njësitë e organizatës (të menaxherëve dhe të të punësuarve), përcaktimin e roleve të njerëzve që punojnë së bashku, duke i koordinuar mirë. 3. Qeverisja me burimet njerëzore Menaxhimi me resurset njerëzore është një ndër funksionet të cilit në kohët e fundit i kushtohet një kujdes i veçantë. Detyrat kryesore të këtij funksioni janë: 15 plotësimi i vendeve të punës në organizatë, mbajtja dhe motivimi i punonjësve, formimi, edukimi dhe zhvillimi i fuqisë punëtore, vlerësimi dhe pagesa e fuqisë punëtore. 4. Udhëheqja Udhëheqja është funksioni i vetëm i vërtetë i menaxhmentit. Ai është funksioni më i rëndësishëm i menaxhmentit. Udhëheqja, si funksion i menaxhmentit apo si pjesë e procesit të tij, realizohet me njerëzit, duke i drejtuar sjelljet e tyre kah realizimi i qëllimeve. Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikimin, të motivojë dhe të udhëheqë, ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. 16 Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh te njerëzit me qëllim që t i drejtosh aktivitetet e tyre dhe t i motivosh kah realizimi i qëllimeve të organizatës. 4. Kontrolli Kontrolli është funksioni i fundit i menaxhmentit, jo pse është më pak i rëndësishëm, por pse, duke krahasuar atë që është realizuar me atë që është planifikuar, e lidh, përkatësisht e integron procesin e përgjithshëm të menaxhmentit. Kontrolli si funksion i menaxhmentit përfshin mbikëqyrjen e punës së organizatës, duke e mbajtur atë në rrugë të drejtë për realizimin e qëllimeve. Procesi i kontrollit përfshin tri hapa: 17 a) Vendosja e standardeve si madhësi referente për krahasimin e asaj që realizohet me atë që planifikohet; b) Matja e rezultateve të realizuara në krahasim me planin; c) Ndërmarrja e masave korrigjuese dhe eliminimi i devijimeve nga standardi dhe plani. BAZAT E MENAXHIMIT 10

11 Ilustrimi 1.7 Funksionet e menaxhmentit Qëllimet Korrigjim Strategjia i Vlerësim i Parashikimi Krahasimi Krahasi Politika mi Aktivitetet me të cilin Masat kryhen funksionet e caktuara Buxheti Standard me qëllim që në mënyrë efikase të sigurohen, renditen Planet Drejtimi dhe shfrytëzohen përpjekjet njerëzore dhe resurset fizike Ndarja e punës ashtu që të arihet ndonjë Autoriteti qëllim Motivimi Delegimi Komuniki Sjellja e punëtorëve Pagesa Marrëdhënie e punës Vendosja Vlerësimi Departmentalizi mi Vëllimi i menaxhmentit Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menagement, MENAXHMENT

12 4. Nivelet menaxheriale Menaxhmenti dhe funksionet e tij shtrihen në tërë strukturën e organizatës. Ai është i pranishëm në të gjitha organizatat. Po të analizohen nivelet e menaxhmentit në organizata të ndryshme, do të shihet se, edhe përpos tendencave të shumta teorike për t u krijuar një strukturë me më pak nivele, përsëri mbetet forma piramidale hierarkike, ku dallohen: niveli i lartë, i mesëm dhe i ulët i organizatës. 18 (Shih ilustrimin 1.8.) Sipas vendit të menaxherëve në strukturën piramidale dhe sipas qasjes vertikale dallojmë tri nivele menaxheriale: a) Menaxherë të nivelit të lartë (top level managers) b) Menaxherë të nivelit të mesëm (middle level managers) c) Menaxherë të linjës së parë (first line managers) Menaxherët e nivelit të lartë (suprem) qëndrojnë në majë të hierarkisë dhe janë përgjegjës për tërë organizatën. Ata njihen me titujt: kryetar, drejtor kuadrosh, drejtor ekzekutiv etj. Top-menaxherët janë përgjegjës për detyrat organizacionale, përkufizimin e strategjive, për realizimin e tyre, analizën e rrethinës së jashtme etj. Ata janë përgjegjës për ardhmërinë dhe suksesin e organizatës, si dhe për përshtatjen e saj ndaj ndryshimeve. Menaxherët e nivelit të mesëm, punojnë në nivelin e mesëm të organizatës dhe janë përgjegjës të njësive të punës dhe sektorët e ndryshëm. Menaxherët e nivelit të mesëm janë përgjegjës për implementimin e strategjisë së përgjithshme dhe politikës së definuar nga top menaxheri. Menaxherët e nivelit të mesëm janë të përqendruar në ardhmërinë e afërt, duke vendosur marrëdhënie të mira dhe korrekte me top menaxherët, si dhe duke e fuqizuar punën ekipore dhe zgjidhjen e konflikteve. Në kushte të rrethinës së ndryshueshme dhe agresive menaxherët e nivelit të mesëm kanë nevojë për njohuri të reja: aftësi për inspirim dhe motivim, transferim të mjeshtërive, dëshirë për të dëgjuar, aftësi për komunikim, si dhe fuqi për të qeverisur me ndryshimet dhe konfliktet. 19 Menaxherët e nivelit të ulët janë përgjegjës për realizimin (zbatimin) konkret të politikave dhe për realizimin e qëllimeve të njësive organizative, përmes procedurave të miratuara nga menaxhmenti i mesëm dhe i lartë. Menaxherët e nivelit të ulët janë përgjegjës të drejtpërdrejtë për prodhimin e produkteve dhe për shërbimet. Ata njihen si mbikëqyrës, menaxher-linjë, shefa seksioni, menaxherë zyre etj. Angazhimi parësor i tyre është aplikimi i rregullave dhe i procedurave për realizim efikas të prodhimit. Horizonti kohor i këtij niveli është i shkurtër dhe punën e kryejnë ditë për ditë. BAZAT E MENAXHIMIT 12

13 Ilustrimi 1.8 Nivelet e menaxhmentit Menaxhmenti i lartë Kryetar i këshillit drejtues, kryetar dhe zv. kryetar Menaxhmenti i mesëm Drejtorët e reparteve dhe të sektorëve Menaxhmenti i ulët Mbikëqyrësit Punëtorët Duke e analizuar punën e menaxherëve, në bazë të qasjes horizontale, do të dallojmë menaxherë funksionalë, menaxherë gjeneralë dhe projekt-menaxherë. -Menaxherët funksionalë janë përgjegjës për sektorët, si: marketingu, shitja, financat, resurset humane, prodhimi, shërbimi i kontabilitetit etj. -Menaxherët gjeneralë janë përgjegjës për disa sektorë, të cilët realizojnë funksione të ndryshme. -Projekt-menaxherët janë përgjegjës për punë të përkohshme në projekte, duke kyçur njerëz të tjerë në nivel të njëjtë të organizatës. Ata kanë përgjegjësi të menaxherit gjeneral, i cili koordinon disa sektorë, me qëllim të realizimit të projekteve të ndryshme. 5. Menaxhmenti si profesion Hezitimet lidhur me natyrën e menaxhmentit: nëse është profesion apo art, lindin pikërisht nga kriteret që duhet t i përmbajë një profesion. Në qoftë se pranojmë konceptin se një profesion në mënyrë tradicionale i ka këto elemente: a) Sistem të njohurive apo tërësi të njohurive të sistematizuara me përmbajtje intelektuale; b) Mësim formal të njohurive; c) Kodeks etik; d) Asociacion të anëtarësisë, i cili flet në mënyrë profesionale për profesionin; dhe dh) Shpërblim në bazë të konceptit të shërbimit. Nëse vëmë re se cilat nga këto elemente i përgjigjen menaxhmentit, do të vijmë në përfundime të ndryshme lidhur me karakterin e tij. Duke u nisur nga vetë përkufizimi i menaxhmentit si një proces universal i formulimit dhe i arritjes së qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë, 13 MENAXHMENT

14 duke i shfrytëzuar funksionet menaxherike të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe të kontrollit, si dhe me koordinim të burimeve në mënyrë efikase dhe efektive, rrjedh se menaxhmenti e kënaq, në mënyrë të plotë, vetëm kriterin e parë për të qenë profesion. Menaxheri profesional medoemos duhet të ketë njohuri të nevojshme të sistematizuara, që të mund me sukses t i realizojë detyrat e veta. Sa i përket kriterit të dytë mund të themi se menaxhmenti mund të trajtohet si profesion, sepse edhe menaxhmenti mësohet në mënyrë formale nëpërmjet institucioneve formale. Edhe pse në fushën e menaxhmentit ekzistojnë kodekse etike, ai prapëseprapë nuk është i respektueshëm në të gjitha situatat e veprimtarisë së menaxhmentit në organizatë. Menaxhmenti nuk e plotëson kriterin e katërt, sepse me menaxhmentin nuk ekziston asociacion i organizuar profesional dhe nuk ekziston anëtarësi që imponon respektim të standardeve. Lidhur me karakteristikën e pestë të shpërblimit sipas punës, te menaxherët shpërblimi bëhet në bazë të kontributit në punë e jo në bazë të realizimit të planit. Sipas kësaj që theksuam mund të konceptojmë se menaxhmenti nuk i plotëson të gjitha karakteristikat që e karakterizojnë një profesion. Edhe pse menaxhmenti nuk është profesion në kuptimin e plotë të fjalës, trendet kah profesionalizmi janë më se të dukshme. Indikatorë të fuqishëm të këtij trendi të profesionalizmit janë: 20 a) Rritja e vazhdueshme e organizimit të njohurive sistemore të menaxhmentit; b) Hapja e shkollave profesionale të menaxhmentit; c) Rritja e numrit të konsultantëve menaxheria; d) Rritja dhe theksimi i bazës etike në sjelljet menaxheriale; e) Themelimi i organizatave të menaxhmentit. Në funksion të kësaj duhet të theksohet se menaxheri profesional sot shihet nga personat afaristë si një njeri që ka shkollim, një përvojë pune dhe si profesionist e jo si pronar që lëviz në trekëndëshin e nismës, rendimentit dhe suksesit. 6. Menaxhmenti - shkathtësi apo shkencë Menaxhmenti, si fushë e re në botën shkencore, ka luftuar për status të disiplinës shkencore, mirëpo ende ka hamendje lidhur me të dhe ai nuk shihet si disiplinë shkencore e veçantë, por më shumë si art, shkathtësi, ndjenjë për sukses, fat, intuitë etj. Në teorinë që flet për karakterin e menaxhmentit ekzistojnë mendime të ndryshme lidhur me atë se a është menaxhmenti shkencë, art apo edhe njëra edhe tjetra. Lidhur me këtë çështje ekzistojnë qëndrime të ndryshme: a) Menaxhmenti është shkathtësi; b) Menaxhmenti sot është shkathtësi, ndërsa në të ardhmen do të zhvillohet në shkencë; c) Menaxhmenti është shkencë dhe shkathtësi njëkohësisht; BAZAT E MENAXHIMIT 14

15 d) Menaxhmenti është shkencë. Menaxhmenti si shkathtësi. Zhvillimi i menaxhmentit si shkathtësi është proces i mësimit të diturive të reja, ideve, informatave, koncepteve, teknikave dhe aplikimi i diturive në praktikë. Këto karakteristika ia jep menaxhmentit pikërisht menaxheri me punën e vet. Ai është i aftë t i kuptojë shpejt çështjet dhe të veprojë në kohë, është i zhdërvjelltë në punë, i papërtuar, i aftë që t i bëjë punët sa më mirë, di t i shfrytëzojë mirë dhe me vend njohuritë që ka dhe rrethanat etj. Me një fjalë: është i zoti të dalë nga situatat dhe rastet e vështira. Menaxhmenti si shkathtësi që më vonë do të zhvillohet në shkencë. Kur flitet për menaxhmentin si shkathtësi, i cili ka tendenca të shndërrohet në shkencë, bazohemi pikërisht në rolin dhe rëndësinë e menaxhmentit në menaxhimin e organizatave. Duke u nisur nga fakti se çdo organizatë ka nevojë për menaxhment të suksesshëm që t i realizojë qëllimet e veta thelbësore, të ruajë stabilitetin, të hartojë strategjinë për të përshtatur organizatën në mënyrë të kontrolluar ndaj ndryshimeve të mjedisit etj., mund të pranohet teza se menaxhmenti me kohë hapëron drejt shkencës. Këtë e vërteton edhe dijetari C.S. Xhorxh, i cili, lidhur me menaxhmentin, thotë Nga një pozitë pothuajse të panjohur, në vitin 1900, sot menaxhmenti është bërë një aktivitet qendror i epokës dhe ekonomisë sonë, një forcë e fuqishme dhe risisjellëse, në të cilën mbështetet shoqëria jonë në fushën materiale dhe të mirëqenies kombëtare. 21 Menaxhmenti si shkencë dhe shkathtësi njëkohësisht. Karakterin shkencor menaxhmenti e fiton nëpërmjet parimeve dhe aplikimit të metodave shkencore, si dhe në saje të sistemit të njohurive. Menaxhmenti trajtohet si shkathtësi kur në mënyrë kreative, duke u mbështetur në shkathtësinë dhe aftësitë e tij, duhet të zbatohet në praktikë. Ai njëkohësisht është edhe shkencë edhe shkathtësi. Është shkathtësi, sepse shumë aftësi nuk mësohen vetëm duke lexuar libra. Menaxhmenti kërkon edhe praktikë, siç kërkon p.sh. tenisi, golfi, patinazhi etj. 22 Menaxhmenti si shkencë. Çdo shkencë fillon me fushë diturie, e cila është formalisht e përkufizuar nga aspekti i shkathtësisë e më pas, dalëngadalë, bëhet lëndë testimi e logjikës dhe fakteve. Menaxhmenti është shkencë. Ai është një sferë diturish, i cili kërkon të kuptojë se si njerëzit punojnë bashkë, në mënyrë sistematike, për realizimin e qëllimeve. Menaxhmenti është fushë e diturive, e cila merr status të shkencës pasi të jenë shpjeguar fenomenet në mënyrë sistematike dhe pasi të jenë testuar teoritë e paraqitura sipas logjikës dhe fakteve nga jeta MENAXHMENT

16 7. Menaxhmenti si aktivitet universal Vetë përkufizimi i menaxhmentit si aktivitet universal shton nevojën e analizës së fushës së shtrirjes së menaxhmentit në fusha të ndryshme. Menaxhmenti paraqet një aktivitet universal, sepse parimet e tij janë të zbatueshme pothuajse në të gjitha fushat e ekonomisë dhe shoqërisë: në prodhimtari, banka, tregti, bujqësi, sport, ushtri, art, shëndetësi, religjion, afarizëm ndërkombëtar etj. 24 Menaxherët punojnë në të gjitha llojet e organizatave, në të gjitha nivelet dhe në të gjitha fushat (hapësirat) funksionale. Bizneset e mëdha dhe të vogla, spitalet, shkollat, qeveritë etj. kanë përfitime nga menaxhmenti efektiv. Udhëheqësit e këtyre organizatave mund të quhen zbatues, administratorë, kryetarë, por të gjithë këta janë menaxherë dhe përgjegjës për suksesin apo falimentimin (dështimin) e organizatës. Ky sukses apo dështim reflektohet në karrierën e menaxherit. Për shembull, kur menaxheri shpëton korporatën e falimentuar (dështuar), këshilli drejtues (bordi) e shpërblen këtë sukses me shtesa dhe me mundësinë e zgjedhjes dhe avancimit. Shumica e institucioneve kanë nevojë për menaxhim. Nga ky proces nuk përjashtohet as ushtria. Në librin Kafsha gjigante të Artur Hadlejt, autori e përshkruan listën e gjatë të fatkeqësive (katastrofave) dhe dështimeve të plota ushtarake të SHBA-së nga Lufta e Dytë Botërore përmes operacioneve në Iran, Liban. Ai citon shumëllojshmërinë e shkaqeve për këto çështje (probleme), shumica e të cilave kanë qenë të lidhura me menaxhmentin (menaxhimin): burimet njerëzore të pamjaftueshme dhe keq të kryera, të mbi kontrolluara nga Uashingtoni, mungesa e koordinimit ndërmjet degëve (fushave) të ndryshme të ushtrisë dhe burimet e shpërndara dobët. Përkundrazi, disa nga këto aktivitete themelore menaxheriale kanë qenë të ekzekutuara shumë më mirë në kohët e fundit. Pa marrë parasysh se ku jeni përcaktuar të punoni, menaxherët efektivë janë të domosdoshëm. Menaxherët gjenden në çdo fushë (hapësirë) funksionale të një organizate. Kontabilistët janë të përkrahur nga drejtuesit e departamenteve kontabël dhe nga udhëheqësit e projektimeve. Përfaqësuesit e shitjeve bëhen menaxherë të shitjeve, autorët bëhen redaktorë dhe infermierët bëhen infermierë administrativë. Aftësitë menaxheriale janë të rëndësishme për secilin që parashikon të vazhdojë karrierën. Fillimi i përgatitjes për karrierë në menaxhment do të sjellë përfitime (dobi) më të shpejta sesa që pritet. BAZAT E MENAXHIMIT 16

17 8. Menaxhmenti dhe menaxherët; kush është menaxheri? Detyrat që menaxheri i kryen në organizatë janë të llojllojshme dhe komplekse. Kjo imponon nevojën e diturive dhe shkathtësitë që duhet t i ketë ai. Në vazhdim do të analizojmë disa prej tyre. Dëshira për të mësuar. Pa marrë parasysh shkallën e njohurive që ka menaxheri, ato asnjëherë nuk janë të mjaftueshme për t u bërë ballë të gjitha sfidave, me të cilat mund të ndeshet në të ardhmen. Puna e menaxherit është shumë specifike dhe kërkon përsosje të vazhdueshme të diturive, me qëllim që të jetë në hap me ndryshimet. Menaxheri duhet të kualifikohet në mënyrë të përshpejtuar sipas standardeve bashkëkohore, të avancojë dituritë e tij me qëllim që t i përdorë ato me efikasitet në realizimin e roleve dhe në zgjidhjen e të gjitha konflikteve në organizatë. Me një fjalë, menaxheri duhet në mënyrë të vazhdueshme të pranojë koncepte që lidhen me zhvillimin, ruajtjen dhe ndryshimin e sjelljes, duke përdorur parime nga teoritë e të mësuarit. Shpejtimi i zhvillimit menaxherial. Kjo paraqet një element shumë të rëndësishëm për funksionim të suksesshëm të organizatave në të ardhmen. Është më se e nevojshme që nëpërmjet programeve të ndryshme, seminareve dhe kurseve të veçanta, menaxherët të edukohen dhe të njoftohen me teknikat dhe sekretet e menaxhimit dhe të arriturat në fushën e menaxhimit. Menaxherët shpesh kanë një background krejt të ndryshëm nga ajo çka duhet ndërmarrë në një biznes serioz. Ata përkohësisht mund të jenë të suksesshëm, por konkurrenca e ashpër dhe shkalla e profesionalizmit të ekipit menaxherial domosdo imponon përgatitjen dhe trajnimin e tyre lidhur me parimet bashkëkohore të menaxhimit dhe të të arriturave në fushën e menaxhmentit. Rëndësia e planifikimit dhe risive. Fakti që konkurrenca vazhdimisht ashpërsohet dhe problemet ndërlikohen, imponon që në të ardhmen menaxherët t i kushtojnë shumë kohë planifikimit, t i vendosin qëllimet e organizatës, krijimin e strategjive për realizimin e qëllimeve dhe krijimin e planeve, të cilat do t i aktivizojnë dhe koordinojnë aktivitetet. Planifikimi është themel prej të cilit varet suksesi i organizatës. Rëndësia e planifikimit shihet edhe në zhvillimin e menaxherëve, rritjen e gjasave për sukses, koordinimin më efikas të mundit të menaxherëve dhe i ndihmon e i aftëson menaxherët që t u bëjnë ballë me sukses ndryshimeve. Gjithashtu menaxheri, krahas planifikimit, duhet të mbajë llogari edhe për inovacionet si një mund organizativ kah avancimi i teknologjisë, përmirësimi i procedurave të prodhimit dhe shërbimeve etj. Pra, inovacionet si qëllim organizativ e vënë në pah fleksibilitetin dhe udhëheqjen në realizimin e prodhimeve të reja apo shërbimeve. Vlerësimi dhe shpërblimi i menaxherëve. Një nga fushat e rëndësishme për punën e drejtë të menaxherëve është matja në mënyrë objektive e rezultateve të punës së tyre. Në harmoni me rezultatet e fituara, ekziston shpërblim i drejtë për punën e bërë. Nëpërmjet sistemit të shpërblimit përpjekjet e punonjësve nxiten, aktivizohen dhe kanalizohen kah realizimi i qëllimeve në bazë të standardeve të vendosura. Një nga detyrat e menaxherit është të drejtojë motivimin e punonjësve 17 MENAXHMENT

18 kah arritja e qëllimeve të organizatës. Pra, motivimi është gatishmëria e një individi që të përpiqet për arritjen e objektivave të organizatës, duke vënë në përdorim një sasi të energjisë dhe të përpjekjes, me kusht që këto përpjekje të sjellin plotësimin e objektivave të tij individuale. Shpikja e informacioneve. Në rrethanat e reja të krijuara organizatat kanë nevoja të mëdha për informata. Këto informata janë më se të nevojshme për funksionimin dhe për përmirësimin e procesit të vendosjes. Organizata në ndërtimin e sistemeve informative në kushtet e një konkurrence të ashpër janë të obliguara të ndjekin përparësitë e konkurrentëve si në ndërtimin e sistemeve informative, ashtu edhe në teknologjinë informative. Kjo i bën që organizatat të angazhohen në një dimension organizues në ndjekjen e inovacioneve. Menaxherët në organizatë nuk sjellin vetëm vendime që janë të lidhura me bazën teknike të sistemeve informative, por edhe vendime për formimin e njësive të specializuara organizative, në të cilat do të punësohen specialistë të informatikës. Një nga fushat e punës së menaxherëve janë informacionet e vërteta, në kohë dhe në vend të duhur. Menaxhmenti i çdo organizate është i interesuar që udhëheqjen ta mbështesë në informata relevante, posaçërisht në bazë të informatave që dalin si outpute nga sistemi informativ. Përdorimi i metodave të reja të punës. Një nga sfidat kryesore të menaxhmentit sot është zbulimi i teknikave dhe metodave të reja. Praktika tregon se metodat e menaxhimit paraqesin mjete shumë të rëndësishme për përmirësimin e menaxhimit. Për zhvillimin e këtyre metodave të menaxhmentit kërkohet investim i madh në hulumtimin e tyre, sepse këto investime kthehen përmes realizimit më efikas të operacioneve dhe rritjes së efikasitetit dhe efektivitetit të tyre. 9. Aftësitë e menaxherit Puna e menaxherit në organizatë nuk është e lehtë, ajo është e ndërlikuar dhe shumëdimensionale. Ajo kërkon nivele të ndryshme të aftësive. Disa teoricienë propozojnë një listë të gjerë të aftësive, mirëpo aftësitë e nevojshme për udhëheqjen e organizatës mund të ndahen në tri lloje: 25 a) Aftësitë teknike b) Aftësitë humanitare (njerëzore) dhe c) Aftësitë konceptuale Aftësia teknike nënkupton posedimin e diturisë, metodave, teknikave dhe pajisjeve, të cilat janë të nevojshme në realizimin e detyrave të veçanta. Ajo përfshin metodat, proceset dhe teknikat që përdoren në funksionet e veçanta në organizatë. Aftësia teknike përfshin dituri të veçanta, aftësi analitike në suaza të kornizës së specializimit dhe shkathtësi në përdorimin e mjeteve dhe teknikave nga disiplina konkrete. Ajo përmban shkathtësitë e individit që të përdorë teknologjinë për realizimin e detyrave në organizatë. Aftësia teknike është më shumë e rëndësishme në nivelet e ulëta të menaxhmentit. Krahasuar me aftësitë njerëzore dhe konceptuale është më pak e rëndësishme kur menaxherët ngrihen në nivele të larta të hierarkisë udhëheqëse. BAZAT E MENAXHIMIT 18

19 Aftësia humanitare (njerëzore) është aftësi e menaxherit që të punojë efektivisht si anëtar i ekipit dhe të përpiqet që të bashkëpunojë në suaza të ekipit që ai udhëheq. Personi me aftësi të larta njerëzore është i vetëdijshëm për qëndrimet e veta, si dhe për supozimet dhe besimet për njerëzit e tjerë me të cilët punon. Personi i tillë punon që të krijojë atmosferë të miratimit dhe sigurisë, në të cilën të nënshtruarit ndjehen të lirë që të shprehen pa frikë nga censura dhe trimërohen që të marrin pjesë në planifikimin dhe kryerjen punëve që ndikojnë drejtpërdrejt në ta. Aftësia njerëzore, si e vetme, nuk e bën të aftë menaxherin, por pa të efektiviteti është i pamundur. Aftësia konceptuale përfshin aftësi që të shihet organizata si tërësi. Ajo tregon se si funksionet e ndryshme në organizatë janë të ndërlidhura dhe varen prej njëra-tjetrës, se si ndryshimet në cilëndo pjesë ndikojnë në të gjitha pjesët e tjera dhe në zgjerimin e kultivimin e raporteve të organizatës në degën ekonomike ose institucionit në sektor ose sistem. Gjithë këto ndikojnë së bashku në shoqërinë si sistem. Paramendimi i këtyre raporteve dhe kuptimi për rëndësinë e këtyre elementeve në çfarëdo situate, nënkupton aftësinë e menaxherit, që të veprojë në mënyrë që të rrisë mirëqenien në organizatë. Aftësia konceptuale, si aftësi e shndërrimit të diturisë në aksion duhet të mundësojë që të bëhet dallimi midis tri aftësive, të kryerjes së punëve teknike (aftësia teknike), kuptimi dhe motivimi i individëve dhe grupeve (aftësia njerëzore) dhe koordinimi e integrimi i të gjitha aktiviteteve dhe interesave të organizatës kah qëllimi i përgjithshëm (aftësia konceptuale). Aftësia konceptuale përfshin aftësinë e menaxherit për të menduar dhe për të planifikuar. Aftësia për t i siguruar informatat gojore dhe të shkruara prej të tjerëve në organizatë, me qëllim që të realizohet rezultati i dëshiruar që udhëzon në aftësi komunikatave, e cila është jetësore për suksesin e secilit, posaçërisht për ata menaxherë, të cilët patjetër realizojnë rezultate me ndihmën e të tjerëve. Në suaza të këtyre tri grupeve të aftësive, veçanërisht dallohen aftësitë analitike dhe aftësitë për vendosje. Në literaturë hasen edhe klasifikime të ndryshme nga kjo që është përmendur më lart lidhur me klasifikimin e aftësive që kërkohen nga menaxheri. Këto klasifikime janë: 26 a) Aftësi teknike dhe b) aftësi për komunikim, në të cilën ngërthehet aftësia analitike, aftësia për vendosje dhe aftësia konceptuale. Aftësia analitike e menaxherit mbështetet në qasjet shkencore logjike ose teknike, në analizat e problemeve dhe mundësive. Si aftësi është e rëndësishme për të gjitha nivelet e menaxhmentit me pretendim që të jetë më e rëndësishme në nivelet më të larta të tij. Aftësia për vendosje paraqet aftësi menaxheriale në zgjedhjen e rrjedhave të aksioneve, me qëllim që të zgjidhen problemet konkrete. Gjithashtu, kjo aftësi është e rëndësishme për të gjitha nivelet e larta. Kryetarët e ndërmarrjeve vlerësojnë se vendosja është aftësia më e rëndësishme për suksesin e menaxherit. Aftësitë e nevojshme për planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe kontroll, përsëri janë të grupuara në tri kategori: konceptuale, njerëzore dhe teknike. Të gjitha nivelet e menaxhmentit kanë nevojë për të gjitha aftësitë, por shuma e 19 MENAXHMENT

20 gjithëmbarshme është e ndryshme sipas niveleve hierarkike të menaxhmentit, kjo është paraqitur në ilustrimin 1.10 Ilustrimi 1.10 Aftësitë e nevojshme për nivelet e ndryshme të menaxhmentit Niveli i lartë Niveli i mesëm m Niveli i ulët Edhe prej këtij ilustrimi mund të shihet nevoja për aftësi në nivelet menaxherike. a) Aftësitë konceptuale janë më të nevojshme në menaxhmentin e lartë, kurse nevojat për këto aftësi bien kur zbresim në hierarkinë menaxheriale. b) Aftësitë teknike janë më se të nevojshme te niveli i ulët. c) Aftësitë humanitare (njerëzore) janë të barabarta në të gjitha nivelet. 10. Puna e menaxherit Ne kushtet e sotme është vështirë të përkufizohet puna e menaxherit, për shkak të kompleksitetit të saj. Në procesin e punës menaxherët kryejnë shumë aktivitete, të cilat dallojnë nga ajo se në cilin nivel të menaxhmentit vepron. Lidhur me punën e menaxherit është studiuar dhe shkruar shumë, por kontributi kryesor i takon H. Mintzbergut, i cili thotë se menaxherët kryejnë dhjetë role, të cilat i klasifikon në tri grupe të mëdha. 27 Roli ndërpersonal (ndërnjerëzor). Ky rol ka të bëjë me relacionet me të tjerët në organizatë dhe jashtë saj. Këtu kemi të bëjmë me rolin e menaxherit si: a) Figurë qendrore. Në këtë rol menaxheri bashkëvepron me të tjerët dhe kryen detyrat ceremoniale, duke marrë pjesë në ngjarje të rëndësishme, inaugurimin e pjesëve të ndryshme, nënshkrimin solemn të kontratave etj. BAZAT E MENAXHIMIT 20

21 b) Lider. Në këtë rol menaxheri është i obliguar t i motivojë, t i përgatisë dhe t i inkurajojë punonjësit. Ai komunikon me ta, ngre përgjegjësi dhe, sipas rastit, i pushon nga puna individë të ndryshëm. c) Ndërlidhës. Në këtë rol menaxheri vepron si ndërlidhës midis njerëzve të niveleve të ndryshme të organizatës, paraqitet edhe si ndërlidhës midis firmës dhe pretendentëve të organizatës, siç janë: furnitorët, klientët, institucionet financiare, komuna, ministritë e ndryshme. Të gjitha këto aktivitete menaxheri i realizon në emër dhe në interes të kompanisë. Roli informativ është i lidhur me pranimin, ruajtjen dhe transmetimin e informacionit. Këtu kemi të bëjmë me rolin e: a) Vrojtuesit e monitorit, i cili në mënyrë të vazhdueshme kërkon dhe merr informacione, skanon materiale të ndryshme në formë të raporteve periodike që mund t i përdorë, udhëheq me kontaktet personale në organizatë, me qëllim që të mbledhë sa më shumë informacione se si punon organizata dhe çka që mund të përmirësohet. b) Shpërndarësit e informacionit. Menaxheri në këtë rol shpërndan informacionin e mbledhur nga burimet e ndryshme tek individët apo njësitë e organizatës. Ai këtë rol e shpërndan në raporte, bën biseda telefonike etj. c) Zëdhënësit. Menaxheri në këtë rol e përfaqëson organizatën përpara njerëzve dhe grupeve të ndryshme, duke u dhënë informacione, duke u përgjigjur në pyetjet e ndryshme në emër të organizatës. Roli vendosës. Ky rol zakonisht vjen pas rolit informativ. Ky rol përfshin aktivitete lidhur me marrjen e vendimeve nga ana e menaxherit. Këtu konkretisht kemi të bëjmë me rolin e: a) Sipërmarrësit. Në këtë rol menaxheri nis projekte përparuese, identifikon ide të reja, delegon idetë e të tjerëve etj. Në këtë rol menaxheri hulumton projekte të ndryshme për përparimin e teknologjisë, të prodhimeve dhe shërbimeve, propozon ndryshime në strukturën organizacionale, kërkon në mënyrë të vazhdueshme, shanse të reja dhe zbulime të situatave, të cilat mund të provokojnë probleme të ndryshme. b) Trajtues i konflikteve. Në këtë rol menaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve të ndryshme në organizatë, që mund të ekzistojnë midis punonjësve të sektorëve të ndryshëm, midis niveleve të ndryshme. Menaxheri merret edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizatës dhe rrethinës së jashtme (pretendentëve). c) Shpërndarësit e burimeve. Në këtë rol menaxheri bën shpërndarjen e burimeve njerëzore, materiale midis departamenteve e sektorëve, vendos kush do t i shfrytëzojë resurset, buxhetet etj. d) Negociator. Menaxheri është përgjegjës për paraqitjen e organizatës në negociata të ndryshme. Ai vihet në rolin e biseduesit me organizatat e tjera, në hartimin e marrëveshjeve të ndryshme dhe realizimin e tyre. Në vazhdim, në mënyrë skematike në ilustrimin 1.11, do t i paraqesim rolet e menaxherëve, duke përfshirë edhe aktivitetet kryesore që i kryejnë ata. 21 MENAXHMENT

22 Ilustrimi Rolet e menaxherëve Kategoritë Rolet Aktivitetet Interpersonal Informativ Vendosës Figurë qendrore Lider Ndërlidhës Monitor (vrojtues) Shpërndarës Zëdhënës Sipërmarrës Trajtues i konflikteve Alokator i burimeve Negociator Bashkëvepron me të tjerët, kryen detyrat ceremoniale, nënshkrimin e kontratave, inaugurim. Menaxheri pranon në punë, motivon, kualifikon, komunikon, pushon nga puna etj. Ndërlidhës midis njësive, qeveris me informacion brenda dhe jashtë, shfrytëzon postën, cakton takime. Kërkon dhe merr informacione, skanon raporte periodike, udhëheq me kontaktet personale Shpërndan informacione tek individët apo njësitë e organizatës, shpërndan raporte, telefonon Përfaqëson organizatën duke shpërndarë informacione dhe para grupeve të ndryshme (organeve të shtypit) Nis projekte përparuese, identifikon ide të reja, delegon ide te të tjerët, ofron skemë të re organizative. Zgjedhjen e konflikteve të ndryshme, brenda dhe jashtë organizatës, u përshtatet krizave të jashtme Shpërndan burimet midis departamenteve, sektorëve, vendos kush do të shfrytëzojë resurse, buxhet. Përfaqëson sektorë, harton kontrata, marrëveshjeve të kompanisë, duke mbrojtur interesat e saj. BAZAT E MENAXHIMIT 22

23 11. Menaxheri i suksesshëm Menaxheri i suksesshëm është ai i cili krijon vizion, zhvillon strategji dhe motivon anëtarët e grupit për realizimin e qëllimeve të vendosura të organizatës. Menaxherët në realizimin me sukses të detyrave të vëna duhet të kenë cilësi të veçanta. Në menaxhment janë të njohura shumë studime lidhur me cilësitë që duhet t i ketë menaxheri, duke u bazuar në hulumtimin shkencor dhe në studimin e përvojave zbatuese të menaxherëve. Në bazë të hulumtimeve shkencore si cilësi që duhet t i posedojë numërohen (shih ilustrimin 1.12): 28 a) Menaxheri duhet të jetë i aftë të mendojë; b) Menaxheri duhet të jetë i aftë të shprehet në mënyrë të qartë; c) Menaxheri duhet të posedojë aftësi teknike; ç) Menaxheri duhet të posedojë aftësi për të menduar gjerësisht (të jetë i aftë të shohë efektin e secilit aksion në tërë organizatën); d) Menaxheri duhet të jetë shitës (shitje të ideve - bindja e të tjerëve); e) Menaxheri duhet të posedojë integritet moral që krijon besim në aksionet e veta; f) Menaxheri duhet të posedojë aftësi për marrëdhëniet ndërnjerëzore, që mund t i shndërrojë në motivim; g) Menaxheri duhet të ketë aftësi organizative; gj) Menaxheri duhet të jetë dinamik. Menaxherët, për realizim sa më të suksesshëm të detyrave, duhet të posedojnë shkathtësitë në sferat e të menduarit krijues; planifikimit, organizimit, ushtrimit dhe ndjekjes; mësimit, stërvitjes, përgatitjes; zgjedhjes dhe vendosjes; të informimit të njerëzve; kontrollimit të cilësisë; përmbushjes së planeve, kontratave dhe procedurave; bashkëpunimit me të tjerët; mbajtjes së shënimeve të duhura; zbatimit të rregullave dhe normativave; zgjidhjes dhe trajtimit të problemeve të të punësuarve; përmirësimit të kushteve të punës; zgjidhjes së urgjencave; të të qenit i informuar dhe në formë; dhënies së shembullit personal; të ketë kujdes për sjelljen dhe mirëqenien e punëtorëve. Në bazë të studimeve të shumta, përvojat ekzekutive të menaxherëve vënë në pah disa cilësi të tyre siç janë: Moralisht i shëndoshë; me imagjinatë të zhvilluar; qeverisës; i drejtë për të gjithë ata që u përket; udhëzues; emocionalisht i pjekur; planifikues; respektues ndaj vetes dhe të tjerëve; studiues; vendosës; i organizuar; njeri në të cilin mund të mbështetesh; entuziast; energjik; stërvitës; logjikes; mentalisht i mprehtë, vigjilent; nxitës, punëtor i palodhshëm; përgjegjës; i njerëzishëm. Duke analizuar veprimet e menaxherëve, aftësinë e tyre për ta zotëruar punën dhe mënyrën se si i qasen punës për realizimin e suksesshëm të qëllimeve të organizatës, do të dallojmë menaxherin fitues dhe humbësin. Në vazhdim janë disa tregues që dallojnë fituesin nga humbësi. 23 MENAXHMENT

24 FITUESI HUMBËSI Zotohet Premton I bie vërdallë problemit, pa u marrë me Merret me problemin të I fyen fituesit, mundohet të gjejë dobësi I respekton fituesit e tjerë dhe mëson prej tyre tek ata Di për çka të luftojë dhe për çka të bëjë Bën kompromise për atë që s duhet, kompromise ndërsa lufton për atë që s vlen Ndihet përgjegjës më tepër se ç duhet Thotë: Unë vetëm punoj këtu Nuk frikësohet për humbjen Fshehtas frikësohet nga fitorja Thotë: Unë nuk jam më i keqi se Thotë: Jam mirë, por jo aq sa duhet të jem shumica e njerëzve Më tepër dëshiron të jetë i pëlqyer sesa i Më tepër dëshiron të jetë i çmuar sesa i pëlqyer çmuar Kur bën ndonjë gabim thotë: Nuk ishte Kur bën ndonjë gabim thotë: gabova faji i im Thotë: Më vjen keq, por herën tjetër e Tregon se i vjen keq, duke e kompensuar atë bën të njëjtën gjë Punon më tepër se humbësi e prapëseprapë ka Punon më pak se fituesi e prapëse prapë më tepër kohë ka më pak kohë Shpjegon I shmanget shpjegimit Dëgjon Vetëm pret t i vijë radha të flasë Thotë: Duhet pasur rrugë më të mirë për ta Thotë: Këtu gjithmonë është vepruar bërë këtë kështu Gjykuar në bazë të teorisë së vetëefikasitetit dhe duke vënë në dukje lidhjen midis vetëefikasitetit dhe suksesit të menaxherit, studimet tregojnë se menaxherët e suksesshëm kanë një vetëefikasitet të lartë, kanë tendencë për t u impenjuar gjatë një detyre të caktuar dhe për të krijuar rezultate. Në bazë të kësaj qasjeje menaxheri, për të qenë i suksesshëm, duhet: a) Të jetë aktiv dhe të zgjedhë mundësitë më të mira; b) Të menaxhojë situatën dhe të shmangë ose të neutralizojë pengesat; c) Të përcaktojë objektiva, të vendosë standarde, të planifikojë, të organizojë, të udhëheqë dhe të kontrollojë; d) T i zgjidhë problemet në mënyrë krijuese; e) Të mësojë nga pësimet; f) Të imagjinojë suksesin; g) Të kufizojë stresin. Shumica e këtyre karakteristikave që duhet t i kenë menaxherët, mund të mësohen, që do të thotë se menaxherët krijohen, nuk lindin. BAZAT E MENAXHIMIT 24

25 12. Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit Organizatat (si sisteme të hapura sociale) dhe menaxhmenti ndryshojnë vazhdimisht. Ndryshimet e rrethinës imponojnë transformime fondamentale, të cilat kanë ndikim të drejtpërdrejtë në punën e menaxherëve. Këto transformime çojnë kah ndryshimi i paradigmës. Paradigma paraqet një tërësi mendimesh, të cilat paraqesin mënyrën themelore të gjykimit, shikimit dhe kuptimit të botës. 29 Ndryshimet e mendimeve në shoqëri ndikojnë në vetë ndryshimet e organizatës dhe imponojnë ndryshime edhe në menaxhment. Nëse analizojmë zhvillimin e organizatës, do të shohim se organizatat tradicionale që ndryshe quhen edhe organizata vertikale, ku gjithçka koordinohet dhe kontrollohet në bazë të hierarkisë vertikale, me autoritet të vendosjes në duar të më shumë menaxherëve. Ajo që është karakteristike për këto organizata ka të bëjë me rutinë, me specializim të punëve, me procedura standarde të kontrollit etj. Këto organizata janë shumë efikase në kushtet e qëndrueshme. Në kushte të rrethinës së ndryshueshme, organizata duhet të ndryshojë në paradigmën e re dhe të kalojë në organizatën që mëson. Në paradigmën e re përgjegjësia e menaxherit nuk është të sjellë vendime, por të krijojë aftësinë e mësimit në organizatë. Modeli kryesor i organizatës që mëson, qëndron në filozofinë në të cilën punëtorët e kanë rolin. Në organizatë të gjithë i identifikojnë dhe i zgjidhin problemet. Në organizatën që mëson menaxheri kryesor është lideri që krijon vizionin e së ardhmes, e cila gjerësisht kuptohet dhe interpretohet në organizatë. Ndryshimet kryesore që ndodhin në organizatat e sotme kanë të bëjnë me procesin e globalizimit. Përderisa dikur organizatat ishin të izoluara vetëm në tregun lokal, sot paradigma e re sjell globalizimin dhe penetrimin e organizatave në tregun global dhe konkurrencën globale. Fuqia punëtore, si resurs i rëndësishëm, nuk është homogjene si çka qenë më parë, por ajo është e ndryshueshme, menaxherët sot duhet të kuptojnë modelin ndërkulturor, sepse duhet të punojnë me ekipe të fuqisë punëtore të vendeve të ndryshme. Tjetër ndryshim i rëndësishëm është se sot është e pranishme teknologjia elektronike, krahas asaj mekanike, ku dituria (informacioni) është lëndë strategjike e ardhmërisë. Në këtë dinamikë të ndryshimeve dhe transformimeve, organizatat nuk i besojnë më filozofisë së stabilitetit dhe të efikasitetit, por paradigma e re bazohet në njohjen e ndryshimeve dhe të kaosit si rrjedhë normale e gjërave. 25 MENAXHMENT

26 Ilustrimi 1.13 Ndryshimi i paradigmës së organizatës PARADIGMA RESURSET Paradigma e vjetër Paradigma e re Tregu Fuqia punëtore Teknologjia Vlerat Lokal, vendor Homogjene Mekanike Stabilitet, efikasitet Global E ndryshueshme Elektronike Ndryshime, kaos Edhe pse menaxherët në nivele të ndryshme kanë role dhe aftësi të ndryshme, ekzistojnë disa detyra menaxheriale, të cilat janë të rëndësishme për të gjithë menaxherët në organizatat bashkëkohore. Në paradigmën e re, përveç që janë të fokusuar në fitim, menaxherët e sotëm i japin rëndësi shumë të madhe fokusimit kah blerësit dhe punonjësit. Ata preferojnë të jenë shumë fleksibilë dhe të aftë që t u përgjigjen, në mënyrë të shpejtë, klientëve dhe problemeve të punëtorëve, duke i kuptuar ata dhe duke u dhënë mundësi për zgjidhjen e problemeve të tyre. Udhëheqja nuk është më autokratike, por e shpërndarë në tërë organizatën dhe menaxherët e delegojnë autoritetin në vend që ta ruajnë fuqinë. Aftësia për krijimin e punës ekipore është një sfidë e menaxhmentit bashkëkohor, aftësia për krijim të ekipit koheziv dhe punës ekipore në rrethinën e ndryshueshme dhe vendimmarrjen e dispersuar është qëllimi primar i menaxhmentit. Sot, suksesi varet nga fuqia dhe cilësia e marrëdhënieve në organizatë, qasjet e saj të punës sot theksojnë bashkëpunimin në funksione dhe në nivele të ndryshme të menaxhmentit. Vetëm bashkëpunimi dhe fryma ekipore i japin punëtorëve mundësi të mendimit, mësimit dhe të rritjes e zhvillimit. BAZAT E MENAXHIMIT 26

27 Ilustrimi 1.14 Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit AFTËSITË E MENAXHMENTIT PARADIGMA E VJETËR PARADIGMA E RE Fokusi Udhëheqja Puna Profiti Autokratike Individuale Klientët dhe të punësuarit E shpërndarë, e përshtatur Ekipore Marrëdhëniet Konfliktuoze, kompetente Bashkëpunuese USHTRIM PRAKTIK Hapja e restorantit të ri 30 Krijoni grupe me nga tre ose katër persona, zgjidhni një zëdhënës, i cili do të flasë para klasës për përfundimet e punës suaj. Pastaj vijoni skenën e ardhshme. Ju dhe partnerët tuaj vendosët që në bashkësinë tuaj të hapni një restorant të madh, në të cilin do të shërbeni mëngjesin, drekën dhe darkën. Restoranti do të jetë i hapur prej orës 7 deri në orën 20. Secili prej jush do të investojë nga dollarë. Në fillim së bashku keni siguruar kredi bankare prej dollarësh. Keni pak përvojë për udhëheqjen e restorantit, përveç se në shërbimin e ushqimit. Tani ju përballoheni me sfidën e udhëheqjes së restorantit dhe të roleve tuaja udhëheqëse. 1. Vendosi cilat do të jenë rolet tuaja në udhëheqjen e restorantit p.sh., cili do të jetë përgjegjës për sektorët e nevojshëm dhe për aktivitetet e veçanta. Përshkruani hierarkinë tuaj menaxheriale. 2. Cilat blloqe të përparësisë së konkurrimit nevojiten për restorantin tuaj që të jeni më të suksesshëm? Cilat kritere do t i përdorni për vlerësimin e suksesit tuaj në udhëheqjen e restorantit? 3. Diskutoni vendimet më të rëndësishme që duhet të merren në lidhje me: planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin, me qëllim që organizata të ndërtojë përparësi të konkurrencës. 27 MENAXHMENT

28 RAST NGA MENAXHMENTI Z. Agoni është menaxher i një shitoreje këpucësh, që gjendet në qendër të Tetovës. Ai kohët e fundit punon shumë mirë. Ai është shoku im dhe ne të dy çdo fundjavë pimë bashkë kafe dhe bisedojmë. E pyes shpesh lidhur me punën që bën dhe me përgjegjësitë që ka ai si menaxher i një dyqani. Agoni i numëron obligimet që ka dhe thotë se është shumë i zënë me punë: 1. E hap dyqanin në kohë. 2. E lexon posten. 3. Mban korrespondenca. 4. Kujdeset për dukjen e dyqanit. 5. Jep propozime për punë më të mirë të dyqanit. 6. Kujdeset për ndreqjen dhe mirëmbajtjen e dyqanit. 7. Jep propozime për punësime dhe shkarkime të punëtorëve nga puna. 8. E porosit mallin. 9. Vendos për sasinë dhe modelet e këpucëve që duhet të porositen. 10. I çon të dhënat në drejtorinë e të hyrave publike dhe i merr raportet financiare. 11. Merr masa nëse raportet flasin për rezultate të dobëta. 12. Kujdeset të jetë pastër dhe të duket bukur. 13. Kujdeset që të punësuarit të duken në rregull. 14. I kushton kujdes moralit të të punësuarve. 15. Bën telefonatat e duhura. 16. I zgjidh ankesat lidhur me furnitorët. 17. Kujdeset për respektimin e orarit të punës. 18. Kontrollon paratë e gatshme në arkë. 19. I dërgon paratë në bankë. 20. E mëson ndihmësin që do ta zëvendësojë kur vetë të dalë në pension. BAZAT E MENAXHIMIT 28

29 KAPITULLI i DYTË Evolucioni i teorisë së menaxhmentit EVOLUCIONI I TEORISË SË MENAXHMENTIT Qasjet e ndryshme lidhur me teorinë e menaxhmentit Teoria e menaxhmentit shkencor Teoria e menaxhmentit administrativ Teoria bihejvioriste e menaxhmentit Teoria e management science -it Teoria për rrethinën e organizatës Ushtrim praktik Rast nga menaxhmenti Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3 Pyetje për studim 4 Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3 Kontrolli I njohurive 4 29 MENAXHMENT

30 EVOLUCIONI I TEORISË SË MENAXHMENTIT 13. Gjeneza dhe zhvillimi i menaxhmentit Menaxhmenti si disiplinë shkencore është mjaft e re, kurse si praktikë është shumë e vjetër. Fillimet e shkencës së menaxhmentit i hasim në dhjetëvjetëshat e fundit të shekullit XIX, por gjurmët e saj ndeshen edhe më herët. Sipas historianëve, historia e njerëzimit ka ekzistuar vetëm në dy era të mëdha. Njëra ka filluar ndërmjet 6000 dhe 3000 vjetësh para erës sonë, ndërsa e dyta, ajo në të cilën jetojmë ne, e që ka filluar rreth shekullit XVIII. Disa historianë periudhën e parë e quajnë era e paraqytetërimit, mirëpo, edhe pse nuk ka të dhëna të shumta, dimë se 3000 vjet para erës sonë ka filluar një zhvillim i hovshëm, i cili paraqiste kohën e quajtur qytetërim. Që në këto periudha mund të ndeshet aplikimi i praktikave menaxheriale. Në periudhën e hershme të civilizimit, mbreti i Izraelit, Solomoni, ka udhëhequr institucion për përgatitjen e kontratave tregtare dhe ka bërë kontrata ekonomike e politike, me qëllim që të përgatisë zanatçinj për ndërtimin e tempullit Jahvehi (Yahëeh). Ky tempull është një kryevepër, sepse parapërgatitja dhe planifikimi kanë qenë aq të përsosur, saqë nuk është dëgjuar as çekan, as sëpatë e as ndonjë mjet tjetër i rëndë gjatë kohës kur është ndërtuar ai. Rrënjët e menaxhmentit i gjejmë edhe te civilizimi sumerian, rreth 3000 vjet para erës sonë. 31 Priftërinjtë sumerë, të cilët nuk e kanë ndarë kishën nga shteti, praktikonin një kontrollim menaxherial, duke përdorur një evidencë e kontabilitetit që jepnin te priftërinjtë, me qëllim që të vërtetohet se qeverisin ata me pasurinë. Ajo karakterizohej me një pushtet të madh të priftërinjve dhe një sistem të zhvilluar të tatimeve fetare. Sistemi sumer mundësoi që priftërizmi të shndërrohet në një profesion mjaft fitimprurës. Priftërinjtë zotëronin pasuri të mëdha. Me qëllim që të sigurohen se pasuritë e mbledhura nuk do të shfrytëzohen për kënaqësi personale të priftërinjve, në Sumer u vendos një rregull, sipas të cilit priftërinjtë duhej të raportonin lidhur me mënyrën e zotërimit të pasurive të mbledhura. Raporti duhej të ishte sipas një sistemi të kontabilitetit shumë mirë të përgatitur për atë kohë. Rrënjët historike të menaxhmentit gjenden edhe në periudhën e egjiptianëve të lashtë, të cilët janë marrë me disa aktivitete të menaxhmentit të sotëm, siç janë: ndarja e punës, veshjet për punëtorë, pozita të ndryshme për nga aspekti i statusit të tyre etj. Janë të rëndësishme për t u përmendur projektet ndërtuese të egjiptianëve të lashtë, të cilat ekzistojnë edhe sot. Piramida e Keopsit përmban 23 milionë pllaka guri dhe secila pllakë rëndon dy ton e gjysmë. Të gjitha janë bartur dhe vendosur në mënyrë të planifikuar. Shembull tjetër historik i lindjes së menaxhmentit si përvojë është ai që rrjedh nga mbreti i Babilonisë, Hamurabi, i cili i ka bashkuar qytetet përgjatë lumenjve Tigër dhe Eufrat në një komb të fuqishëm. Mbreti Hamurabi është i BAZAT E MENAXHIMIT 30

31 njohur me kodeksin e tij të përbërë prej 282 ligjesh, me të cilat kanë qenë të rregulluara normat e punës, sjelljet e individëve, marrëdhëniet midis njerëzve, pagesat, dënimet etj. 32 Por, nuk duhet haruar se Hamurabi kodin e tij e ka krijuar me qëllim që më lehtë të menaxhojë me mbretërinë dhe që gjithë qytetarët ta kenë gjithmonë parasysh këtë sistem të rregullave dhe procedurave. Në ushtri, gjenerali kinez Sun Tzu e kishte paraparë qysh nga ajo kohë ndarjen e ushtrisë në divizione, ndarjen dhe shkallëzimin e gradave ushtarake, shfrytëzimin e mjeteve të ndryshme për komunikim, udhëheqje etj., duke zhvilluar njëkohësisht edhe aktivitete rreth parashikimit dhe planifikimit të aksioneve ushtarake. Mendimi dhe filozofia konfuçiane kanë lënë gjurmë të pashlyeshme në fushën e menaxhmentit. Në kohën e Konfuçiane, konkurrenca për vend në administrimin shtetëror ka qenë mjaft e ashpër, kështu që kjo ka kontribuar që vendet në drejtorinë e shtetit t u takojnë njerëzve që kanë aftësi të mjaftueshme dhe vlera të larta morale. Rrënjët e menaxhmentit hasen edhe në Greqinë e Lashtë, prej vitit 400 deri më vitin 100 p.e.s., që kur e morën pushtetin grekët dhe romakët. Sokrati ka vërejtur se si praktikat menaxherike mund të barten nga shërbimet publike në punët afariste. Ai ka arritur të bëjë dallimin midis punëve publike dhe atyre afariste vetëm për nga vëllimi. Në atë kohë mbretëronte mendimi se ai që nuk ishte në gjendje t i kryejë punët personale, nuk mund t i kryejë as ato me karakter shtetëror. Aristoteli është i njohur për metodat shkencore të vlerësimit, që më vonë do të bëhen burimi bazë i menaxhmentit industrial. Edhe romakët njihen për format e organizimit ushtarak, sidomos për disiplinën dhe funksionalizimin si koncepte themelore të qeverisjes. Pastaj vjen periudha që quhet faza e hershme e kapitalizmit (periudha historike prej 500 deri 1100 vjet të erës sonë), të cilën disa e quajnë edhe era e shekullit të errët. Në këtë periudhë ka mbizotëruar ekonomia kolektive, ku qëllimi i prodhimit ka qenë konsumi e jo këmbimi. Menaxhmentin në shoqëri e ka sjellë kapitalizmi i imët (periudha ). Në këtë periudhë prodhoheshin jo vetëm prodhime për konsum, por edhe për këmbim, gjë që mundësonte grumbullimin e kapitalit dhe investimin. Në këtë kohë menaxhmenti filloi të përparojë. Në periudhën e kapitalizmit protestant dhe të merkantilizmit ( ), periudhë kjo ku dominonte qasja se nëse biznesi rritet, atëherë edhe tregu duhet të zgjerohet. Ky kuptim e trazoi rrugën me shumë ngjarje. Gjatë kësaj periudhe të merkantilizmit kapitalist, janë kërkuar funksione të reja të menaxhmentit. Periudha e kapitalizmit industrial ( ). Kjo ka qenë era e ekspertëve për efikasitetin e menaxherëve në prodhim. Kjo periudhë e kapitalizmit industrial karakterizohet me përpjekjet për zvogëlimin e shpenzimeve, rritjen e shitjes, rritjen më të madhe të profitit. Në atë kohë shoqëria e re amerikane krijoi klimë të favorshme për realizimin e këtyre qëllimeve. Adam Smith, profesor i shekullit XVIII në Glazgou (Skoci), e shkroi në atë kohë librin Pasuri e kombeve 33, ku ishte përqendruar në përshkrimin e funksionimit të shoqërisë me ekonomi të lirë të tregut. Libri ofron plan për një 31 MENAXHMENT

32 sistem menaxherik të fuqishëm dhe të suksesshëm, gjë që i solli autorit titullin baba i ekonomisë klasike. Dobësia e kapitalizmit industrial qëndronte në atë se atij i mungonte kujdesi për aspektin financiar të udhëheqjes së ekonomisë. Kapitalizmi financiar ( ). Financierët, pa u kapur për prodhimin e të mirave, për të fituar më shumë, u përqendruan në manipulimin me resurset financiare. Në këtë kohë grabitësit e kapitalit preferonin darvinizmin social të Spenserit, i cili në atë kohë thoshte se jo vetëm që duhet të lejohet mbijetesa ( ) e më të aftëve në fushën sociale, por kjo duhet të jetë rruga më e mirë për arritjen e mirëqenies për të gjithë. Marrëdhëniet industriale e përbëjnë esencën e kuptimit historik dhe të zhvillimit të menaxhmentit. Zhvillimi i teknikës dhe teknologjisë në shekullin XIX mundësoi rritjen e prodhimtarisë dhe përmirësimin e kushteve të jetës dhe të punës. Thelbin e marrëdhënieve industriale e paraqet revolucioni industrial me zbulimin e makinës me djegie të brendshme nga Xhejms Vati, që njëkohësisht siguroi një fuqi potenciale mjaft efikase dhe të arsyeshme. Deri kah fundi i shekullit XIX nuk kemi marrëdhënie industriale. Viti 1900 paraqet fillimin e krijimit të kushteve për marrëdhënie të mirëfillta industriale. Në Angli, pronarët e kapitalit nuk ishin në gjendje të jenë vetë themelues dhe udhëheqës të ndërmarrjeve, por këtë post ua besonin udhëheqësve të profesionalizuar, përkatësisht menaxherëve. Kapitalizmi kombëtar ( ) u fuqizua kur njerëzit, të përfaqësuar nga qeveritë, u ngritën në mbrojtje nga keqpërdorimi i kapitalistëve financiarë. Janë të njohura shumë programe qeverish që e karakterizojnë kapitalizmin kombëtar (nacional). Kapitalizmi menaxherial (1950-e deri më sot ). Karakterizon kohën e tashme, kur njerëzit udhëheqin, menaxhojnë, më shume sesa që disponojnë. Ku vendimet dhe drejtimet përcaktohen nga menaxherët. Për dallim nga kohët e shkuara, udhëheqësit e biznesit të sotëm nuk janë pronarë të kompanive të veta, por ata janë robër në shërbim të aksionarëve, ku bëjnë pjesë individë e kompani të ndryshme. Qasjet e ndryshme lidhur me teorinë e menaxhmentit Shikuar historikisht, ekzistojnë qasje të ndryshme lidhur me menaxhmentin. Evulucioni i teorive të menaxhmentit ka krijuar kushte për një trajtim më sistematik të tij. Shkencëtarët e ndryshëm u përqendruan në analizën e menaxhmentit si një proces i ndërlikuar, edhe atë prej viteve 1890 e deri më sot. Po të analizojmë zhvillimin kronologjik të teorive të menaxhmentit gjatë kohës, atë do ta ndanim: në teorinë klasike të menaxhmentit, ku bëjnë pjesë: teoria e menaxhmentit shkencor, teoria e menaxhmentit administrativ, teoria e menaxhmentit bihejvioristik, teoria shkencore e menaxhmentit dhe teoria e rrethinës së organizatës. Në ilustrimin vijues janë paraqitur të gjitha teoritë e përmendura: BAZAT E MENAXHIMIT 32

33 Teoritë e menaxhmentit Ilustrimi 2.1. Evolucioni i teorive të menaxhmentit Teoria e rrethinës organizacionale Teoria shkencore e menaxhmentit Teoria e menaxhmentit shkencor Teoria bihejvioriste e menaxhmentit Teoria e menaxhmentit administrativ Teoria e menaxhmentit shkencor Zhvillimi i teknikës dhe i teknologjisë, revolucioni industrial që përfshiu Evropën dhe Amerikën, si dhe zhvillimi i formave të ndryshme organizative, u shoqëruan me transformimin e kushteve të jetës dhe të punës së njeriut. Mënyra e punës hapi probleme në organizim dhe qeverisje, si dhe në plotësimin e nevojave të konsumatorëve. Zbulimet e reja në lëmin e industrisë, bujqësisë, transportit etj. dhe zbulimi i makinave më të sofistikuara, ndryshuan mënyrën e prodhimit, veçanërisht kërkonin forma të reja të organizimit dhe të qeverisjes në industrinë e tekstilit. Sistemi manifaktural, ku prodhohej me dorë, u zëvendësua me fabrika, ku prodhimi realizohet me makina. Pra, zhvillimi i hovshëm i industrisë, mundësoi një grumbullim të lartë të resurseve fizike dhe njerëzore; si rezultat i kësaj u formuan organizata të mëdha, të cilat vazhdimisht rriteshin për shkak të zgjerimit të tregjeve, zhvillimit të teknikës dhe teknologjisë, shfrytëzimit të llojeve të ndryshme të energjisë dhe përmirësimit të nivelit të transportit dhe të komunikimit. Në këtë situatë, menaxherët e fabrikave të reja u gjendën të papërgatitur para sfidave që u paraqitën me kalimin nga prodhimi manifaktural në atë të prodhimit mekanik. Problem tjetër ishte se shumica e këtyre menaxherëve ishin inxhinierë dhe kishin vetëm njohuri teknike. Ata nuk ishin të aftë për problemet sociale dhe punën në grupe. Në këtë periudhë u shfaq nevoja e njohjes së mënyrave të qeverisjes, pra njohja e metodave racionale të kryerjes së punëve rreth afarizmit, si dhe të metodës së udhëheqjes. Kjo rrethanë mjaft e ndërlikuar kushtëzoi zhvillimin e fazave të ndryshme të idesë së menaxhmentit, përkatësisht të menaxhmentit shkencor. 33 MENAXHMENT

34 Teoricienët e menaxhmentit ishin të interesuar se pse sistemi i fabrikave ishte më efikas dhe prodhonte më shumë prodhime dhe shërbime sesa operacionet manifakturale. Në përfundimet që erdhi Adam Smithi, i cili analizoi ndikimin e revolucionit industrial, zbuloi se performanca në fabrikat ku punëtorët janë të specializuar për një apo më shumë detyra është shumë më e lartë, sesa puna në fabrikë ku puntori i realizon të gjitha operacionet vetë. Sipas Smithit 10 punëtorë që janë të specializuar për një operacion, kanë mundur të prodhojnë gozhda në ditë, kurse ata punëtorë që kanë realizuar të gjitha operacionet vetë, kanë arritur të prodhojnë vetëm disa qindra gozhda. Menaxherët dhe shkencëtarët e asaj kohe, duke u bazuar në këtë teori të Smithit, filluan të hulumtojnë se si ta përsosin specializimin e punëve në vendin e punës për performancë më të lartë. Qëllimi i tyre ishte që duke u fokusuar në mënyrën e organizimit dhe të kontrollit të procesit të punës, të rritet përparësia e specializimit të punës dhe ndarjes së saj. Nga kjo që theksuam më lart kuptojmë që teoria e menaxhmentit shkencor paraqet teori të studimit sistematik të marrëdhënieve midis njerëzve dhe detyrave, me qëllim të riorganizimit të procesit të punës për të rritur efikasitetin. Fredrik Tejlori (Fredrick Taylor) ( ) është themelues i menaxhmentit shkencor. Karrierën e vet e filloi si punëtor mekanik, ndërsa më vonë u shkollua dhe u bë inxhinier, ku shumë shpejt u ngrit në pozitat e menaxherit. Duke punuar si punëtor, mësoi për dobësitë e menaxhmentit industrial, siç ishin: përcaktimi i normave që ndikonin në motivimin e të punësuarve, pastaj në mënyrat e të ushtruarit të punëtorëve në punë të caktuara; mësoi për mungesën e standardeve, për vlerësimin e sukseseve të punës, si dhe për dobësitë e tjera që lindin nga bashkëpunimi i dobët midis të të punësuarve në njërën anë dhe të udhëheqjes në anën tjetër. Si themelues i kësaj shkolle, ka studiuar marrëdhëniet e njerëzve në punë dhe detyrat e tyre për një riorganizim më të mirë të procesit të punës, me qëllim të rritjes së efikasitetit. Tejlori ishte menaxher i prodhimit dhe më vonë u bë konsultant, i cili i mësonte menaxherët e tjerë se si t i aplikojnë teknikat e tij të menaxhmentit shkencor. Tejlori besonte se koha e punës që e harxhon çdo punëtor për prodhimin e një njësie të prodhimit, mund të zvogëlohet me ndarjen dhe specializimin e punës, me ç rast procesi i prodhimit do të jetë më efikas. Qasja tejloriste e menaxhmentit veçohet për analizat e hollësishme të praktikës ekzistuese të procesit të prodhimit, me qëllim të përmirësimit dhe standardizimit, si dhe për zbatimin profesionalshkencor me planifikim dhe kontroll. Tejlori besonte se ndarja më e mirë e punës mund të bëhet me ndihmën e teknikave të menaxhmentit shkencor e jo me intuitë. Tejlori, në bazë të eksperimenteve të bëra si menaxher i prodhimit, krijoi katër parime për rritjen e efikasitetit të punëtorëve në vendin e punës: 34 1) Studioje mënyrën se si punëtorët i kryejnë detyrat e veta, mblidhe tërë diturinë joformale që e kanë ata dhe eksperimento me mundësitë për përmirësimin e mënyrave të realizimit të detyrave. Një nga instrumentet që përdori në studimet e tij ishte studimi i kohës së lëvizjes së punëtorëve, me qëllim që të përmirësojë aftësinë e secilit BAZAT E MENAXHIMIT 34

35 punëtor për realizim të një operacioni, në funksion të zvogëlimit të lëvizjeve punëtore. 2) Përcillni metodat e reja të realizimit të detyrave si rregulla të shkruara dhe si procedura operative standarde. Kjo ndihmon në realizimin e detyrave, e standardizon dhe e thjeshtëson punën, duke e bërë atë më rutinore. 3) Në mënyrë të kujdesshme zgjidhni punonjësit që kanë shkathtësi dhe aftësi, të cilat shkathtësi janë në harmoni me nevojat dhe detyrat. Përgatitini ashtu që t i realizojnë detyrat në bazë të rregullave dhe procedurave të vendosura. 4) Vendosni nivel të pranueshëm dhe të drejtë të realizimit të një detyre dhe pastaj ndërtoni sistem të pagave, e cila do të mundësojë realizimin mbi nivelin e pranueshëm. Interesi kryesor i Tejlorit gjatë tërë karrierës së tij profesionale ishte shtimi i efikasitetit në prodhim, jo vetëm duke zvogëluar shpenzimet dhe duke rritur fitimin, por duke u mundësuar paga më të larta, që me siguri do të shtonin shkallën e produktivitetit. Deri më vitin 1910, teoria e menaxhmentit shkencor e Tejlorit u bë e njohur në tërë Amerikën dhe aplikohej në praktikë në shumë mënyra, që jepnin rezultatet e dëshiruara. Teoria e menaxhmentit shkencor shumë punonjësve u solli më tepër vështirësi dhe probleme sesa interes. Në atë kohë u paraqit një mosbesim ndaj menaxherëve, udhëheqësve, që nuk mbanin llogari për të mirën e punëtorëve. Punonjësit refuzonin t i aplikojnë këto parime dhe teknika të menaxhmentit shkencor. Henry Fordi në kompaninë e tij i shfrytëzonte parimet e menaxhmentit shkencor, mirëpo punëtorët disi u lodhën nga monotonia e lentës së prodhimit dhe në vitin 1914 fabrikat e Fordit filluan të përballen me probleme, ku forca punëtore filloi të largohet me të madhe, si rezultat i stresit që e kanë pasur në vendin e punës. Henri Fordi i kuptoi këto probleme dhe që nga ai çast filloi të aplikojë masa motivimi për fuqinë punëtore: shkurtoi orarin e punës dhe rriti mëditjet nga 2.5 në 5 dollarë. Fordi me këto reforma u bë figurë botërore dhe fjala fordizëm u paraqit pikërisht si rezultat i kësaj qasjeje që aplikoi ai. 35 Dy pasardhësit e Tejlorit, të cilët vazhduan teorinë e tij, ishin Frank Gilbreth ( ) dhe Lilian Gilbreth ( ), Këta u thelluan në analizat e lëvizjeve të punëtorëve dhe kontribuuan shumë në studimin e kohës së lëvizjeve të punëtorëve në procesin e punës. 36 Qëllimi i tyre ishte analiza e të gjitha aktiviteteve pjesë-pjesë, me qëllim që të rrisin efikasitetin në secilën pjesë të detyrës së realizuar nga punëtorët. Gilbertët janë të njohur edhe për studimin e lodhjes dhe stresit të punëtorëve, të cilat ndikojnë në uljen e realizimit të detyrave të tyre. 35 MENAXHMENT

36 Teoria e menaxhmentit administrativ Përfaqësuesit e menaxhmentit administrativ u fokusuan në atë se si të krijohet një strukturë organizative që do të mundësojë një efikasitet më të madh. Kjo teori për krijimin e sistemeve të menaxhmentit administrativ u zhvillua në Evropë nga dy përfaqësues: Maks Veberi, profesor gjerman i sociologjisë, i cili krijoi teorinë e burokracisë, dhe Henri Fajoli, menaxher francez që krijoi model të menaxhmentit, gjegjësisht shkollën e menaxhmentit si proces. Maks Veberi (Max Ëeber) ( ) hulimtimet e veta i filloi në kohën kur Gjermania ishte në procesin e revolucionit industrial. 37 Veberi me këtë synonte t i ndihmojë ndërmarrjet industriale në kohën kur Gjermania përpiqej të bëhet fuqi botërore. Ai në studimet e veta theksonte se organizatat e mëdha dhe komplekse kanë nevojë për një formë burokratike të organizimit, të cilën e quante, jo vetëm të domosdoshme, por edhe formë më të rëndësishme të organizimit. Kjo formë e organizimit karakterizohej me një hierarki të përcaktuar mirë të autoritetit, ndarjes punës dhe në tërësi të rregullave dhe të procedurave të përkufizuara qartë. Veberi i zhvilloi parimet e burokracisë si një sistem formal të organizatës, i cili është vendosur për të realizuar efikasitet dhe efektivitet në organizatë. Parimet kryesore të Veberit janë: 1) Në burokraci pushteti formal i menaxherit vjen nga pozita që ka ai në organizatë. 2) Në burokraci njerëzit duhet të marrin pozita në bazë të aftësive e jo për shkak të nivelit të tyre social ose kontakteve personale. 3) Duhet të përcaktohet shkalla e autorizimeve dhe përgjegjësisë për secilin individ dhe lidhja e tyre me njerëzit e tjerë në pozita të tjera në organizatë. 4) Për t u realizuar në mënyrë efektive pushteti në organizatë, pozitat duhet të përcaktohen në mënyrë hierarkike, ku punëtorët duhet të dinë kujt i përgjigjen dhe kush u përgjigjet atyre. 5) Menaxherët duhet të vendosin sistem të mirë të rregullave, të standardeve dhe të procedurave, që të mund ta kontrollojnë mirë sjelljen në organizatë. Henri Fajoli (Henry Fayol) ( ) është i njohur si baba i menaxhmentit si proces ose siç quhet ndryshe shkolla funksionale, që njihet si shkolla më e vjetër, ku menaxhmentin e quan si proces i përbërë nga funksionet si: planifikimi, organizimi, koordinimi, motivimi dhe kontrolli. Ai teorinë e vet e ka mbështetur në përvojën e arritur në kompaninë, ku ka punuar gjatë tërë jetës. Ka filluar si inxhinier i minierave dhe e ka mbaruar karrierën si drejtor i përgjithshëm i organizatës. Henri Fajoli ka dhënë një kontribut të madh për përparimin e menaxhmentit dhe për vënien e themeleve të tij. Kontributi i Fajolit lidhur me menaxhmentin mund të shihet si vijon: BAZAT E MENAXHIMIT 36

37 1) Ai ka qenë i pari që i ka ndarë aktivitetet e ndërmarrjes industriale në gjashtë gupe funksionale: a) teknike (prodhuese); b) komerciale (blerje, shitje dhe këmbim); c) financiare (nevoja për kapital dhe përdorimi optimal i tij); d) siguruese (mbrojtja e pasurisë dhe e njerëzve); e) kontabiliste (bilanc, inventarizim, kosto, statistikë) dhe dh) menaxheriale (planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli). 38 Ilustrimi 2.2. Aktivitetet e ndërmarrjes industriale Menaxheriale (planifikimi, organizimi, Kontabiliste (bilanci, Teknike (prodhuese) Aktivitetet e organizatës (mbrojtja Siguruese e pasurisë dhe e njerëzve) Komerciale (blerje, shitje Financiare (nevoja për kapital dhe përdorimi optimal) 2) Fajoli për herë të parë i ka përkufizuar pesë funksionet themelore menaxheriale dhe ka përkufizuar përmbajtjen e funksioneve menaxheriale: planifikimi përfshin parashikimin e aksioneve të ardhshme dhe drejtimin e tyre; organizimi përfshin aktivitete për krijimin e strukturës organizative dhe përcaktimin e marrëdhënieve midis njerëzve; komandimi përfshin aktivitete të drejtimit të vartësve; koordinimi paraqet sinkronizimin e aktiviteteve dhe kontrolli krahasimin e rezultateve me aktivitetet e planifikuara. 3) Kontributi i madh i Fajolit janë 14 parimet e menaxhimit të përgjithshëm, të cilat e përmirësuan cilësinë e menaxhimit dhe ngritën karakterin shkencor të tij. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe të aplikueshme, jo vetëm në ekonomi. Ato nuk janë të ngurta por fleksibile. 4) Fajoli e elaboroi karakterin universal të menaxhmentit, duke e definuar menaxhmentin si një aktivitet universal. Fajoli është i njohur me kontributin e tij të madh në teorinë e menaxhmentit edhe për identifikimin e katërmbëdhjetë parimeve të menaxhmentit, për të cilat mendohet se janë bazë për rritjen e efikasitetit në procesin e qeverisjes. 39 Parimet klasike të menaxhmentit më hollësisht i paraqesim në tabelën vijuese. 40 Edhe pse këto parime janë të konceptuara në fillim të shekullit XX, ato prapëseprapë 37 MENAXHMENT

38 paraqesin bazë të fortë, mbi të cilat janë ndërtuar edhe teoritë më të reja lidhur me menaxhmentin. BAZAT E MENAXHIMIT 38

39 Parimet Përshkrimi 1) Ndarje e punës Qëllimi i ndarjes së punës është të shfrytëzohen përparësitë e specializimit, të prodhohet më shumë dhe të punohet më mirë me mundin e njëjtë. 2) Autoritet dhe përgjegjësi Autoriteti është e drejtë për të urdhëruar dhe pushtet që të obligohen të tjerët të jenë të dëgjueshëm, ndërsa përgjegjësia është rezultat i autoritetit. 3) Disiplinë Disiplina është pjesë e dëgjueshmërisë, zbatimit, energjisë, sjelljes dhe respektit nga të punësuarit. Disiplina është ajo që e kërkojnë liderët. Tri kërkesat e disiplinës janë: mbikëqyrës të mirë në të gjitha nivelet, kontrata të qarta dhe sa më të drejta që të jetë e mundshme dhe zbatim i sanksioneve. 4) Unitet i komandës Për cilindo qoftë aksion, punëtori duhet të marrë urdhra prej vetëm një mbikëqyrësi. 5) Unitet i drejtimit Ky parim mund të paraqitet si: një mbikëqyrës dhe një plan për grup të aktiviteteve që kanë të njëjtin qëllim. Grupi me dy kokë, si në shoqëri, ashtu edhe në botën e gjallë, është një krijesë, që e ka vështirë të mbijetojë. 6) Nënshtrim i interesave individuale ndaj atyre të grupit Interesi i përgjithshëm duhet doemos të mbisundojë ndaj atij individual, por disa faktorë, si: ambicie,egoizëm, dobësi, injorim, përtaci, kontribuojnë në zvogëlimin e rëndësisë së interesit të përgjithshëm. 7) Shpërblim i personelit Shpërblimi i personelit është çmimi për shërbimin e kryer. Ai duhet të jetë i drejtë dhe i pëlqyeshëm edhe për punëtorin edhe për kompaninë. 8) Centralizim Gjithçka që kontribuon në zmadhimin e rolit të individit quhet decentralizim, ndërsa gjithçka që kontribuon në zvogëlimin e tij quhet centralizim. 9) Hierarki Hierarkia është zinxhir i mbikëqyrësve të radhitur prej më të lartit kah më i ulëti për shkak të nevojës për të komunikuar. 10) Rend Ky parim vlen si për njerëzit, ashtu edhe për materialet. Rendi te materialet kërkon rend për çdo gjë dhe çdo gjë në vendin e vet, ndërsa për njerëzit vlen njeriu i duhur në vendin e duhur. 11) Drejtësi Drejtësia është më e madhe se e drejta. Ajo është kombinim i mirësjelljes dhe i së drejtës. Zbatimi i saj kërkon ndjenja, përvojë dhe karakter të mirë. 12) Vazhdimësi e nëpunësve Duhet kohë që një i punësuar të njihet me punën e re dhe të bëhet i suksesshëm në kryerjen e saj, gjithmonë duke supozuar se personi e ka aftësinë e nevojshme. 13) Iniciativë Nisma (iniciativa) është stimulim për të punuar. Ajo është ndër kënaqësitë më të mëdha të njeriut inteligjent. Forca e të menduarit, bindja për të korrur sukses dhe kryerja e punës, është ajo që quhet nismë. 14) Unitet i personelit Bashkimi është forcë. Harmonia dhe uniteti ndërmjet të të punësuarve janë një forcë e madhe e ndërmarrjes. Rreziqet që duhet shmangur, të cilat mund ta prishin unitetin, janë përçaj e sundo dhe keqpërdorimi i informatave të shkruara. 39 MENAXHMENT

40 Teoria bihejvioriste e menaxhmentit Nëse Tejlori llogaritej baba i mendimit menaxherik, Meri Parker Follet (Mary Parker Follett) ( ) llogaritet si nëna e tij. 41 Derisa Tejlori e injoroi dimensionin njerëzor në organizatë, hulumtimet e saj pikërisht lidhen me atë se si menaxherët duhet të sillen në kontrollin e punonjësve. Përkundër Tejlorit, i cili nuk u jepte punonjësve qasje në proceset e punës dhe nuk i pyeste aspak për vendet e tyre të punës, Folleti mendonte se punonjësit më së shumti dinë për vendet e tyre të punës dhe ata duhet të jenë të kyçur në analizën e tyre, kurse menaxherët duhet t u lejonë të marrin pjesë në proceset e zhvillimit të punës. Folleti propozoi që autoriteti të shkojë bashkërisht me diturinë, pa marrë parasysh pozitën menaxheriale. Me fjalë të tjera, nëse punonjësit e kanë diturinë përkatëse, atëherë ata, e jo menaxherët, duhet të kontrollojnë procesin e punës, kurse menaxherët duhet të jenë trajnerë apo drejtues të saj. Folleti gjithashtu u angazhua për funksionim të kryqëzuar, që do të thotë sektorë të ndryshëm të punojnë së bashku në ekipe midis sektorëve për t i realizuar projektet. 42 Prej vitit 1924 deri në vitin 1932 janë të rëndësishme hulumtimet e Haëthorn-it, që i ka bërë në Ëestern Electric Company. Ky studim është i njohur si studim i Haëthorn-it dhe ka filluar si përpjekje për zbulimin se në ç mënyrë karakteristika e marrëdhënieve të punës, veçanërisht niveli i ndriçimit, ndikon në lodhjen e punëtorëve dhe në punën e tyre. Hulumtuesit realizuan një eksperiment, i cili, në mënyrë sistematike e matë produktivitetin e punonjësve në nivele të ndryshme të ndriçimit. Eksperimenti dha disa rezultate të papritura. Hulumtimet dhanë përfundimin se pa marrë parasysh a rritet apo zvogëlohet ndriçimi, prodhimi rritet. Prodhimi zvogëlohet vetëm atëherë kur ndriçimi bie deri në atë nivel sa punëtorët nuk mund të shohin që t i kryejnë detyrat e tyre. Kështu që hulumtuesit e thirrën në ndihmë psikologun e njohur të Universitetit të Harvardit, Elton Mayon. Ai propozoi edhe një seri eksperimentesh dhe qëllimi i tyre ishte vëzhgimi i lidhjes midis kushteve të punës, të faktorëve të tjerë dhe produktivitetit. Nga këto eksperimente, studiuesit erdhën në përfundim se ekzistojnë faktorë të tjerë të karakterit social, të cilët ishin të panjohur nga menaxherët, por që kishin ndikim të veçantë. Faktorë të tillë ishin: morali, marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit, si dhe menaxhimi, i cili motivon komunikimin, që të arrihen rezultate të pëlqyeshme. Studimet e Haëthornit nxitën lindjen e një lëvizjeje të re, e cila njihet me emrin lëvizja e marrëdhënieve njerëzore. Autorët më të njohur të marrëdhënieve njerëzore apo shkencëtarët e sjelljes janë: A. Maslov ( ) me teorinë e tij të hierarkisë së nevojave njerëzore, D. McGregori ( ) me teorinë x dhe y mbi natyrën e punonjësve, R. Likert me teorinë e lidershipit, F. Hertzberg me teorinë e tij të motivimit, për të cilat teori do të flasim në kapitujt e ardhshëm. Pas Luftës së Dytë Botërore disa studime zbuluan se si paragjykimet për qëndrimet e punëtorëve dhe sjellja ndikojnë në sjelljen e menaxherëve. BAZAT E MENAXHIMIT 40

41 Lidhur me këtë Daglas Mekgregor (Douglas McGregor) 43 propozoi dy teori: teorinë X dhe teorinë Y. Teoria X dhe teoria Y 44 Teoria X Punëtori mesatar është i lindur me disponim jo shumë të mirë ndaj punës dhe nuk dëshiron të punojë. Menaxheri, që të sigurohet se punëtori punon me përkushtim, duhet ta mbikëqyrë atë. Menaxherët duhet të krijojnë rregulla të rrepta të punës dhe të implementojnë sistem të definuar të shpërblimeve dhe dënimeve, që të mund t i kontrollojnë të punësuarit. Teoria Y Punëtorët për nga natyra nuk janë me disponim jo të mirë ndaj punës. Kur do t u jepet rasti ata do ta bëjnë atë që është më e mirë për organizatën. T u jepet rasti të punojnë në interes të organizatës, menaxherët patjetër t u mundësojnë punëtorëve kushte, të cilat do t u lejojnë nismë dhe zhvillim personal. Menaxherët duhet ta decentralizojnë autoritetin ndaj punëtorëve dhe t i sigurojnë punëtorët se i kanë resurset e nevojshme për t i realizuar qëllimet organizacioanale. Menaxherët që e pranojnë teorinë X, krijojnë atmosferë pune me maksimizim të kontrollit të punonjësve në vendet e punës. Menaxherët besojnë se duhet t i detyrojnë punonjësit të bëjnë atë që është e nevojshme për suksesin e organizatës, duke përdorur sistem të shpërblimeve dhe dënimeve. Menaxherët që pranojnë teorinë Y, besojnë se punonjësve duhet t u krijohen kushte dhe resurse që të mund ta bëjnë atë që është me e mirë për organizatën dhe t i realizojnë qëllimet organizacionale. Në vitet e tetëdhjeta profesor Viliam Ouçi (Ëilliam Ouchi) 45, i cili ishte i interesuar për dallimet midis kushteve të punës në Japoni dhe në SHBA ka dhënë kontribut për teorinë Z. Kompanitë amerikane në bazë të Ouch-it më shumë e pranojnë teorinë X sesa teorinë Y. Ata mendojnë se punëtorët janë të udhëhequr pastër nga interesi personal dhe besojnë se ata e lëshojnë punën menjëherë nëse gjejnë ndonjë punë tjetër më të mirë. Për këtë arsye menaxherët e rrisin mbikëqyrjen dhe ata vlerësohen e shpërblehen për nivelin e tyre individual dhe për rezultatet. Përkundër kësaj, në Japoni, menaxherët prisnin nga punëtorët që të jenë të drejtë ndaj organizatës, prandaj kanë raport tjetër lidhur me mbikëqyrjen dhe kontrollin mbi ta. Për këtë arsye ata investojnë në formimin e tyre, duke u garantuar edhe punësim të përjetshëm. Kjo sjellje krijon një kulturë, e cila më shumë e thekson rëndësinë e grupeve në krahasim me individin. Qasja e teorisë Z në menaxhment i pranon dhe i shpërblen rezultatet individuale në kontekstin grupor. Sipas Ouch-it, mund të bëhet një kombinim i kompanive amerikane dhe japoneze, qasje të cilën e quajti teoria Z. Ai i jep edhe karakteristikat e kompanisë me të ashtuquajturin tipi Z i organizimit. 41 MENAXHMENT

42 Teoria e management science - it Teoria shkencore e menaxhmentit paraqet një qasje të re, e cila shfrytëzon në mënyrë rigoroze teknikat sasiore për t u ndihmuar menaxherëve të nxjerrin maksimumin nga resurset në organizatë. Kjo teori është vazhdimi bashkëkohor i teorisë së menaxhmentit shkencor, të zhvilluar nga Tejlori, por kjo qasje bazohet në qasjen kuantitative dhe në përdorimin e metodave matematikore të sofistikuara, kompjuterë dhe teknologji të reja. Këtu metoda shkencore pranohet si një kornizë për zgjidhjen e problemeve të ndryshme, me qëllim të rritjes së efikasitetit. Kohëve të fundit në shkollën e management science -it përfshihen edhe analizat margjinale, programimi linear, analiza e baraspeshës, analiza sistemore, analiza e input-autputit, analiza e mjeteve, si dhe teoria për fitim. Teoria shkencore e menaxhmentit ka shfrytëzim më të madh në funksionet më kreative të menaxhmentit, në funksionin e planifikimit dhe të kontrollit Karakteristikat kryesore të management science it janë 46 : a) Management science -i më së shumti interesohet për vendimet menaxheriale. Ajo është e përqendruar në atë se çka duhet të ndërmerret lidhur me një problem; b) Management science -i është themeluar në bazë të metodave për hulumtim. Metodat e këtilla bazohen në vështrimin e asaj që është e gabuar, në identifikimin e shkaqeve; formulimin e hipotezave për zgjidhjen e mundshme të problemeve; realizimin e eksperimenteve në sistem për të parë se cila zgjidhje është më e suksesshme; c) Management science -i përdor matjen sasiore të efektivitetit dhe të efikasitetit. Aktiviteti paraqet shkallën deri ku janë realizuar qëllimet proporcionalisht me shfrytëzimin e resurseve për realizimin e efekteve. Nëse prodhimi duhet të plotësojë konsumatorë, kurse janë plotësuar nevojat e vetëm konsumatorëve, atëherë kemi 90% efektivitet. Nëse gjatë plotësimit të nevojave janë bërë 6000 njësi monetare shpenzime të reklamës, në vend të 4500 denarë ne që kishim parashikuar, atëherë kemi të bëjmë me 75% efikasitet. d) Management science -i i mbikëqyr problemet dhe vendimet nga perspektiva e sistemit; e) Management science -i kërkon dituri nga fusha të ndryshme. Zgjidhja e problemit duhet të jetë produkt i grupit heterogjen të ekspertëve e jo i grupit homogjen të tyre; f) Management science i- problemet i zgjidh fillimisht me konstruktimin e modeleve matematikore të sistemit e pastaj me eksperimentimin e atij modeli. Ekzistojnë shumë degë të teorisë së management science -it dhe secila prej tyre trajton grupe të ndryshme të pyetjeve: a) Menaxhmenti sasior shfrytëzon teknika matematikore që ta ndihmojë menaxherin në përgatitjen dhe marrjen e vendimeve. Metodologjia logjike do të ndihmonte në formulimin e modeleve që nevojiten për zgjidhjen e problemeve më të ndërlikuara. Metoda kuantitative ka gjetur BAZAT E MENAXHIMIT 42

43 mjaft zbatim në menaxhment, pasi i ndihmonte menaxherët në zgjidhjen e shumë problemeve. Shkolla matematikore më së miri mund t i ndihmojë menaxherit, sepse menaxhmenti është një proces logjik, i cili mund të shprehet me anë të matematikës, ndërkohë edhe matematika është fryt i logjikës. b) Menaxhmenti operacional u mundëson menaxherëve tërësi teknikash që mund t i përdorin ata për analizimin e procesit të prodhimit me qëllim të rritjes së efikasitetit të prodhimit. c) Menaxhmenti i cilësisë së përgjithshme, i cili fokusohet në analizën e aktiviteteve hyrëse dhe dalëse në organizatë, më qëllim të rritjes së cilësisë së prodhimit. d) Menaxhment sistemi informativ përqendrohet në ndërtimin e sistemeve informative që do ta ndihmonin menaxherin me informacione të nevojshme, si në procesin qeverisës, ashtu edhe në marrjen e vendimeve të ndryshme. Teoria për rrethinën e organizatës Sfidë tjetër e zhvillimit të teorisë së menaxhmentit është se si t i kontrollojnë menaxherët lidhjet e organizatës dhe rrethinën e jashtme ose rrethinën e organizatës. Rrethina e organizatës paraqet tërësi të fuqive dhe të kushteve, të cilat operojnë jashtë organizatës, por që ndikojnë në aftësinë e menaxherit që t i përfitojë dhe t i menaxhojë resurset. Teoricienët që i dhanë rëndësi rrethinës së jashtme dhe që e kanë trajtuar organizatën si një sistem i hapur janë: Daniel Katz, Robert Kahn dhe James Thomson 47 (në vitet e 60-ta). Këta teoricienë organizatën e kanë parë si një sistem i hapur që merr resurse nga rrethina, përmes procesit të transformimit, i kthen në prodhime dhe shërbime, të cilat i kthehen rrethinës me vetë aktin e blerjes nga konsumatorët. (Shih ilustrimin 2.3.) Në fazën e hyrjes apo të investimit, organizata i angazhon resurset si lëndë të para, i parapërgatit punëtorët dhe pastaj fillon procesi i transformimit në fazën e transformimit. Fuqia punëtore, e cila i shfrytëzon makinat, teknikat dhe mjetet e tjera, i transformon madhësitë hyrëse në prodhime finale apo në shërbime. Në fazën dalëse, organizata,i lëshon prodhimet dhe shërbimet në rrethinën e saj të jashtme, ku blerësit i blejnë për plotësimin e nevojave të tyre. Paratë që i merr nga shitja i shfrytëzon për blerjen e resurseve për ciklin e ardhshëm që duhet të fillojë. Lidhur me ndikimet e rrethinës së organizatës, në vitet e gjashtëdhjeta, teoria e e menaxhmentit u pasurua edhe me teorinë e së mundshmes nga ana e Tom Burns-it dhe G.M. Stalker-it në Angli dhe P. R. Laërence dhe J. R. Lorsch në Amerikë MENAXHMENT

44 Ilustrimi 2.3. Procesi i transformimit Etapa e investimit Etapa e transformimit Etapa e rezultateve Lëndë e parë Para dhe kapital Resurse humane Organizata fiton mjete nga rrethina e saj. Makinat Kompjuterët Aftësitë njerëzore Organizata i transformon mjetet e investuara dhe u jep vlerë. Të mirat Shërbimet Organizata e liron rezultatin e rrethinës së vet. Shitja e e autputit, e cila i mundëson organizatës të furnizojë stoqe të reja. Burimi: Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemporary Management, Thirt Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003, fq. 61 Porosia kryesore e kësaj teorie ishte se nuk ekziston një mënyrë e mirë e organizimit: strukturat organizative dhe sistemet e kontrollit, të cilat i zgjedhin menaxherët, varen nga karakteristikat e rrethinës së jashtme, në të cilën funksionon organizata. Sipas teorisë të së mundshmes karakteristikat e rrethinës së jashtme ndikojnë në aftësinë e organizatës, që t i mbajë resurset dhe të maksimizojë mundësinë e fitimit të qasjes ndaj resurseve. Për këtë arsye sektorët e organizatës duhet që të organizohen në atë mënyrë që pa pengesa të vijnë deri te resurset dhe t u përgjigjen ndryshimeve të rrethinës, në mënyrë të shpejtë dhe në mënyrë efektive. Kjo është e paraqitur në ilustrimin 2.4. BAZAT E MENAXHIMIT 44

45 Ilustrimi 2.4. Ndikimi i rethinës në organizatë Karakteristikat e rrethinës Karakteristikat e rrethinës E përcaktojnë dizajnin e strukturës së organizatës dhe sistemin e kontrollit. Karakteristikat e rrethinës Organizatat me rrethinë të qëndrueshme kërkojnë strukturë mekanike (autoritet të centralizuar, komunikim vertikal, kontrollim të rreptë në bazë të rregullave dhe procedurave). Organizatat me rrethinë të ndryshueshme kërkojnë strukturë organike (autoritete të decentralizuara, komunikim horizontal, kooperim të kryqëzuar të departamenteve). 45 MENAXHMENT

46 BAZAT E MENAXHIMIT 46

47 Historia e mendimeve lidhur me menaxhmentin 49 Vitet e ndodhjes Bartësit Mendimet ose konceptet p.e.s Egjiptasit p.e.s Kodi i Hamurabit 1491 p.es p.e.s. Ekzoduesi i hebrejve prej Egjipti Kinezët Piramidat, planifikimi dhe kontrolli, hierakia e organizative, decentralizimi, problemet e transportit, shfrytëzimi i këshillave. Pagat minimale, shfrytëzimi i raporteve për kontrollim të qëllimeve, përgjegjësia nuk mund të bartet. Koncepti i organizmit, thellësia e kontrollit, parimi i rastit. Nevoja për organizim, planifikim, qeverisje dhe kontroll p.e.s. Menaj, Skorat, Ksenofon, Aleksandri i Madh p.e.s Katon, Hrist,Dioklecijan Zhvillimi i feudalizmit Venecia, Mleçani Qasja sistemore, specializimi, aplikimi i metodave shkencore, studimi i motivimit, përgjithësimi i qeverisjes. Parimi skalar, përshkrimi i punëve, specifikimi i punëve, komanda unike. Decentralizimi i kompetencave, centralizimi i autoritetit, kontabiliteti i dyfishtë, karakteristikat e udhëheqësit, udhëheqja e shpenzimeve. Metoda të ndryshme financiare, kontrolli i stoqeve, kontrolli i shpenzimeve, investimet e përbashkëta Jones Steëart, Adam Smith Ndikimi i automatizimit, aplikimi i parimit të specializimit, fillimi i zhvillimit të mendimit ekonomik klasik J. Ëatt, M. Boulton, R.oën, E. Ëhitney Ch. Babbage, Henry Metcalfe, Henry Toëne, F Hasley, F. Teylor, F dhe L. Gilbreth, H Gantt, H. Ford, H Munnsterberg, H.Emerson, H. Fayol, M Ëeber. E Mayo, M.P. Follett, O. Sheldon, J. Mooney, Ch. Benard 1947 R. Likert, C. Argyris Makina e ngrohjes dhe e pastrimit të pambukut, metoda shkencore, planifikimi, stimulimi i pagës, standardizimi i kohës, standardizimi i të dhënave, organizimi i të punësuarve, nevoja e formimit, e edukimit. Zhvillimi i kompjuterëve digjitalë, arti i qeverisjes, shkenca e administrimit, shfrytëzimi i ndarjes së organizatës, plani i rindërtimit, qeverisja shkencore, organizimi funksional, parimi i udhëheqjes dhe i studimit të lëvizjeve, sistemi i shpërblimit, edukimi i të punësuarve, parimi i efikasitetit, funksionet administrative, parimet e udhëheqjes, organizata burokratike. Koncepti sociologjik (human relation), përgjegjësia sociale, qasja e zgjidhjes së problemeve në mënyrë grupore, përgjithësimi i parimeve të udhëheqjes, teoria e motivimit dhe e komunikimit, teoria e organizatës. Theksimi i psikologjisë, marrëdhëniet ndërnjerëzore, teoria e sistemeve të hapura N. Ëiener, C. Shanon Kibernetika dhe analiza sistemore, teoria e informacionit në qeverisje P. Drucker Koncepti i menaxhmentit sipas qëllimeve 1955 H. Simon, H. Levitt Teoria e vendosjes, shkenca e informacioneve, psikologjia e qeverisjes 1958 J. Forester Dinamika industriale 1964 A, Masloë Teoria e motivimit individual - hierarkia e nevojave 1965 I. Ansoff Menaxhmenti strategjik-modeli i planifikimit strategjik 1966 A. Chandler Lidhshmëria e strategjisë dhe e strukturës 1975 Ë. Ouchi Zhvillimi i teorisë së firmës Teoria Z 1980 M. Porter Strategjia konkurruese dhe përparësitë konkurruese 47 MENAXHMENT

48 USHTRIM PRAKTIK Pasi ta keni lexuar këtë kapitull dhe të jeni njohur me problemet që i kanë zbërthyer njerëzit, që janë marrë me menaxhment në shekullin e fundit, shfrytëzoni këtë ushtrim që t i aplikoni dituritë tuaja për t i zhvilluar aftësitë për menaxhment. Imagjinoni sikur jeni themelues i një kompanie, e cila merret me shërbime hotelerie dhe specializohet për zhvillimin e një restoranti të specializuar të ushqimeve dietale. Prej viti në vit konsumatorët i kërkojnë prodhimet tuaja, kështu që nga 2 punëtorë sa keni pasur në fillim, sot keni 15 punëtorë, të cilët punojnë me përkushtim. Në bazë të dinamikës së punës, në vitin e ardhshëm prisni të punësoni edhe 8 punëtorë të tjerë dhe e parashtroni pyetjen se cila do të jetë mënyra më e mirë e menaxhimit të kompanisë suaj. Pyetje 1. Duke shfrytëzuar parimet e Ëeber-it dhe Fayol-it, vendosni për sistemin e organizimit dhe menaxhmentin, për të cilin mendoni se do të jetë më efikas për organizatën tuaj. Sa nivele hierarkike do të ketë organizata juaj? Sa nga autorizimet që i keni ju do t ia besoni vartësit tuaj? Si do ta realizoni ndarjen e punës ndërmjet të të punësuarve dhe si do të punojnë ata: vetëm apo në grup? 2. Cilën qasje të menaxhmentit (teorinë X,Y ose Z) parapëlqeni ta shfrytëzoni në udhëheqjen e kompanisë suaj? Shkruani një deklaratë prej 50 fjalësh, që do t i motivonte dhe do t i koordinonte të punësuarit dhe shpjegoni se pse ky stil menaxhimi do të ishte i mirë? BAZAT E MENAXHIMIT 48

49 KAPITULLI I TRETË Rrethina dhe kultura menaxheriale MENAXHIMI ME RRETHINËN Rrethina e përgjithshme Rrethina e veçantë Rrethina interne (mjedisi i brendshëm) Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës Strategjia e ndikimit mbi rrethinën Koncepti i kulturës së organizatës Elementet kryesore të kulturës të organizatës Tipologjia dhe karakteristikat e kulturës së organizatës Faktorët e kulturës së organizatës Ndryshimi i kulturës së organizatës Ushtrim praktik Rast nga menaxhmenti Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3 Pyetje për studim 4 Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3 Kontrolli I njohurive 4 3. RRETHINA DHE KULTURA MENAXHERIALE 49 MENAXHMENT

50 1. Menaxhimi me rrethinën Realizimi i qëllimeve të vendosura në çdo organizatë është nën presion të vazhdueshëm të rrethinës. Sot nuk mund të paramendohet funksionimi i organizatës ndaras nga rrethina e tyre, e cila përfshin një gamë të gjerë të forcave dhe të faktorëve të jashtëm, të cilët kanë një ndikim të madh si në mbijetesë ashtu edhe në zhvillimin e organizatës. Rrethina e jashtme përfshin të gjitha elementet jashtë organizatës, të cilat kanë mundësi të ndikojnë në punën e organizatës. Përkufizimi më i popullarizuar për rrethinën e përshkruan atë si çdo gjë që është jashtë kufijve të organizatës. Hipoteza themelore është se menaxhmenti në organizatë është në lidhje të drejtpërdrejtë me rrethinën e jashtme në të cilën vepron ai menaxhment dhe anasjelltas: menaxhmenti mund të ndikojë në rrethinën e tij. Harmonizimi i raporteve midis ndërmarrjes dhe rrethinës është parakusht i suksesit të menaxhmentit. Një nga shkaqet se pse për organizatën është e rëndësishme rrethina është ajo se ajo është sistem i hapur social e cila vazhdimisht konsumon resurse nga rrethina Për këtë arsye menaxherët duhet ta studjojn rrethinën me qëllim që të krijojnë një rrethinë stabile dhe të dobishme për realizimin me sukses të detyrave dhe qëllimeve të vendosura organizacionale. Rrethinën gjithnjë e më tepër e përbëjnë faktorët më të ndërlikuar, në të cilët ndërmarrja-institucioni s ka ndikim të drejtpërdrejtë. Menaxhimi i rrethinës është i rëndësishëm për menaxherin, sepse të gjitha rrethinat s janë të njëjta. Ato dallojnë nga shkalla e papërcaktueshmërisë së rrethinës, e cila mund të ndahet në dy dimensione: shkalla e ndryshimeve dhe shkalla e ndërlikimit. 50 Shkalla e ndryshimeve shpreh shpejtësinë e ndryshimeve të rrethinës në ndryshime të shpejta dhe të shpeshta. Ekziston rrethina dinamike dhe ajo me ndryshime të ngadalshme e të rralla. Nëse ndryshimet janë dinamike, por të përcaktueshme ose mund të parashikohen, atëherë rrethina nuk mund ta destabilizojë sistemin sado shpesh dhe shpejt që të ndryshojë ajo. Nëse ndryshimet janë të ngadalshme, atëherë kemi rrethinë të qëndrueshme. Shkalla e ndërlikimit (kompleksitetit) shpreh numrin e faktorëve që më shpesh ose më rrallë ndryshojnë. Nëse faktorët e jashtëm ndryshojnë shpejtë dhe janë dinamik atëherë duhet angazhim me i madh i menaxherëve në njohjen e rrethinës. Rrethina ndikon në organizatë, intensiteti i ndikimit të sajë mundë të vlerësohet duke analizuar llojet e rrethinës me të cilën ndeshet organizatat dhe problemet që duhet ti zgjidhin. Gjykuar në bazë të spektrit të faktorëve të jashtëm të rrethinës që ndikojnë në organizatë dallojmë: rrethinë të përgjithshme, rrethinë afariste dhe rrethinë të brendshme. 51 Ilustrimi 3.1. tregon marrëdhëniet midis rrethinës së përgjithshme, rrethinës afariste dhe rrethinës së brendshme të organizatës. BAZAT E MENAXHIMIT 50

51 Ilustrimi 3.1. Rrethina e përgjithshme dhe rrethina e veçantë RRETHINA E BRENDSHME 2. Rrethina e përgjithshme Rrethina e përgjithshme paraqet rrethinë të gjerë dhe të shpërndarë, e cila në organizatë ndikon në mënyrë indirekte. Rrethina e përgjithshme përfshin faktorët shoqërorë, demografikë dhe ekonomikë, të cilët ndikojnë në të gjitha organizatat në mënyrë të barabartë. Përmasat e kësaj rrethine në mënyrë të vazhdueshme ndikojnë në organizatë, por jo të ngërthyera në transaksionet e përditshme. Përmasat e rrethinës së përgjithshme përfshijnë faktorët: ndërkombëtarë, teknologjikë, socialkulturor, faktorët ekonomikë dhe politiko-ligjorë. 1. Faktorët ndërkombëtarë. Përmasat e faktorëve ndërkombëtarë kanë ndikim në organizatat e biznesit, si rezultat i rritjes së vrullshme të biznesit ndërkombëtar. Këta faktorë kanë rol gjithnjë e më të madh. Siç mund të shihet në ilustrimin 3.2. Dimensioni ndërkombëtar ndikon në të gjitha aspektet e rrethinës së jashtme. Rrethina ndërkombëtare siguron konkurrentë të rinj, blerës, furnitorë, trende teknologjike dhe ekonomike. Sot, secila kompani duhet të mendojë në mënyrë internacionale, menaxherët që kanë menduar vetëm për ambientin e brendshëm patjetër duhet të mësojnë rregulla të reja. Ata duhet të fitojnë njohuri për idetë e reja që qarkullojnë në tregun global. Këtë duhet ta bëjnë patjetër, ngase ndryshimet në planin global ndikojnë edhe në fushat e brendshme të vendit. Faktorët ndërkombëtarë ndikojnë në biznese, veçanërisht në bizneset që synojn tregun e jashtëm apo që prodhojnë prodhime të njëjta apo të ngjashme me ato multinacionale. 51 MENAXHMENT

52 2. Faktorët teknologjikë. Dimensioni teknologjik përfshin inovacionet dhe zbulimet e reja tekniko-teknologjike në degët e ndryshme të shoqërisë. Ai krijon mundësi dhe kufizime për biznesin. Zbulimet e reja në mënyrë të drejtpërdrejtë ndikojnë në prodhimin dhe pajisjet e saj, kështu që kompanitë që dëshirojnë të jenë në hap me kohën dhe të sigurojnë mbijetesë vazhdimisht duhet të jenë në hap dhe në dijeni të të gjitha ndryshimeve dhe risive teknologjike, me qëllim që të jenë sa më të përgatitura e të suksesshme në treg. Faktorët teknologjikë janë të rëndësishëm, sepse ata mund të ndikojnë në përparimin e mënyrave se si njerëzit i kryejnë punët e tyre. Aplikimi i inovacioneve dhe i teknologjive mundëson pranimin e mënyrave më të përshtatshme për kryerjen e detyrave në organizatë. Studimi dhe parashikimi i ndryshimeve teknologjike krijon përparësi konkurruese për organizatat, posaçërisht për ato që operojnë në fushën e industrisë, ku edhe risitë janë më të shpeshta, p.sh., në industrinë elektronike. Nga kjo rrjedh se menaxhmenti është i obliguar t i studiojë ndryshimet teknologjike, t i hulumtojë ato dhe t i shfrytëzojë informacionet në marrjen e vendimeve për përshtatjen e organizatës. Ndjekja dhe shfrytëzimi i progresit tekniko-teknologjik, duhet të rezultojë me aplikim të teknologjive të reja dhe të metodave në transformimin e imputeve në autpute. Ngecja në këtë fushë në mënyrë objektive do të sjellë deri te joefikasiteti dhe paaftësia për të punuar në mënyrë efikase. 3. Faktorët social-kulturorë. Mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat, zakonet, qëndrimet e sjelljet, kuptimet dhe pritjet, stilet e jetës, traditat e ndryshme të cilat paraqiten si kufizim apo përparësi për organizatën. Këto elemente ndryshojnë nga vendi në vend dhe paraqesin një forcë ndikimi në mënyrën se si organizatat funksionojnë. P.sh. Organizatat që operojnë në ndonjë vend apo dëshirojnë të hyjnë në ndonjë treg të ri duhet t i njohin mirë dhe ta marrin parasysh kulturën lokale. P.sh., konsumatorët amerikan janë mësuar të blejnë gjatë tërë ditës dhe çdo ditë të javës, por firmat amerikane që punojnë në vende të ndryshme të botës ballafaqohen me vlera të ndryshme që i pranojnë konsumatorët për blerje. Gjermania ka ligje që e kufizojnë orarin e punës së dyqaneve ose të punës gjatë të dielave etj. 4. Faktorët ekonomikë. Organizatat ekzistojnë dhe funksionojnë në kuadër të sistemeve të ndryshme ekonomike, e cila ka ndikim të madh në organizata. Në grupin e këtyre faktorëve që ndikojnë në veprimtarinë e organizatës janë: rritja ekonomike, fuqia blerëse, niveli i papunësisë, norma e interesit, inflacioni, tregu i parasë dhe kapitalit, investimet etj. Për shembull, rritja ekonomike ndikon në kërkesën për mallra dhe shërbime, në rritjen e investimeve, në punësime etj. Një interes më i ulët do të nxisë konsumin si rezultat i kredive të ulëta, zgjerimi i aktiviteteve të biznesit me kredi më të lira etj. 5. Faktorët politiko-ligjorë. Të gjitha organizatat në shkallë të caktuar janë nën ndikimin e sistemeve të ndryshme juridike dhe politike në rrethin e tyre. Sistemi politik, qeveria, proceset politike dhe shoqërore, janë ndryshueshmëritë kryesore në të gjitha aspektet e vendosjes menaxheriale dhe aktiviteteve të tjera në organizatë. Faktorët juridiko-politikë janë një rrethinë e rëndësishme për t u hulumtuar sepse ato paraqesin burim të të gjitha ligjeve dhe rregullave që rregullojnë aktivitetin e të gjitha organizatave të biznesit. BAZAT E MENAXHIMIT 52

53 Shkalla e stabilitetit politik në një vend ndikon në mënyrë të drejtpërdrejtë në zhvillimin e biznesit, sepse të gjitha organizatat e biznesit para së gjithash kërkojnë stabilitet e siguri, sepse në të kundërtën investojnë në vende të tjera më të sigurta. Legjislacioni që rregullon aktivitetin ekonomik vepron në mënyrë kufizuese ose stimuluese për zhvillimin e veprimtarisë së biznesit. P.sh. Në qoftë se taksat mbi fitimin kompanive janë shumë të larta atëherë kjo ndikon në mënyrë frenuese mbi aktivitetin e organizatave të biznesit dhe e kundërta. Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur disa nga faktorët e rëndësishëm të rethinës së përgjithshme që ndikojnë në organizatë edhe ate: faktorët ekonomikë, politikë, teknologjikë, dhe faktorët socio- kulturorë. Faktorët ekonomikë Faktorët politikë Bruto prodhimi kombëtar-gnp Gjyqësia Norma kamatore Stabiliteti i qeverisë Oferta e parave Sistemi politik Norma e inflacionit Klima e përgjithshme politike Norma e papunësisë Stabiliteti politik Të hyrat e popullatës Marrëdhëniet e punës Politika kreditore Norma e participimit të votuesve Konsumi Zgjedhjet Eksporti-importi Kushtet politike në vendet fqinje Paqëndrueshmëria e çmimeve Numri i protestave politike Politika fiskale Grevat Politika ndaj UE - së Legjislacioni zgjedhor Trendet e rritjes Mbrojtja e ambientit Deficiti buxhetor Marrëdhëniet me fqinjët Deficiti-suficiti tregtar Ndikimi i ndërkombëtarëve Faktorët teknologjikë Faktorët socio-kulturorë Robotët Traditat Automatika Qëndrimet ndaj stilit të jetës Patentat dhe licencat Femrat në punë Teknologjitë e reja Institucionet sociale Laserët Liria në të shprehur Inovacionet e materialeve Qëndrimi ndaj punës Rrjeti satelitor Besimi në qeveri Fijet optike Shprehje në blerje Kompjuterët që mendojnë Qëndrim ndaj kursimit Telematika Qëndrimet ndaj të huajve Bioenergjia Qëndrimet për derregulacion Inxhinieringu kompjuterik Dendësia e komunikacionit 53 MENAXHMENT

54 3. Rrethina e veçantë Rrethina e veçantë (e posaçme) apo siç quhet ndryshe rrethina afariste, përfshin sektorët që drejtpërdrejtë kanë ndikim në organizatë gjatë realizimit të aktiviteteve të saj. Rrethinën e veçantë të organizatës e përbëjnë: konsumatorët, konkurrentët, furnitorët, oferta e punëtorëve. Konsumatorët janë njerëz të cilët blejnë mallra dhe shërbime në organizata. Konsumatorët, si shfrytëzues të autputeve të organizatës, janë shumë të rëndësishëm për organizatën, sepse në mënyrë të drejtpërdrejtë ndikojnë në suksesin e organizatës. Kjo lidhje e organizatës me klientët imponon menaxhmentin e organizatës që të analizojë kërkesën efektive, numrin e klientëve dhe aftësinë blerëse të tyre, plotësimin e preferencave të tyre në mënyrë cilësore, për të hartuar strategji të drejtë të marketingut. Konkurrentët janë organizata të njëjta të industrisë së njëjtë apo lloje të bizneseve që furnizojnë me mallra apo me shërbime grupin e njëjtë të konsumatorëve. Organizatat duhet t i njohin konkurrentët e tyre aktualë dhe potencialë, me qëllim të krijimit të avantazhit konkurrues. Furnitorët janë individët apo organizatat që e furnizojnë me lëndë të parë, mallra apo me shërbime që i duhen organizatës për ta realizuar aktivitetin e vet afarist. Çdo organizatë, për të realizuar me sukses transformimin e inputeve në outpute, duhet të bashkëpunojë me furnitorët dhe kooperativitetin e shohin si një çelës të suksesit. Oferta e fuqisë punëtore përbëhet nga ata njerëz që mund të punësohen në organizatë. Fuqia punëtore ka një rëndësi të madhe për organizatën. Fuqia punëtore transformon imputet në autpute dhe nga kjo fuqi varet edhe suksesi i organizatës. Prandaj, ajo duhet të planifikojë kërkesën për fuqinë punëtore, të angazhohet për rekrutimin, ndarjen, formimin, vlerësimin etj. Rrethina e veçantë ndahet në rrethinë të qëndrueshme dhe të ndryshueshme, që si gjendje të ndryshme ndikojnë në strukturën e brendshme të ndërmarrjes dhe në llojin e menaxhmentit. Në përgjithësi, ndërmarrjet që veprojnë në rrethinë të ndryshueshme kanë strukturë të brendshme organizative që dallon nga ndërmarrjet që veprojnë në rrethinë të qëndrueshme. Në vazhdim do të japim elementet kryesore që e karakterizojnë rrethinën e qëndrueshme dhe rrethinën jo të qëndrueshme. 52 Karakteristikat e rrethinës së qëndrueshme a) Prodhimet dhe shërbimet nuk ndryshojnë shumë nga vitet e shkuara; b) Mungesa e inovacioneve teknologjike; c) Grupi i qëndrueshëm i konkurrentëve dhe i konsumatorëve, me disa konkurrentë të rinj; d) Kushte të qëndrueshme ekonomike, politike dhe shoqërore; e) Politikë qeveritare konzistente të ligjeve dhe tatimeve. Karakteristikat e rrethinës së ndryshueshme a) Prodhimet dhe shërbimet ndryshojnë vazhdimisht;; b) Risitë teknologjike intensive e bëjnë të vjetërsuar teknologjinë ekzistuese; c) Aksionet e ndryshme të konkurrentëve dhe konsumatorëve; d) Aksione dhe veprime qeveritare të paparashikueshme dhe të ndryshme; BAZAT E MENAXHIMIT 54

55 e) Ndryshimi i shpejtë i vlerave të shumë individëve etj. Organizata, që të ballafaqohet efektshëm me rrethinën e ndryshueshme, duhet të krijojë një sistem që do të identifikojë dhe do të orientojë këto ndikime. Ky sistem përfshin këto aktivitete: a) Identifikimi i rrethinës së organizatës dhe segmentet e rrethinës; b) Identifikimi i faktorëve të mundshëm në secilin segment të rrethinës; c) Verifikimi i indikatorëve të rrethinës që do të përfshihen në sistemin e planifikimit të ndërmarrjes; d) Përpilimi i diagramit të ndikimit për indikatorët kritikë të rrethinës; e) Krijimi i bazës së të dhënave për rrethinën; f) Krijimi i strukturës së radarëve për monitorimin e rrethinës dhe për interpretimin e sinjaleve të dobëta; g) Krijimi i skenarit të bazuar në grupe të supozimeve për rrethinën. 4. Rrethina interne (mjedisi i brendshëm) Organizata ka gjithashtu edhe rrethinën e brendshme, e cila i përfshin të gjitha elementet në kufijtë e vetë organizatës. Rrethina e brendshme përbëhet nga punëtorët e punësuar, menaxhmenti, kultura organizative dhe nga të gjitha ato mënyra dhe përpjekje, me të cilat organizata i përshtatet rrethinës së jashtme. Analizat e rrethinës së brendshme luajnë rol kritik dhe paraqet pjesë integrale në procesin e menaxhmentit strategjik. Resurset kërkojnë analizë detale dhe strategjike, e cila kalon nëpër disa faza: identifikimi dhe klasifikimi i resurseve të ndërmarrjes (vlerësimi i përparësive relative dhe dobësive të konsumatorëve); identifikimi i aftësive të ndërmarrjes (çka mund të bëjë ndërmarrja më shumë se konkurrentët e saj); vlerësimi i potencialit të resurseve dhe aftësive; seleksionimi i strategjisë për rritje dhe përparim të resurseve në organizatë. Disa nga aspektet e rëndësishme të analizës dhe parashikimit të rrethinës së brendshme të organizatës jepen në tabelën në vijim 53. Aspektet organizative Rrjeti komunikativ Struktura organizative Hierarkia e qëllimeve Politika, procedurat, rregullat Aftësia e ekipit menaxherik Aspektet e tregut Segmentimi i tregut Strategjia e prodhimit Strategjia e çmimit Strategjia e promocionit Strategjia e shpërndarjes Aspektet kadrovike Marrëdhëniet midis të të punësuarve Praktika e rekrutimit të kuadrove Programet e formimit Performanca e vlerësimit të sistemit Ndryshimi i fuqisë punëtore Aspektet prodhuese Vendosja dhe radhitja e kapaciteteve Hulumtimi dhe zhvillimi Shfrytëzimi i teknologjisë Furnizimi i lëndëve të para Kontrolli i stoqeve 55 MENAXHMENT

56 Aspekte financiare Likuiditeti Profitabiliteti Aktiviteti Aktivitetet investuese 5. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës Rrethina si sistem i rangut më të lartë, është burim i mundësive për organizatën, e cila shfaqet në formë resursesh kryesore dhe tregjesh, por në të njëjtën kohë është burim i kërcënimeve dhe i rreziqeve që shfaqet në formë të pasigurisë dhe kufizimeve. Menaxherët duhet ta njohin rrethinën e vet, të mbledhin informacione, që të aftësohen për t iu përgjigjur ndryshimeve që vijnë nga rrethina. Për ta realizuar këtë, ata duhet të kenë sisteme informative të forta, të cilat vazhdimisht do t i ndjekin ndryshimet në rrethinë dhe në bazë të këtyre informacioneve ata do të sjellin vendime për sjelljen e organizatës ndaj rrethinës. Elementet kufizuese, me anë të të cilave organizata lidhet me rrethinën paraqesin filtrat për proceset entropike që vijnë nga rrethina. Aktivitetet e elementeve kufitare realizojnë dy funksione: mbledhjen e informacioneve dhe sigurimin feed back ose të informatës kthyese nga rrethina deri tek organizata dhe të prezantojnë organizatën para rrethinës së jashtme. 54 Për ta kuptuar praktikisht këtë, përgjegjësit e furnizimit, të cilët janë në kontakt me klientët dhe furnitorët, në bazë të informatave të tyre, vendosin për furnizim të resurseve dhe shitjen e prodhimeve. Kurse aktivitetin e dytë ata e realizojnë nëpërmjet të prezantimit të organizatës, p.sh., shërbimi i marketingut nëpërmjet reklamës e prezanton organizatën para blerësve, konsumatorëve. Ilustrimi 3.2. Përmbajtja e kufijve dhe e elementeve të brendshme të strukturës Komponentet e rrethinës Burimi i inputeve, ndikimi i hyrjeve dhe presionet Elementet kufitare në hyrje Elementet e brendshme të strukturës Elementet kufitare në dalje Mundësitë e jashtme, ndikimet dhe presionet -Mbledhja e burimeve -Resurset njerëzore -Resurset materiale dhe financiare -Informacionet -Menaxhmenti, marrja e vendimeve, planifikimi, kontrolli -prodhimi -mirëmbajtja dhe BAZAT adaptimi E MENAXHIMIT -Transaksionet e jashtme -Shitja e prodhimeve -Reklama dhe marrëdhëniet me të tjerët. 56

57 Çështja kryesore pse menaxherët duhet ta parashikojnë dhe ta analizojnë mjedisin ku veprojnë, është vetë fakti se rrethina krijon pasiguri. Pasiguria e rrethinës do të thotë se menaxherët nuk kanë informacione të mjaftueshme për faktorët e rrethinës, me qëllim që të kujtojnë ndërlikimin dhe ndryshimet e saj. Për ta përballuar pasigurinë, çdo organizatë duhet ta fillojë analizën e mjedisit me pyetjet: 55 a) Sa i pasigurt është mjedisi? b) Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie? c) Si mund ta kontrollojë organizata këtë pasiguri? Në situata të ndërlikuara është shumë vështirë të kuptohet ndikimi i mjedisit. Në këtë situatë organizata duhet të qeverisë me rrethinën. Ekzistojnë dy lloje të strategjive për luftë ndaj pasigurisë së lartë të rrethinës: 56 a) Strategjia e përshtatjes së organizatës ndaj ndryshimeve të rrethinës; b) Strategjia e ndikimit në rrethinë, me qëllim që ajo të jetë e përshtatshme me nevojat organizative. 6. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës Kur organizata përballet me pasiguri në lidhje me konkurrencën, blerësit, furnitorët, rregullat e shtetit, menaxherët mund të përshtaten në ndryshimet e ndodhura, të tilla janë: tejkalimi i kufijve, rritja e parashikimit dhe planifikimit; struktura fleksibile dhe fuzionimi ose joint venture. 1. Tejkalimi i kufijve i mundëson organizatës të lidhë dhe të koordinojë elementet kyçe të rrethinës së jashtme. Tejkalimi i kufijve mundëson realizimin e dy qëllimeve të organizatës: ajo i gjen dhe i evidenton të gjitha informacionet lidhur me ndryshimin e rrethinës dhe paraqet interesin e organizatës për to. 2. Parashikimi dhe planifikimi. Parashikimi paraqet përpjekjet që të lakohen trendet që i mundësojnë menaxherit t i parashikojë ndodhitë e ardhshme. Për parashikim përdoren modele dhe teknika të ndryshme ndihmëse të procesit të planifikimit të ndryshimeve. Planifikimi i ndryshimeve përpiqet të parashikojë të ardhmen me qëllim që organizata t u përshtatet ndryshimeve të mundshme dhe të jetë efektive. 3. Struktura fleksibile i mundëson organizatës që në mënyrë efikase t u përgjigjet ndryshimeve të mjedisit. Studimet tregojnë se struktura fleksibile punon më mirë kur organizata është nën trysninë e rrethinës së pasigurt. Struktura organike, siç quhet ndryshe, është një organizëm që funksionon në mënyrë të lirë, ka disa rregulla, e fuqizon punën ekipore ndërmjet të të punësuarve dhe karakterizohet me decentralizim të vendosjes gjatë punës. 4. Fuzionimi dhe Joint venture. Fuzionimi bëhet me qëllim që dy apo më shumë organizata të bëhen një dhe kështu të zvogëlojnë pasigurinë e organizatës. 57 MENAXHMENT

58 Joint venture përfshin aleancat strategjike apo programet e dy a më shumë organizatave gjatë projekteve që një organizatë nuk mund t i realizojë vetë. Sot, të ruash hapin me zhvillimin tekniko-teknologjik dhe të luftosh me rrethin global, kërkon shumë resurse, për këtë arsye jonit venture është në rritje e sipër, veçanërisht midis firmave amerikane dhe japoneze. 7. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën që shfrytëzohen him të rrethinës lamimi, raportet aktiviteti politik, i asociacioneve tj. Strategjia tjetër e qeverisjes me pasigurinë e rrethinës është përfshirja dhe ndryshimi i elementeve që paraqesin probleme për organizatën. Sot janë të njohura teknikat që shfrytëzohen për ndryshim të rrethinës: reklamimi, raportet publike, aktiviteti politik, formimi i asociacioneve tregtare etj., (shih ilustrimin 3.6.). Reklamimi. Kjo sot është bërë një mënyrë e mirë për qeverisjen me rrethinën e pasigurt. Kompanitë kanë filluar të promovohen përmes pllakateve, gazetave, radio stacioneve, promovimit të prodhimeve dhe shërbimeve të veçanta. Kjo është një mënyrë për të zvogëluar pasigurinë në fushën e shitjes së prodhimeve dhe shërbimeve. Raportet publike janë formë e ngjashme me lajmërimet, përjashtim bën vetëm qëllimi, sepse raportet publike synojnë të ndikojnë në mendimin e publikut për kompaninë. Shumë organizata sot i kushtojnë rëndësi imazhit publik, për të cilin ato grumbullojnë kapital shumë të madh propagandues pozitiv përmes fjalëve dhe konferencave për shtyp etj. Aktiviteti politik paraqet përpjekjet e organizatës që të ndikojë në qeveri dhe në rregullat e saj. Asociacionet tregtare. Shumica e organizatave me interesa të njëjta bashkohen që të ndikojnë në rrethinën e pasigurt dhe bashkërisht punojnë që të ndikojnë në rrethinë. Ilustrimi 3.3. Struktura organizative e përshtatjes dhe e ndikimit mbi rrethinën Struktura organizative e përshtatjes dhe e ndikimit mbi rrethinën Reklamimi, raportet publike Rregullat e tejkalimit të kufijve Parashikimi dhe planifikimi Struktura fleksibile Fuzionimi/ Joint venture Aktiviteti politik Asociacione biznesore BAZAT E MENAXHIMIT 58

59 3.8. Koncepti i kulturës së organizatës Rrethina e brendshme (interne), në të cilën menaxherët operojnë përfshin, veç të tjerash edhe kulturën e organizatës. Kultura e organizatës është shumë e rëndësishme, sepse kultura e brendshme patjetër t u përgjigjet kërkesave të rrethinës së jashtme të kompanisë, sepse në këtë mënyrë organizata e rrit performancën e vet. Kultura organizative e ka kuptimin më të ngushtë se kultura si nocion i përgjithshëm, sepse kjo manifestohet në mjedisin mikrosocial (ndërmarrje) në vend të manifestimit të përgjithshëm në shoqëri dhe institucionet e saj në tërësi. 57 Kjo ndodh ngaqë kultura e organizatës i përmban të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes. Ajo ndikon në mënyrën e organizimit, shkallën e decentralizimit dhe të formulimit të autoritetit të organizatës. Ajo gjithashtu ndikon edhe në kontrollin, në shfrytëzimin e resurseve, në planifikim dhe në strategjinë e organizatës. Për menaxherin është shumë e rëndësishme kultura e organizatës, sepse ajo ndikon në tërë sjelljen e saj. Këtë e dëshmon lidhja e ngushtë ndërmjet sjelljes së organizatës dhe të kulturës. Po ta analizojmë konceptin kulturë në përgjithësi, do të shohim se ai përmban disa elemente, siç janë: traditat, shprehitë, besimet, qëndrimet, normat e sjelljes etj. Lidhur me përkufizimin e kulturës së organizatës, sot ekzistojnë mendime dhe qëndrime të ndryshme. Në kuptim më të thjeshtë kultura e organizatës përkufizohet si një tërësi vlerash, normash e besimesh. Sipas Trens Dill-it dhe Alen Kenedit, kultura paraqet tërësi vlerash mbizotëruese të organizatës, që i ndajnë anëtarët e organizatës dhe i pranojnë si mënyrë të qeverisjes. 58 Sipas Davis-it kultura paraqet një model të vlerave të përbashkëta, të cilat punëtorëve u japin suazën institucionale dhe rregullat e sjelljes në punët e përditshme. 59 Sipas Shein-it, rrethina e brendshme e reflekton në tërësi kulturën e organizatës, e cila paraqet shumë vlerash, supozimesh themelore, kuptimesh dhe mënyrash të të menduarit, që i kanë të punësuarit në organizatë dhe që i trashëgojnë te të punësuarit e rinj si mënyrë korrekte e sjelljes. 60 Nga kjo rrjedh se kultura definon stilin jetësor të organizatës dhe të grupeve brenda në të. Pra, paraqet një sistem specifik dhe të vazhdueshëm të sjelljeve, vlerave, besimeve, normave dhe traditave, të cilat i caktojnë sjelljet e organizatës dhe u drejtohen të gjitha aktiviteteve, gjithë individëve dhe grupeve në organizatë. Me konceptin kulturë të organizatës nënkuptohet: sistemi i parashikimeve, besimeve, vlerave dhe normave të sjelljeve, të cilat janë paraqitur dhe zhvilluar nga përvoja e përbashkët e anëtarëve të organizatës. Nga këto përkufizime mund t i nxjerrim karakteristikat themelore të kulturës së organizatës, siç janë: a) Indikatorët e elementeve të padukshme të kulturës, të besimeve, vlerave, parashikimeve, perceptimeve të përbashkëta dhe normave të sjelljes, të cilat i posedojnë anëtarët e organizatës. b) Karakteri social i formon suazat e organizatës si sistem shoqëror, e jo në nivel individual. Në suazat e grupeve të caktuara sociale, siç janë: organizatat, shtresat sociale, kombet etj. 59 MENAXHMENT

60 c) Karakteristikë tjetër e kulturës së organizatës janë efektet, sepse ato e shprehin mënyrën specifike të sjelljes dhe stilin e funksionimit të organizatës dhe të grupeve brenda saj, duke krijuar një sistem të rregullave dhe të normave, të cilat i drejtojnë aktivitetet e përditshme dhe sjelljet e anëtarëve në organizatë. d) Karakteristikë tjetër është edhe mënyra e formimit. Kultura e organizatës formohet nëpërmjet procesit të interaksioneve sociale të anëtarëve në organizatë, komunikimit të anëtarëve në të, me akumulimin e përvojave të përbashkëta. Kultura e organizatës mund të analizohet në tri nivele, e cila është e paraqitur në fotografi. 61 Niveli i parë ka të bëjë me caktimin e kulturës në organizata, si dimension i dukshëm, i cili përfshin: mënyrën e veshjes, modelet e sjelljeve, simbolet fizike, parullat propaganduese, rregullimi i zyrave. Këtu bëjnë pjesë të gjitha vlerat që duken, dëgjohen, shikohen dhe vërehen. Në nivelin e dytë janë gjërat që nuk duken, por që mund të kuptohen në bazë të asaj se si njerëzit i sqarojnë dhe vërtetojnë në punën e tyre. Këto janë gjera që njerëzit e organizatës i mbajnë në formë gjykimesh. Në nivelin e tretë bëjnë pjesë theksimi i paragjykimeve dhe i besimeve, të cilat janë thelbi i kulturës së organizatës në udhëheqjen dhe vendosjen e saj. Kultura e organizatës ka një rëndësi të madhe edhe në vetë suksesin e saj. Lideri krijon vlera të atilla që i udhëheqin punëtorët në organizatë gjatë veprimeve të ardhshme me vizione, duke trokitur thellë në zemrat e tyre se kjo gjë është e mirë për organizatën. Ilustrimi 3.7. Nivelet e kulturës së organizatës Kultura që mund të shihet në sipërfaqe Dimensionet e dukshme 1. Faktet, siç janë: uniformat, planet, pllakatat, ceremonitë Dimensionet e padukshme 2. Vlerat e theksuara 3. Theksimi i supozimeve (shpresave) dhe besimeve Vlerat themelore dhe ndarja e botëkuptimeve nga organizata BAZAT E MENAXHIMIT 60

61 Nëse në një ndërmarrje menaxhmenti zbaton stil të njëjtë të udhëheqjes për një kohë të gjatë, themi se stili i udhëheqjes paraqet pjesë të kulturës organizative të ndërmarrjes, ose nëse organizata kujdeset për motivimin e punëtorëve, duke e nxitur statisfaksionin moral të tyre në çdo festë, atëherë mund të themi se ky lloj raporti ndaj punëtorëve e paraqet kulturën e organizatës. Koncepti i kulturës së organizatës dhe i përkufizimit të saj, lidhet me imazhin (rejtingun) e dëshiruar dhe pasqyrën e ndërmarrjes. Imazhi i saj i mirë i përgjigjet pyetjes: Si na sheh dhe na vlerëson mjedisi, pretendentët?. Për dallim nga kjo, pasqyra e dëshiruar u përgjigjet pyetjeve: Kush jemi ne?, Si dëshirojmë të bëhemi?, Çfarë rezultate dëshirojmë të arrijmë?, Si mendojmë ta përparojmë dhe ta udhëheqim ndërmarrjen? etj. 8. Elementet kryesore të kulturës së organizatës Kultura e organizatës paraqet fenomen shumëdimensional, i cili përbëhet prej dy lloje elementesh: kognitive dhe simbolike. Në elementet kognitive të kulturës bëjnë pjesë: vlerat, besimet, pritjet, etika, ndjenjat, rregullat formale, mënyra e të menduarit etj., (shih ilustrimin 3.8.) Në elementet simbolike të kulturës bëjnë pjesë: gjuha dhe zhargoni, përrallat, mitet, legjendat, ritualet, logotipet, pamja fizike etj. Elementet kognitive të kulturës organizative janë ato kategori, të cilat kontribuojnë që paraqitjet dhe proceset në organizatë të kuptohen në të njëjtën mënyrë dhe të kenë rëndësi identike. Elementet simbolike të kulturës janë ato kategori që shfaqin kuptimet e përbashkëta të paraqitjeve dhe proceseve. Ajo që është me rëndësi te elementet kognitive se trajtojnë elementet e sistemit simbolik të kulturës, derisa elementet simbolike i manifestojnë elementet kognitive të kulturës së organizatës. Ilustrimi 3.8. Elementet kryesore të kulturës të organizatës Rëndësia e përbashkët e proceseve dhe e manifestimeve Manifestimi Elemente kognitive Manifestimi vlerat, besimet, pritjet, etika, ndjenjat, rregullat formale, mënyra e të menduarit 61 MENAXHMENT Trajtimet Elemente simbolike gjuha dhe zhargoni, përrallat, mitet, legjendat, ritualet, logotipet, pamja fizike

62 Disa elemente kognitive ndodhen në mendjen (kokën) e anëtarëve të organizatës dhe ato nuk mund të zbulohen lehtë. Elementet simbolike ekzistojnë dhe mund të vërehen lehtë gjatë funksionimit të organizatës. Elementet themelore kognitive të kulturës së organizatës janë: vlerat, besimet dhe normat e sjelljes. Vlerat dhe besimet i drejtojnë aktivitetet e njerëzve kah qëllimet e caktuara dhe përcaktojnë se si duhet të sillen ato. Vlerat, sipas përkufizimit, paraqesin besime të përhershme (të vazhdueshme), të cilat me përcaktimin e sjelljeve dhe realizimin e qëllimeve paraqesin gjendje, të cilat organizata mundohet t i realizojë. Vlerat paraqesin një lloj ideali, në ndihmën e të cilit realizohet funksionimi i organizatës, si dhe aktivitetet në të. Kur gjatë funksionimit organizata has në ndonjë problem dhe nëse zgjidhja e problemit është e pranueshme dhe ka rezultate dhe si e tillë përsëritet në zgjidhjen e problemit të njëjtë, atëherë ajo zgjidhje fiton vlerën e një gjëje që çdoherë duhet të përdoret kur do të ndodhë problemi. P.sh., nëse ndërmarrja ballafaqohet me probleme lidhur me përdorimin e prodhimeve nga klientët dhe duke u orvatur menaxhmenti i prodhimit ta zgjidhë problemin, vjen në konstatim se ky është rezultat i mungesës së udhëzimeve për prodhimet nga klientët dhe i edukimit të klientëve. Nëse në të ardhmen do të paraqitet problemi i tillë, ndërmarrja do të veprojë në të njëjtën mënyrë dhe kjo bëhet vlerë, e cila duhet të respektohet dhe të realizohet në praktikë. Kur ndonjë zgjidhje do të paraqitet si e drejtë dhe efikase dhe si e tillë do të vërtetohet si vlerë e caktuar, gradualisht hyn në ndërgjegjen e anëtarëve të organizatës dhe transformohet në besim. Besimi paraqet komponentë të kulturës së organizatës, e cila tregon se si funksionon organizata dhe cilat lidhje ekzistojnë ndërmjet manifestimeve dhe proceseve në organizatë. Përveç vlerave dhe besimeve, në grupin e elementeve kognitive të kulturës së organizatës, hyjnë edhe normat e sjelljeve. Normat e sjelljes kanë rëndësi të madhe në funksionimin e organizatës. Nëse ato janë të pranuara prej numrit më të madh të anëtarëve, atëherë raportet ndërmjet anëtarëve të organizatës do të jenë të mira dhe komunikimi do të zhvillohet lehtë, nëse anëtarët nuk janë të një mendimi rreth normave të sjelljes, atëherë paraqiten konflikte. Simbolet paraqesin pjesë të dukshme të kulturës në organizatë, prej tyre mund të kuptojmë vlerat e përbashkëta, besimet, supozimet e anëtarëve të organizatës. Simbole përmbajnë të gjitha sendet, veprimet dhe paraqitjet në organizatë. Simbolet e kulturës në organizatë ndahen në tri grupe: semantike, të sjelljes dhe materiale. Në simbolet semantike marrin pjesë gjuha dhe zhargoni i ndërmarrjes, përrallat, mitet dhe legjendat, të cilat shpjegohen për ndërmarrjen dhe metaforat që shfrytëzohen. Një ndër karakteristikat e kulturës së organizatës është që të formojë gjuhë personale. Gjuha përdoret si mjet për komunikim mes anëtarëve të organizatës dhe si barrierë për ata që nuk janë anëtarë të saj. Anëtarët e organizatës shpejt dhe lehtë mund të njohin rëndësinë e fjalëve të caktuar, të cilat janë të panjohura për njerëzit që nuk janë anëtarë të organizatës. Përrallat janë simbole kryesore të kulturës në organizatë, me anë të së cilave organizatat dërgojnë porosi të caktuara. Porosia paraqet ndonjë vlerë, besim BAZAT E MENAXHIMIT 62

63 ose ndonjë mënyrë të sjelljes, të cilën ndërmarrja mundohet ta përforcojë dhe ta zbulojë. Në literaturë është e njohur përalla e Henri Fordit II, kur ai ishte president i kompanisë Ford Motor. Të gjithë menaxherëve që bëheshin arrogant, ai ua përkujtonte se emri i tij është i shënuar në ndërtesën e kompanisë. Porosia ishte e qartë: Henry Fordi udhëheq me kompaninë. Mitet paraqesin përralla të imagjinuara ose besime jo të vërteta. Shumë rrallë dallohen nga rrëfimet e vërteta. Mitet nuk mund të vërtetohen. Në mite besohet si në ndonjë dogmë, pa dyshim dhe kontrollim. Funksioni i tyre është si i përrallave: paraqitje dhe përcjellje të vlerave, besimeve dhe paramendimeve të ndërmarrjes. Metafora është mjeti për shprehjen e kulturës në organizatë. Çdo fjalë ka vlerë të veçantë, por kur ndonjë fjalë do ta përdorim si metaforë, ajo shpreh jo vetëm një, por më shumë vlera të varura ndërmjet tyre, të cilat japin një pasqyrë të caktuar. Sistemet e simboleve të bihejvioristëve paraqesin modele të sjelljeve të të gjithë anëtarëve të organizatës, të cilët i simbolizojnë vlerat e caktuara, besimet dhe paragjykimet. Si sisteme klasike të grupit të bihejvioristëve janë ritualet dhe ceremonitë. Ritualet janë aktivitete të programeve dhe sjelljeve që kanë për qëllim jo vetëm të shprehin efekt të caktuar, por edhe të përcjellin vlera të caktuara kulturore dhe besim. Ceremonitë janë simbole që të punësuarit shumë gjatë i mbajnë, p.sh. në kompanitë japoneze punëtorët punën ditore e fillojnë me gjimnastikë të mëngjesit, flasin për ritualet e lidhura me shenja të posaçme të kulturës në organizatë. Për rituale flasin edhe atëherë kur punëtorët mblidhen një herë në javë për t u shoqëruar dhe për t u njoftuar më mirë. Nëse ndonjë ndërmarrje bën promocion për ndonjë prodhim ose bën kremtim a jubile për një kohë të caktuar të punës me program të caktuar, atëherë ai nuk është ritual, por ceremoni, të cilën biznesmenët presin të përsëritet. Simbolet materiale janë pjesët më të dukshme të kulturës së organizatës. Si simbole materiale shprehen: pamja e jashtme e ndërtesës, orari i rregullimit të brendshëm të inventarit me mobilje, mënyra e veshjes, logitipi i ndërmarrjes etj. Pamja e jashtme e ndërtesës dhe hapësira rreth saj mund të ketë efekt në qëndrimin dhe sjelljen e punëtorëve. 9. Tipologjia dhe karakteristikat e kulturës së organizatës Teoria e organizatës kujdes të veçantë i ka dhënë klasifikimit dhe tipologjisë së kulturës së organizatës. Me kombinime të veçanta të kulturës së organizatës formohen lloje të posaçme të kulturës, me çka ajo njoftohet dhe kuptohet shpejt. Në literaturë ekzistojnë mënyra dhe kritere të ndryshme për formimin e llojeve të veçanta të kulturës. Riçard Dafti prezanton katër lloje të kulturës së organizatës: kultura e përshtatjes, kultura e misionit dhe kultura konzistente. 62 Kultura e përshtatjes. Kjo kulturë karakterizohet me fleksiblitet dhe përshtatje e reagim të shpejtë ndaj rrethinës, veçanërisht ndaj pretendentëve (konsumatorëve). 63 MENAXHMENT

64 Kultura e misionit. Menaxherët e formojnë sjelljen e organizatës në bazë të vizionit për të ardhmen e dëshiruar, gjë që është e rëndësishme për çdo punonjës. Kultura reciproke. Përfshin kyçjen dhe pjesëmarrjen e punëtorëve për ndryshimin rapid nga ndryshimet e rrethinës, si shembull mund të përmendim shtëpitë e modës, të cilat orientim kryesor kanë përshtatjen ndaj shijes së konsumatorëve. Kultura konzistente. Kjo kulturë karakterizohet me kushtet kur ekziston rrethinë e qëndrueshme dhe organizata ka një koncezus për një konsistencë të organizatës. Ëieneri dhe B. Reimani dallojnë katër tipe të kulturës organizative: 63 kultura ndërmarrëse, kultura strategjike, kultura shoviniste dhe kultura elitare. Kultura ndërmarrëse është karakteristike për tipat e organizatave me lider nismëtar, i cili i imponon vlerat organizative, i cili është bindës. Kjo është karakteristike për organizatat në themelim. Kultura shoviniste është karakteristike në bazë të veçorive të orientimit kah adaptimi i brendshëm i anëtarëve të rinj në organizatë dhe vepron në bazë të kultit religjioz. Kultura elitare bazohet në besimin se bartësit janë të udhëhequr nga liderët karizmatikë. Ky është besim i verbër dhe i përket një qarku të caktuar elitarë. Kultura strategjike. Kjo kulturë bazohet në traditat vetanake, udhëheqje dhe adaptim të suksesshëm kah rrethina e jashtme. Lidhur me tipat e kulturës organizative është me interes të veçantë klasifikimi që e jep Handy. Ai dallon katër tipa themelore të kulturës: 64 kultura e fuqisë, kultura e rolit, kultura e detyrës dhe kultura individuale (personale). Kultura e fuqisë. Karakteristika themelore e kësaj kulture është orientimi i liderit në organizatë. Lideri është person i organizatës që ka rolin qendror. Ai i sjell të gjitha vendimet në organizatë, i kontrollon resurset dhe kujdeset për zbatimin e qëllimeve në organizatë. Por, ajo nuk do të thotë se kultura është burokratike. Në të ka rregulla të shkruara dhe procedurë, sepse funksionimin e organizatës e cakton vetë lideri. Suksesi i kulturës së tillë është besimi dhe kuptimi mes anëtarëve të organizatës. Te kjo kulturë faktikisht çdo gjë varet nga dituria dhe aftësia e liderit që të reagojë shpejt. Organizatat e tilla konsiderohen si organizata më fleksibile. Kultura e rolit (burokratike) bazohet në logjikë dhe në racionalizim, por edhe në rregulla të shkruara dhe procedura. Rolin e liderit në kulturën e fuqisë këtu e kryejnë rregullat formale dhe standardet. Të gjitha proceset dhe çdo sjellje mundëson që të standardizohen dhe të formalizohen. Ajo është kultura ku nga të punësuarit kërkohet që saktësisht të kryejnë detyrat e dhëna. Mjete kryesore për ndikim janë rregullat dhe procedurat. Kultura e detyrës (kultura në ekip) bazohet në parashikimin se organizata funksionon vetëm për realizimin e detyrave të dhëna. Njerëzit në të janë të vlerësuar jo sipas pozicionit të hierarkisë që kanë, por sipas aftësive për t i kryer detyrat e dhëna. Kjo kulturë është dinamike, në të cilën formohen ekipe që udhëheqin me projekte për kryerjen e detyrave të caktuara, me mundësi që t i kryejnë sa më shpejt dhe bëjnë rekonstruktimin për kryerjen e detyrave të reja. Kultura e individuale (personale). Kjo kulturë është lloj i rrallë që mund të ekzistojë në disa organizata. Në këtë kulturë rol kryesor kanë individët, ndërsa BAZAT E MENAXHIMIT 64

65 organizata dhe struktura e saj janë vetëm mjete që shfrytëzohen për qëllimet e individit. Kjo kulturë, për dallim nga kulturat e tjera është kulturë më demokratike. Ajo e çmon shumë lirinë individuale demokratike, pavarësinë, autonominë e personit. 10. Faktorët e kulturës së organizatës Ndërmjet kulturës së organizatës dhe strukturës organizative, si dy dimensione organizative, qëndron një shkallë e lartë e varësisë dhe e lidhjes ndërmjet tyre. Kulturën e organizatës e caktojnë faktorët e njëjtë, të cilët ndikojnë edhe në strukturën e organizatës. Faktorët kryesorë të kulturës së organizatës janë: njerëzit, pronësia, qëllimet, madhësia, teknologjia, veprimet dhe mjedisi ku ajo funksionon. Karakteristikat e njerëzve. Nga karakteristikat e njerëzve dhe nga kultura e organizatës në masë më të madhe varet suksesi, por edhe kënaqësia dhe motivimi i anëtarëve të tyre. Njerëzit me shkallë të ulët tolerance, me dituri dhe aftësi më të vogla, preferojnë kulturën dhe qëllimin që jep drejtime të qarta dhe rregulla për identitetin dhe vërtetim në punë, me potencial të ulët punues dhe më tepër nismë e zbatim të përgjigjeve të kulturës së ndërmarrjes. Prona e organizatës. Pronën kryesisht e cakton kultura që formohet dhe zhvillohet në ndërmarrje. Praktika tregon se pronësia private e inkuadron kulturën e fuqisë dhe kulturën e detyrës, derisa pronësia shtetërore e bashkësisë e simulon kulturën e qëllimit. Qëllimet e organizatës gjithashtu paraqesin faktorë të rëndësishëm që e determinojnë kulturën. Qëllimi themelor i ndërmarrjes konsiderohet se është realizimin i të ardhurave (profitit), por në të njëjtën kohë profiti është edhe supozim për realizimin e qëllimeve të tjera organizative: rritja dhe zhvillimi, gjendja në treg, kualiteti i prodhimit, punësimi etj. Me ndryshimin e qëllimeve të ndonjërës, ndryshon edhe kultura e organizatës, por edhe ndryshimet në kulturë ndikojnë në ndryshimin e qëllimit të organizatës. Madhësia e organizatës paraqet faktor të rëndësishëm, i cili ndikon në zgjedhjen e kulturës. Organizatat e mëdha shpesh janë të formalizuara, synojnë kah specializimi dhe decentralizimi më i madh dhe kanë nevojë për koordinim më intensiv. Vlerësohet se me rritjen e madhësisë së organizatës, paraqiten tendenca për formimin dhe zhvillimin e tipit burokratik të kulturës. Mekanizmi efikas për ndryshimin e kulturës së organizatës në kushte të tilla, paraqet decentralizimin radikal dhe formimin e organizatave të vogla. Me të hapet rruga për transformim të kulturës burokratike, në kulturë të detyrës dhe ne kulturë në ekipe. Tipi i kulturës ndryshon dhe varet nga vjetërsia e ndërmarrjes, gjegjësisht nga fazat zhvilluese të ciklit jetësor të organizatës. Organizatat e porsaformuara, në fazën e formimit, nëpërmjet kulturës së fuqisë, arrijnë agresivitetin e duhur dhe pavarësinë. Në fazën e ardhshme, në fazën e rritjes dhe të zhvillimit, funksionimi i organizatës rritet dhe formalizohet, zgjerohen rregullat, me çka vërehen ndryshime në drejtim të burokratizimit të saj. 65 MENAXHMENT

66 Strategjia dhe kultura e organizatës janë në lidhje interaktive. Kultura paraqet bazë themelore për realizimin e strategjisë së organizatës dhe ndikon në zgjedhjen e drejtë. Gjithashtu strategjia ndikon në tipin e kulturës, e cila formohet dhe zhvillohet në organizatë. Strategjia definohet si qëllim afatgjatë, aktivitet dhe mjet për realizimin e tyre, po ashtu paraqet veprim me anë të të cilit organizata do të rregullojë pozicionin e saj në treg, në krahasim me konkurrentët. Përparësia në krahasim me konkurrentët mund të arrihet me zbatimin e strategjive të ndryshme, si: me zvogëlimin e shpenzimeve, me rritjen e produktivitetit, me përmirësimin e marketingut etj. Secila nga këto strategji të ndryshme kërkon kulturën organizative të ndryshme, si bazë për realizimin e vet. Studimet e bëra në kohën e fundit vërtetojnë lidhjen midis teknologjisë dhe kulturës organizative. Teknologjia që është adekuate për arritjen e ndonjë prodhimi, ndikon jo vetëm në modelimin e strukturës në organizatë, por edhe në formimin e marrëdhënieve sociale të kulturës në ndërmarrje. Ndikimi i teknologjisë në kulturën e organizatës shprehet me disa tendenca karakteristike: teknologjia e prodhimit masiv, operacioni thelbësor që mund të programohet dhe teknologjitë e shtrenjta, të cilat kërkojnë ndarje më të thekshme të punës, por edhe zmadhimin e përgjegjësisë dhe të kontrollit, kushtëzojnë tip të kulturës së qëllimit (burokratike). Por, teknologjia, e cila shpejt ndryshon dhe teknologjia e prodhimeve të veçanta janë për formimin e kulturës së fuqisë dhe të kulturës së detyrave. Veprimtaria, gjegjësisht karakteri i detyrave dhe aktivitetet e ndërmarrjes, bindshëm ndikojnë në tipin e kulturës, e cila formohet dhe zhvillohet. Pasi që aktivitetet dallohen ndërmjet tyre, ekzistojnë katër grupe aktivitetesh, të cilat ndikojnë dhe kontribuojnë për formimin e tipave të ndryshëm të kulturës në organizatë Ndryshimi i kulturës së organizatës Në një mjedis të ndryshueshëm, siç është globalizimi, diversiteti i forcave të punës, risitë teknologjike, kultura e organizatës, veçanërisht parimet dhe vlerat, bazë që drejtojnë organizatën, mund të kërkojnë të ndryshohen. Menaxherët si rezultat i strategjive të rritjes apo të zvogëlimit apo të zhveshjes që aplikojnë në organizatë, paralelisht duhet të ndërtojnë strategji të ndryshimit të kulturës së organizatës. Menaxheri në këtë situatë duhet të ndjekë disa momente të rëndësishme: 65 a) Ndihma që duhet t u jepen punonjësve ekzistues për t i pranuar vlerat e reja; b) Shtimi i numrit të punonjësve të rinj dhe shoqërimi i tyre në organizatë. Si hap i parë i ndryshimeve kulturore është ndryshimi i sjelljes në organizatë, por kjo nuk është një punë e lehtë, sepse vështirë ndryshojnë vlerat që ndryshojnë sjelljen. Prandaj, menaxherët aplikojnë hapin e dytë, duke i bindur punëtorët për dobinë e sjelljes së re, d.m.th. të arsyetojnë ndryshimin e sjelljes. Në këtë situatë është i rëndësishëm komunikimi i sjelljes, i cili duhet të jetë bindës. Si mjete të komunikimit menaxheri përdor: shpalljet, njoftimet etj. Dy hapat e fundit BAZAT E MENAXHIMIT 66

67 kanë të bëjnë me formimin e fuqisë punëtore me qëllim që t i përshtaten kulturës së re.(shih ilustrimin 3.9). Ilustrimi 3.9. Ndryshimet e kulturës organizative Pranimi i punonjësve të rinj dhe shoqërimi KULTURA (4) (5) Largimi i punonjësve që kundërshtojnë kulturën e re Komunikimi i kulturës Ndryshimi i sjelljes (3) (1) Gjetja e justifikimeve për ndryshim të kulturës (2) 67 MENAXHMENT

68 USHTRIM PRTAKTIK Ndahuni në grupe me nga 3 deri më 5 studentë dhe caktoni një zëdhënës për grupin, i cili do t i prezantojë qëndrimet para grupeve të tjera kur ta thërrasë instruktori. Pastaj diskutoni në bazë të skenarit që vijon. Imagjinoni sikur jeni menaxher i një dyqani, i cili është pjesë e një kompanie shqiptare nga Maqedonia. Kjo kompani planifikon të hapë një rrjet të ri të dyqaneve edhe në Kosovë. Secili prej jush ka përgjegjësi të udhëheqë me një dyqan nga ky rrjet që do të hapet. Lidhur me këtë obligim ju takoheni të bisedoni dhe të hartoni planin e aksionit, i cili do t ju ndihmojë juve dhe familjeve tuaja që të përshtateni në kushtet me të cilat do të ballafaqoheni me biznesin në Kosovë. Si grup bëni aktivitet si vijon: 1. Identifikoni se cilat fuqi nga rrethina do të ndikojnë në aftësitë tuaja dhe në aftësitë e familjes suaj për t iu përshtatur kulturës së atjeshme. 2. Identifikoni mënyrat më të mira për të marrë informacione për klimën e biznesit në Kosovë, që do t ju mundësojë t i kuptoni këto fuqi. 3. Vendosni se cilat hapa mund t i ndërmarrë familja juaj para se të shkoni në Kosovë që të mund t u lehtësohet kalimi a adaptimi në kulturën kosovare, me qëllim që t i ikni shokut kulturor. BAZAT E MENAXHIMIT 68

69 KAPITULLI I KATËRTË Planifikimi PLANIFIKIMI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT Përkufizimi i planifikimit Nevoja për planifikim Rëndësia e planifikimit Procesi i planifikimit Përkufizimi i misionit Përkufizimi i qëllimeve Rëndësia e qëllimeve Llojet e qëllimeve Menaxhmenti përmes qëllimeve-mbo Planet Llojet e planeve Ushtrim praktik Rast nga menaxhmenti Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3 Pyetje për studim 4 Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3 Kontrolli I njohurive 4 69 MENAXHMENT

70 6. PLANIFIKIMI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT 6.1. Përkufizimi i planifikimit Njeriu, si qenie e vetëdijshme, para se të fillojë ndonjë aktivitet, duhet t ia caktojë vetes një qëllim se ku dëshiron të arrijë. Me të përcaktuar qëllimin, ai duhet të mendojë edhe se në ç mënyrë do ta arrijë, me ç mjete, në çfarë afati kohor, me ndihmën e kujt, e kështu me radhë. Kjo mënyrë e të menduarit të njeriut në fakt paraqet planifikimin, si pjesë përbërëse e çdo veprimtarie të tij të vetëdijshme. Pra, nga kjo rrjedh se planifikimi është një aktivitet (proces), në të cilin përfshihet vendosja e qëllimit dhe mënyra e realizimit të tyre. Lidhur me përkufizimin e planifikimit ekzistojnë qasje të ndryshme: -Planifikimi paraqet procesin e përcaktimit të aktiviteteve, lidhur me pyetjet: çka, si, kush dhe kur, para se të ndërmerren aksione menaxheriale. -Planifikimi përkufizohet si një proces që përfshin një spektër të gjerë të fazave të radhitura në këtë mënyrë: formulimi i qëllimeve dhe i misionit, objektivat, strategjitë, politikat, procedurat, rregullat, programet dhe buxhetet për arritjen e tyre, ku si rezultat i këtij procesi janë planet. -Planifikimi është sistem i vendosjes, ku në bazë të parashikimit të situatave të mundshme në rrethinë, kërkohet ai kombinim i resurseve të disponuara dhe të pritura, me të cilat mund të realizohet rritja e shpejtë e organizatës së biznesit. -Planifikimi është përshtatja e aktiviteteve afariste ndaj ndryshimeve me ç rast mund t iu ikë të gjitha rreziqeve dhe në mënyrë efikase t i shfrytëzojë mundësitë e dhëna. -Planifikimi si proces apo aktivitet mental paraqet procesin e të menduarit, parashikimin e organizuar të misionit, bazuar në fakte dhe përvojë, të cilat janë të nevojshme për të ndërmarrë ndonjë aktivitet të vetëdijshëm. Planifikimi paraqet proces intelektual, paradispozitë mentale për t`i bërë gjërat ashtu si duhet, për të menduar para se të veprojë, të veprojë në dritën e fakteve e jo me të qëlluar. -Planifikimi është funksion i menaxhmentit, në të cilin zgjidhet drejtimi efikas i aksioneve, me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo zëvendësimit të resurseve të organizatës. 66 -Planifikimi përkufizohet si aktivitet mental ose si proces i gjykimit, i parashikimit të organizuar të së ardhmes, bazuar në faktet dhe përvojat që janë të nevojshme për aksione të mençura. 67 Duke pasur parasysh konceptet e paraqitura dhe të shqyrtuara më lart, planifikimi mund të definohet si aktivitet mental i menaxhmentit në përcaktimin e qëllimeve, strategjive, politikave dhe planeve, duke përdorur teknikat ndihmëse të parashikimit të rrethinës së jashtme dhe të brendshme të organizatës. Nga ky përkufizim mund të shihen qartë se cilat janë elementet e planifikimit, edhe atë: qëllimet, strategjitë, politikat, procedurat, rregullat, programet, buxheti dhe planet. Qëllimet tregojnë se çfarë duhet të realizohet për një afat të caktuar kohor. Strategjitë përcaktohen si programe të gjera të aktiviteteve, të cilat janë të nevojshme për arritjen e qëllimeve të vendosura. Politikat bazë paraqesin udhërrëfyes për atë se si dhe pse duhet diçka të realizohet. Ato shërbejnë si një guidë për të orientuar njerëzit në procesin e marrjes së vendimeve. Politikat BAZAT E MENAXHIMIT 70

71 shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen qëllimet e organizatës. Ato marrin formën e akteve të cilat janë udhërrëfyes për punonjësit se si duhet të veprojnë për realizimin e qëllimeve. Procedurat janë plane që pasqyrojnë politikën dhe japin metodën e kryerjes së aktiviteteve të ardhshme. Rregullat janë udhëheqje për veprim, duke mos e përcaktuar kohën kur duhen kryer veprimet e caktuara. Programet janë plane të hartuara për arritjen e një qëllimi apo objektivi, i cili përfshin një diapazon të gjerë aktivitetesh. Rëndom programet zbërthehen në projekte për realizimin e tyre. Projektet janë plane që mbulojnë një pjesë të aktiviteteve të programit. Buxhetet përfshijnë plane që pasqyrojnë burimet e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të një programi apo projekti dhe shprehen nëpërmjet treguesve financiarë dhe materialë (orët e punës, makineritë etj.). Duke e analizuar kontributin e Fajol-it në konceptin e qeverisjes, i cili menaxhmentin e kuptonte si proces, si anticipim (të bërit e diçkaje para kohe), gjegjësisht shikim përpara. Maksima menaging do të thotë të shikosh përpara. 68 Nga ky përkufizim i menaxhmentit mund të shihet vendi dhe roli i planifikimit në procesin e menaxhmentit. Planifikimi paraqet proces që ka të bëjë me parashikimin e ardhmërisë. Me ndihmën e planifikimit, menaxherët mundohen ta parashikojnë ardhmërinë, ta anticipojnë dhe të përgatiten për rastësitë dhe goditjet eventuale që vijnë nga ndryshimet e rrethinës, si dhe të përcaktojnë vazhdimësinë e kryerjes së aktiviteteve për realizimin e qëllimeve. Se sa është një organizatë e suksesshme varet nga ajo se sa i suksesshëm është funksioni i planifikimit, edhe atë në çdo nivel të organizatës. Ndryshimet në organizatë ndodhin vazhdimisht, kështu që edhe planifikimi duhet të jetë i vazhdueshëm. Planifikimi realizohet në cikle. Cikli i planifikimit fillon me parashikimin e trendëve të zhvillimit të organizatës, vazhdon me ndërmarrjen e aksioneve të caktuara dhe përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e efekteve nga aksionet e ndërmarra. 69 Vazhdimësia e procesit të planifikimit është paraqitur në ilustrimin 6.1. Ilustrimi 6.1. Vazhdimësia e procesit të planifikimit Ndjekja e rezultateve Ndërmarrja e aksionit Ndjekja e rezultateve Ndërmarrja e aksionit Ndjekja e rezultateve Ndërmarrja e aksionit Planifikimi Planifikimi Planifikimi 71 MENAXHMENT

72 Nëse dështohet në planifikim, atëherë kjo nënkupton që menaxheri ka planifikuar të dështojë. Përderisa aktivitetet nuk planifikohen ato do të jenë joracionale, të parealizueshme, të rastësishme dhe nuk do të jenë të orientuara kah qëllimet. Sa rritet rëndësia e planifikimit po aq bëhet i dukshëm edhe ekspansioni i tij afarist, si rezultat i ndryshimeve të shpejta teknologjike në të gjitha degët industriale, si rezultat i dinamizmit dhe jostabilitetit të rrethinës, ndërlikueshmërisë së punës, rritjes së konkurrencës, rritjes së ndërlikueshmërisë së rrethinës në të cilën veprojmë etj Nevoja për planifikim Menaxherët kanë nevojë për planifikim për shkak se ai jep drejtim, zvogëlon goditjet nga ndryshimet në rrethinë, zvogëlon humbjet dhe vendos standarde për përmirësimin e kontrollit. Planifikimi mundëson koordinimin e përpjekjeve (për të bërë diçka). Kur të gjithë të interesuarit e dinë se në çfarë drejtimi shkon organizata dhe çfarë kontributi duhet të japin për arritjen e qëllimit, ata fillojnë t i koordinojnë aktivitetet e veta, të kooperojnë me njëri-tjetrin dhe të punojnë në ekipe. Mungesa e planifikimit mund t i ushqejë zig-zag lëvizjet dhe ta pengojë organizatën në realizimin efikas të qëllimeve. 70 Planifikimi zvogëlon pasigurinë me anticipimin e ndryshimeve. Ai është proces që i shtyn menaxherët të shikojnë përpara, të mendojnë për goditjet që vijnë nga ndryshimet dhe të përgatisin përgjigje adekuate. Përderisa ne nuk e dimë se çfarë duhet të arrijmë, atëherë do të ecim verbërisht përmes problemeve dhe dilemave dhe pa i parë ato. Nëpërmes planifikimit menaxherët parashtrojnë dhe formulojnë qëllimet, ndërsa nëpërmjet kontrollit ata e krahasojnë arritjen e qëllimeve, identifikojnë devijimet dhe ndërmarrin aksion korrigjues. Planifikimi ka një rëndësi të madhe në rritjen e fitimit të organizatës. Ekzistojnë shumë arsye se pse planifikimi ndikon në rritjen e fitimit të organizatës. Planifikimi është proces që ndihmon në koordinimin e aktiviteteve; ndihmon në motivimin e fuqisë punëtore për të ndërmarrë aksione te reja; planifikimi mundëson marrjen e vendimeve më cilësore dhe të mbështetura në informata thelbësore. Planifikimi mundëson një model realist të matjes së rezultateve. Në vazhdim do t ju paraqesim arsyet se pse organizata ka nevojë për të planifikuar, dhe këto nevoja janë: 71 -nevoja për lidhjen e më shumë aktiviteteve që kryhen nga stile të ndryshme të menaxhmentit; -nevoja për mbrojtjen e interesave të formuluara, përkundër kërcënimeve që vijnë nga ndryshimet; -nevoja për përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në rrethinë; -nevoja për rritje sistematike dhe ndjenjë për orientim të unifikuar; -nevoja për sistem më të mirë të kontrollit; -nevoja për shfrytëzim sa më të mirë të resurseve; -nevoja për rritje rapide (të shpejtë); -nevoja për përkrahjen e iniciativës (nismës) nëpërmjet anticipimit të situatave të reja e jo me reagim ndaj tyre; BAZAT E MENAXHIMIT 72

73 - nevoja për përcaktimin e kohës së ndryshimeve të shpejta etj. Planifikimi është faza e parë e procesit të menaxhmentit dhe baza e të gjitha fazave të tjera të tij. Kjo është paraqitur në ilustrimin 6.2. Ilustrimi 6.2. Planifikimi si përcaktim i gjendjes së re të sistemit Çfarë lloji të strukturës ka organizata? Organizimi Kush do të ndihmojë? Çfarë njerëz na duhen dhe kur? Ekipimi Cili është ndikimi juaj në udhëheqje? Cilat janë rezultatet e udhëheqjes? Udhëheqja Të sigurohet suksesi i planeve Standardet e kontrollit Kontrolli Të maten rezultatet Rëndësia e planifikimit Pa planifikim vendimet afariste do të ishin të rastësishme, ad-hoc. Pa planifikim nuk do të mund të kryheshin as funksionet e tjera të menaxhmentit; pa parashtrim të qëllimeve nuk do të kishim organizim të mirëfilltë të punëve, pa standarde nuk do të kishim kontrollim, pa planifikim të detyrave nuk do të kishim koordinim të tyre dhe gjithashtu nuk do të kishim as motivim të punëtorëve për t i realizuar detyrat e dhëna. Rëndësia e planifikimit si proces kryesor, si proces bazë për zhvillimin e funksioneve të tjera qëndron në: 72 Zhvillim të afiniteteve menaxheriale. Për nga natyra e vet, planifikimi i mëson menaxherët të mendojnë për të ardhmen. Planifikimi bën që menaxherët të jenë njerëz sa më aktivë, të cilët bëjnë që gjërat të ndodhin. Procesi i planifikimit i mëson menaxherët të analizojnë dhe të mendojnë për të ardhmen dhe ta kuptojnë më tërësisht rolin e tyre kritik në ndryshimet që mund të ndodhin. Rritja e sigurisë për sukses. Hulumtimet fuqimisht e përkrahin propozimin se planifikimi është ngushtë i lidhur me suksesin e kompanive. Kompanitë me sistem të planifikimit kanë bindshëm rezultate më të mira financiare. Planifikimi ndihmon përkufizimin e standardeve për veprim, të cilët më vonë shfrytëzohen për matjen e realizimit real. Pa proces të planifikimit këto standarde janë subjektive dhe jo racionale. 73 MENAXHMENT

74 Koordinim i përpjekjeve ndërmjet njësive. Përderisa ndërmarrjet nuk kanë plane, ato janë të detyruara të reagojnë ndaj ndodhive ditore. Nga ana tjetër, me anë të planeve, menaxherët janë në gjendje të koncentrohen në qëllimet e dëshiruara dhe aksionet e duhura për t i arritur ato. Kështu, duke punuar rreth qëllimeve të planifikuara, punët e individëve dhe grupeve do të kenë një koordinim më efikas. Përgatitja për ndryshime. Ndryshimet e shpejta janë pjesë e përditshmërisë sonë. Ndryshimet po shpejtohen dhe lufta kundër ndryshimeve paraqet një nga sfidat më kryesore me të cilat ballafaqohen menaxherët. Planifikimi paraqet mjetin më kritik në luftën kundër ndryshimeve. Menaxheri, i cili bën planifikim efikas dhe anticipon ndryshimet do të ketë më tepër kontroll, për dallim nga menaxheri që nuk planifikon. Përqendrimi i vëmendjes kah qëllimet. Planifikimi është drejtpërdrejt i orientuar kah arritja, realizimi i qëllimeve të kompanisë. Çdo hap i planifikimit përqendron vëmendjen kah qëllimet. Operacionet i bën më ekonomike. Planifikimi i minimizon shpenzimet për shkak se thekson efikasitetin dhe konsistencën e operacioneve. Ndihmon kontrollimin. Menaxheri nuk mund ta kontrollojë realizimin e vartësve të tij, nëse nuk ka qëllime të planifikuara, në bazë të të cilëve do ta matë realizimin Procesi i planifikimit Procesi i planifikimit paraqet seri të fazave të lidhura me njëra-tjetrën dhe të zhvilluara sipas një rendi logjik. Çdo organizatë biznesi, pavarësisht nga madhësia dhe biznesi që e realizon ajo, duhet të bëjë planifikimin nëpërmes procesit të planifikimit (ilustrimi 6.3). Procesi i planifikimit është mjaft i ndërlikuar dhe përfshin këto faza:1) Analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm organizativ; 2) Përcaktimi i drejtë i objektivave; 3) Identifikimi i alternativave të mundshme; 4) Vlerësimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë; 5) Hartimi i planeve suportuese; 6) Buxhetimi i planeve dhe 7) Zbatimi dhe kontrolli periodik i tyre. Procesi dhe hapat e planifikimit, analizuar në bazë të niveleve të menaxhmentit, tregojnë qartë se disa nivele të menaxhmentit kanë qasje të ndryshme në procesin e planifikimit. Analizuar në bazë të hierarkisë menaxheriale kur zbresim në piramidën menaxheriale aktivitetet planifikuese zvogëlohen. Lidhja midis hapave të planifikimit dhe hierarkisë menaxheriale është paraqitur në ilustrimin 6.4. Nga ky ilustrim mundë të shihet se sipas nivelit hierarkik, në procesin e planifikimit janë të përfshirë të gjitha nivelet menaxherike. Mirëpo përgjegjësin kryesore në procesin e planifikimit e ka niveli i lartë dhe niveli i mesëm, pasi ato vendosin qëllime dhe zhvillojnë plane në bazë të parashikimeve. Kurse i niveli i ulët i menaxhmentit ndihmo në përpilimin e planeve të njësive. BAZAT E MENAXHIMIT 74

75 Ilustrimi 6.3. Procesi i planifikimit Analiza e rrethinës së jashtme dhe të brendshme Disponibilitet i burimeve dhe kufizimet Teknikat ndihmëse në planifikim Përcaktimi i drejtë i objektivave Identifikimi i alternativave të mundshme Menaxherët Vlerësimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë Ndihmësit Hartimi i planeve suportuese Buxhetimi i planeve Zbatimi dhe kontrolli periodik Ilustrimi 6.4. Hapat e planifikimit në hierarkinë menaxheriale Niveli menaxherial përgjegjës K Mena. i lartë 1. Vendosja e qëllimeve zyrtare 2. Parashikimi i kushteve ekonomike 4. Bashkimi i planeve të sektorëve 6. Koordinimi i planeve të sektorëve 8. Integrimi i buxheteve të sektorëve Menaxhmenti i mesëm 3. Zhvillimi i planeve të sektorëve 5. Përgatitja e planeve sektoriale detale 7.Përgatitja e buxhetit sektorial Menaxhmenti i nivelit të parë Përgatitja e planeve të njësive Përgatitja e planeve të njësive 75 MENAXHMENT

76 Përkufizimi i misionit Misioni është formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit dhe është i veçantë për çdo organizatë biznesi. Misioni i organizatës përkufizohet si rrugë të cilën e zgjedhin menaxherët për realizim të qëllimeve. Misioni i organizatës e shprehë qëllimin, ose shkakun e ekzistencës së kompanisë, d.m.th. sqarojmë kush jemi ne dhe çfarë bëjmë. Misioni paraqet një deklaratë të shkurtër të arsyeve të ekzistencës së organizatës, funksioneve që ajo kryen dhe metodave që i përdor për realizimin e qëllimeve. Misioni i çdo organizate përcakton se pse ekziston organizata dhe çfarë duhet të bëjë ajo. Përkufizimi i misionit të organizatës ka një rëndësi shumë të madhe, sepse pohon qartë se përse ekziston organizata dhe u jep menaxherëve dhe punëtorëve një sens të përbashkët të drejtimit kah realizimi i qëllimeve të organizatës dhe marrjes së vendimeve të drejta. Misioni i organizatës përcakton: pse organizata ekziston, çfarë funksionesh ajo do të kryejë, për cilin dhe si do t i kryejë. Misioni i organizatës përmban pyetjet kyçe: çfarë (që nënkupton përkufizimin e nevojave që organizata do t i plotësojë); cili (që përfshin tregun, apo segmentin e tregut që do t'i shërbejë organizatës); si (që nënkupton se si organizata do të përpiqet t i arrijë qëllimet, çfarë teknologjie do të përdorë ajo). Aspekti i katërt ka të bëjë me atë se pse ekziston organizata dhe cili do të jetë roli i saj në shoqëri. Misioni paraqet një deklaratë të shkruar dhe duke përmbajtur përshkrim të: prodhimeve dhe shërbimeve kryesore të ofruara nga organizata e biznesit; segmentit të tregut që do të dominohet; vlerës që do t u ofrohet klientëve etj. Nga e gjithë kjo që theksuam deri më tani mund të themi se misioni paraqet një deklaratë të shkruar për qëllimet e organizatës, e cila definon aktivitetet bazë, prodhimet dhe shërbimet, tregun dhe atë që ua ofron konsumatorëve. Misioni është shumë i rëndësishëm për organizatën, sepse siguron një komunikim me të gjithë pretendentët, duke iu ofruar informacione për prodhimet dhe shërbimet. Misioni është shumë i rëndësishëm, sepse e shpreh vizionin e menaxhmentit të lartë dhe është gjithashtu i rëndësishëm për formulimin e qëllimeve dhe strategjive në organizatë Përkufizimi i qëllimeve Qëllimi i një organizate paraqet arsyeshmërinë e ekzistimit të saj. Organizatat e ndryshme kanë edhe qëllime të ndryshme, p.sh. organizatat e biznesit krijojnë prodhime apo shërbime për treg: subjektet shkollore bëjnë arsimimin gjegjësisht hulumtime kërkimore shkencore. Qëllimet e organizatës janë gjendja ku ajo dëshiron të arrijë në të ardhmen dhe kah e cila janë të orientuara aktivitetet e planifikuara. Realizimi i qëllimeve të organizatës mundëson realizimin e misionit të organizatës. BAZAT E MENAXHIMIT 76

77 Vendosja e qëllimeve është faza e parë e procesit të planifikimit, prej nga rrjedhin aksionet menaxheriale. Qëllimet janë gjendje e dëshiruar e organizatës, kah e cila janë të orientuara sjelljet e individëve drejt plotësimit të tyre. Qëllimet paraqesin rezultatin përfundimtar që duhet të arrihet me plan në korniza kohore të caktuara. Mënyra e formulimit të qëllimeve përfshin aktivitetet e menaxherëve që të bëhet diçka, duke përfshirë aktivitete të rëndësishme që shprehen me dëshirën për të bërë diçka ose me dëshirën për të punuar e poseduar një gjë. Të posedohet diçka do të thotë që të arrihet ndonjë qëllim, gjegjësisht në qoftë se keni një veturë, kjo do të thotë se mund të transportoni diçka, mund të jeni më mobil. Në vendosjen e qëllimeve të organizatës ndikojnë shumë faktorë të jashtëm, siç janë: faktorët ekonomikë, politiko-shoqërorë, teknologjikë, mjedisi i industrisë në të cilën operon organizata. Si faktorë të brendshëm që ndikojnë në përcaktimin e qëllimeve janë: madhësia e organizatës, resurset, kultura e organizatës dhe motivimi i menaxhmentit të lartë. Në procesin e përcaktimit të qëllimeve duhet të respektohen faktorët kyç të realizimit të qëllimeve që ato të jenë të mençura duke përshkruar qartë qëllimet (caqet) e organizatës duke respektuar SMART-in që do të thotë se qëllimet duhet të jenë: specifike (specific), të matshme (measurable), të arritshme (achievable), realistike (realist) dhe në korniza kohore (time-bound) Rëndësia e qëllimeve Formulimi i qëllimeve mundëson koordinimin e aktiviteteve të organizatës dhe paraqet orientime kah janë të drejtuara aktivitetet e të gjithë të punësuarve. Kjo rëndësi e qëllimeve është paraqitur në ilustrimin 6.5. Vlerësimi i qëllimeve është shumë i rëndësishëm dhe i vlefshëm nëse ato janë: 1. Burim i motivimit, kjo arrihet kur punonjësit marrin pjesë në formulimin e tyre, sepse ata në këtë mënyrë identifikohen me vetë organizatën. 2. Udhërrëfyes i aksioneve të ardhshme. Ato duhet të jenë udhërrëfyes i të gjitha aksioneve menaxheriale, të sigurojnë ndjenjë të orientimit të të gjitha përpjekjeve të fuqisë punëtore kah realizimi i rezultateve. 3. Bazë për matjen e rezultateve, qëllimet janë standard për matjen e rezultateve dhe kontrollin e efikasitetit dhe paraqesin standarde për vlerësim. 4. Bazë e drejtimit të qeverisjes. Procesi i drejtimit fillon me formulimin e qëllimeve. Ato janë fillim i procesit të drejtimit, por në të njëjtën kohë edhe rezultat i pritur përfundimtar i tij. Qëllimet janë standard për kontrollin e efikasitetit në punë. 5. Bazë për vendime racionale. Vendosja e qëllimeve imponon nevojën e marrjes së vendimeve për politikën afariste, planet etj. Organizatat e biznesit, përmes formulimit të qëllimeve, më mirë e përcaktojnë pozicionin e ndërmarrjes në rrethin ku vepron, i koordinojnë aktivitetet, sigurojnë realizimin e standardeve, mundësojnë kontrollin etj. Ato janë bazë për përpunimin ose sjelljen e politikave dhe planeve. 77 MENAXHMENT

78 Ilustrimi 6.5. Rëndësia e qëllimeve Burim i motivimit Bazë për vendime Rëndësia e qëllimeve Udhërrëfyes i aksioneve Bazë e drejtimit Matje të rezultateve Llojet e qëllimeve Qëllimet e organizatës shpesh herë janë pikënisje për menaxhment të suksesshëm, pasi që ato janë bazë për ndërtimin e strategjive, politikave, planeve etj. Qëllimet e organizatës mund të ndahen në tri grupe, për realizimin e të cilëve marrin përgjegjësi nivelet e ndryshme të menaxhmentit. Qëllimet zyrtare për të cilat është përgjegjës menxhmenti i lartë, qëllimet operative, për realizimin e të cilave është përgjegjës menaxhmenti i mesëm dhe qëllimet ekzekutive, për të cilat përgjigjet niveli më i ulët i menaxhmentit. Llojet e qëllimeve organizative në hierarkinë menaxheriale është paraqitur në ilustrimin 6.6. Ilustrimi 6.6. Qëllimet organizative në hierarkinë menaxheriale Qëllimet afatgjate Qëllimet abstrakte Zyrtare Operative Qëllimet afatshkurtra Qëllimet konkrete Ekzekutive BAZAT E MENAXHIMIT 78

79 Qëllimet zyrtare janë qëllime më abstrakte dhe afatgjate këto janë në formë dokumentesh të veçanta, apo raportesh për politikën afariste. Këto qëllime shprehin aspiratat dhe misionin e organizatës. Ato nuk janë të matshme dhe janë abstrakte. Të tilla janë: rritja e fitimit të aksioneve, zhvillimi i brendshëm dhe i jashtëm i organizatës, avancimi i punës së organizatës etj. Qëllimet operative janë më konkrete se qëllimet zyrtare dhe shpesh vendosen në afat prej një viti. Vendosja e këtyre qëllimeve bëhet në bazë të informatave të rezultateve të vitit paraprak, në bazë të parashikimeve dhe trendit të zhvillimit të organizatës. Peter Drucker definoi tetë lloje të qëllimeve operative, të cilat mund të hasen në shumë organizata, edhe atë: 73 1) Qëllime të marketingut: dominimi i tregut, kënaqja e kërkesave të konsumatorëve, rritja e shitjeve; 2) Qëllimet inovative janë të orientuara kah zhvillimi i prodhimeve të reja, proceseve të reja të prodhimit etj; 3) Qëllimet e profitabilitetit nënkuptojnë qëllime të kthimit të kapitalit të investuar, rritjes së fitimit të pastër; 4) Qëllimet e resurseve financiare paraqesin qëllime të sigurimit të kapitalit për përkrahje të proceseve organizacionale; 5) Qëllimet e resurseve fizike, paraqesin qëllime të sigurimit të nivelit të kënaqshëm të fasiliteteve fizike në organizatë, pajisjet, stoqet, pasuria e organizatës etj; 6) Qëllimet e resurseve njerëzore kanë të bëjnë me punësimin, zhvillimin dhe formimin e të punësuarve në organizatë; 7) Qëllimet e produktivitetit kanë të bëjnë me mbajtjen e llogarisë për rezultatet e angazhimit të çdo punëtori; 8) Përgjegjësia shoqërore ka të bëjë me qëllimet që vë organizata lidhur me përgjegjësinë e sjelljes duke respektuar principet dhe standardet morale dhe etike në qeverisje. Qëllimet ekzekutive janë qëllime konkrete dhe afatshkurtra. Këto qëllime rrjedhin nga qëllimet operative. Këto qëllime ndërtohen në bazë të standardeve të sjelljes, kritereve të realizimit dhe plotësimit të kohës së punës. Këto qëllime realizohen nga mbikëqyrësit dhe punëtorët e linjës së parë. Në ilustrimin 6.7. shihet që nëse qëllimi operativ është rritja e prodhimit A, ky qëllim mund të konkretizohet me rritjen e shitjes së prodhimit A për 10% në vitin 2006, përmes hapjes së 3 dyqaneve në Tetovë, që paraqet qëllim ekzekutiv. 79 MENAXHMENT

80 E Ilustrimi 6.7. Hierarkia e qëllimeve Qëllime oficiale Qëllimi operativ A Qëllimi operativ B 2. A 3. A 4. B 5. B Qëllime ekzekutive Përveç kësaj ndarjeje mund të identifikohen edhe tri lloje qëllimesh: a) Qëllime ekonomike - zhvillim, rritje, profit dhe ekzistencë; b) Qëllime shërbyese - krijimi i dobishmërisë për shoqërinë; c) Qëllime personale - qëllimet individuale ose grupore në organizatë. Po të analizohen qëllimet sipas të hierarkisë organizative do të shohim se hierarkia e qëllimeve përcaktohet në bazë të marrëdhënieve që ekzistojnë midis qëllimeve individuale dhe atyre të përgjithshme, si dhe qëllimeve të niveleve të ulëta, të mesme dhe të larta të organizatave. Hierarkia e qëllimeve mundëson integrimin e qëllimeve, koordinimin dhe shmangien e mosmarrëveshjeve eventuale dhe mundëson përcaktimin e një rendi duke pasur parasysh qëllimet zyrtare të organizatës. Këto marrëdhënie mund të shihen në ilustrimin 6.8. Ilustrimi 6.8. Qëllimet edhe hierarkia organizative Qasja prej lartë-poshtë S-E Misioni Qëllimet globale Qasja prej poshtë-lart Këshilli i drejtorëve Menaxherët e lartë Qëllimet e caktuara si të përgjithshme Menaxherët e nivelit të mesëm Qëllimet e pjesëve të ndërmarrjes Qëllimet e njësive Qëllimet e individit BAZAT E MENAXHIMIT Menaxherët e nivelit të ulët 80

81 6.9. Menaxhmenti përmes qëllimeve-mbo-së Menaxhimi me ndihmën e qëllimeve (management by objectives), paraqet një filozofi të menaxhmentit e cila thekson një veprim të harmonizuar të menaxherëve kryesorë dhe të tjerëve në përdorimin e qëllimeve, si një bazë primare motivuese, evaluimi dhe kontrolli. MBO paraqet mënyrë të të menduarit, e cila është e përqendruar në realizimin e rezultateve të organizatës. Themelues i menaxhimit përmes objektivave është Peter Druker, i cili, në vitin 1954, e publikoi në librin e tij The Practice of Management. 74 Autori nxjerr vlerën e formimit të qëllimeve të organizatës në përgjithësi, që do të thotë participimin e menaxherëve të çdo niveli gjatë formimit të qëllimeve të organizatës. Ajo është njëra nga teknikat e menaxhmentit, e cila fitoi një peshë të madhe në tridhjetë vitet e fundit. Menaxhimi përmes qëllimeve është filozofi e menaxhmentit, e cila thekson kornizën e harmonizuar për menaxherët e nivelit të lartë dhe menaxherët e tjerë në formulimin e qëllimeve si faktorë kryesorë të motivimit, evaluimit dhe kontrollit. Çelësi i suksesit të MBO-së është shkallë e lartë e participimit, inkuadrimit të menaxherëve të përcaktuar në secilin nivel të organizatës në formulimin e qëllimeve. MBO thekson arritjen e rezultateve të matshme dhe mundëson përparimin e suksesit organizativ dhe individual. 75 Qasja varet nga pjesëmarrja aktive në suaza të qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhmentit. Druker ka vërtetuar se ligji i parë i menaxhmentit në çdo organizatë biznesi është qeverisja në bazë të qëllimeve dhe vetëkontrollit. Sipas tij sistemi MBO është i konceptuar ashtu që të plotësojë tri nevoja menaxheriale: E para, MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me qëllim që mos të lëshojë që punët të ecin vetvetiu, por menaxherët të kyçen në procesin përgjithshëm të planifikimit. E dyta, MBO mundëson një komunikim më të mirë, duke kërkuar që menaxherët dhe të punësuarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë për çdo mosmarrëveshje. E treta, implementimi i MBO sistemit mundëson pjesëmarrje në procesin e formulimit të qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe punëtorëve duke zhvilluar kuptimin për gjerësinë e qëllimeve të organizatës. Ato qëllime duhet të jenë konsistente midis tyre. Të punësuarit duhet të përqendrohen në realizimin e qëllimeve të qarta, e jo në punën prej dite në ditë. Në MBO çdo menaxher, prej nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë qëllime të qarta. Realizimi i qëllimeve duhet të jetë prej interesit primar të menaxhmentit. MBO bën që menaxhmenti të përqendrojë kujdesin e vet në qëllimet dhe rezultatet përfundimtare. Qëllimet themelore të MBO-së janë qëllime konkrete, të cilat janë reale dhe domethënëse për aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. MBO ndërhyn në koordinimin e punëve të njerëzve, të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve. MBO si filozofi e menaxhmentit i integron të gjitha nivelet e menaxhmentit në procesin e 1) Formimit të qëllimeve të qarta dhe koncize; 2) Përpunimit të planit për aksion 3) Mbikëqyrjes dhe matjes sistematike të realizimeve dhe 4) Marrjes së 81 MENAXHMENT

82 aksioneve korrigjuese. Procesi i MBO sistemit përbëhet nga hapat e paraqitura në ilustrimin 6.9. a) Hapi i parë, MBO si sistem efikas kërkon angazhim dhe përkrahje të menaxhmentit të lartë, por vetëm me dhënien e urdhrave dhe direktivave, por nëpërmjet të participimit në vetë procesin. b) Hapi i dytë, MBO është vendosja e qëllimeve afatgjate dhe planeve, duke u bazuar në misionin e vetë organizatës. c) Hapi i tretë, MBO është formulimi i qëllimeve të veçanta afatshkurtra. Pas përcaktimit të qëllimeve afatgjate menaxherët duhet të formulojnë qëllimet specifike, të cilat mund të realizohen në afat të shkurtër d) Hapi i katërt, ka të bëjë me formulimin e qëllimeve individuale, performancave dhe standardeve, e cila është e njohur si plan i aksionit i cili përfshin detyrat, kohën e realizimit dhe bartësit e aktiviteteve. e) Hapi i pestë i procesit të MBO-së, është matja dhe vlerësimi i rezultateve rrjedhëse për të analizuar progresin kah realizimi i qëllimeve të vendosura f) Hapi i gjashtë i procesit të MBO-së është ndërmarrja e masave korrigjuese kur rezultatet nuk përputhen me planet e vendosura. MBO paraqet modelin që na ndihmon për të udhëhequr me ato forca, të cilat e rrezikojnë tërësinë organizative të ndërmarrjes. Esenca e këtij modeli qëndron në përkufizimin e saktë të detyrave të udhëheqësve dhe raportit të tij ndaj qëllimeve të përgjithshme të ndërmarrjes. Përmes këtij sistemi shprehen dëshirat dhe mundësitë për aktivitete kreative punuese, shtohet motivimi i udhëheqësve dhe zhvillohet besnikëria e firmës. Në realizimin e MBO-së duhet të ketë punë ekipore dhe bashkëpunim midis menaxherëve dhe sektorëve, me qëllim të realizimit të qëllimeve të vendosura. Duhet të vendosen qëllime ekipore për realizimin e të cilave secili punonjës i organizatës duhet të sakrifikojë interesin personal. Përparësitë dhe dobësitë e MBO-së Po të analizohen përparësitë e MBO-së do të shohim se ato janë 76 : a) Lehtësojnë punën për vendosjen e objektivave dhe ndihmon në koordinimin e tyre; b) Të punësuarit e përqendrojnë vëmendjen në rezultatet e dëshiruara; c) Mundëson rritjen e shkallës së komunikimit dhe efikasitetit të tij; d) Mundëson mënyrën për vlerësim efikas të rezultateve dhe shpërblimin e punonjësve; e) Mundëson rritjen e sasisë dhe cilësisë në realizimin e detyrave; f) Mundëson lidhje vertikale midis qëllimeve të ndryshme në hierarkinë e menaxhmentit; g) Mundëson një kontroll efektiv. MBO, krahas avantazheve, përcillet edhe me disa dobësi siç janë: 77 a) MBO-së shpesh i mungon përkrahja nga menaxhmenti i lartë; BAZAT E MENAXHIMIT 82

83 b) Qëllimet vështirë formulohen; c) Mbivlerësimi i objektivave afatshkurtra; d) Rritja e madhe e vëllimit të punëve; e) Realizimi i qëllimeve përcillet me formalizma të tepruara; f) Shpesh ndodh që qëllimet të vendosen në mënyrë arbitrare etj. Ilustrimi 6.9. Procesi i MBO-së Rrethina e brendshme Menaxhmenti i lartë Përkrahja dhe vendosja Formulimi i objektivave të përgjithshme të organizatës Menaxherët Formulimi i objektivave specifike për çdo ndarje organizative dhe individ Hartimi i planit të veprimit dhe të burimeve të nevojshme Ndihmësit Zbatimi i objektivave të vendosura Rishikimi dhe kontrolli i punës Vlerësimi i nivelit të arritur të objektivave dhe punës së vartësve Planet Qëllimet kanë të bëjnë me parashikimin e rezultateve që ne dëshirojmë t i arrijmë. Planet janë shprehje e asaj se si duhet të realizohen qëllimet. Vendosja e qëllimeve nuk është garanci se ato do të realizohen, por plani është ai që u tregon punonjësve se çfarë duhet të punojnë për realizimin e qëllimeve. Plani paraqet përcaktim të rrjedhës së aksioneve, duke u bazuar në analizën e rrethinës për realizim të qëllimeve. Plani është prodhim i procesit të planifikimit që fillon me vendosjen e qëllimeve dhe politikës afariste. Me planin përcaktohet se çka duhet të realizohet, kush duhet t i kryejë detyrat, si do t i realizojë, kohën kur duhet të realizohen detyrat. Plani duhet të hartohet në atë mënyrë që të përgjigjet në pyetjet si vijon: 83 MENAXHMENT

84 a) Cilat aktivitete kërkohen që të realizohet qëllimi? b) Kush është përgjegjës për realizimin e tyre? c) Kur duhet të kryhen ato detyra? d) Kur duhet të realizohen aktivitetet e dhëna? Gjatë hartimit të planit për realizimin e suksesshëm të qëllimeve, menaxhmenti duhet të ketë parasysh se: -E para: plani duhet të jetë i qartë dhe të reflektojë misionin dhe qëllimet e përgjithshme të organizatës, që do të thotë se plani duhet të jetë objektiv, logjik, real me respektim të misionit të organizatës. -E dyta: plani duhet të hartohet në atë mënyrë që të mundësojë realizimin e qëllimeve në mënyrë sa ma ekonomike, por duke pasur parasysh kuantitetin dhe kualitetin e qëllimeve. - E treta: plani duhet të përcaktojë të gjitha fazat, aktivitetet, procedurat dhe njerëzit e nevojshëm për realizimin e qëllimeve. Karakteristikat themelore të planit, si një mjet për realizimin e qëllimeve,janë të paraqitura në ilustrimin Ilustrimi Karakteristikat e planit I përshtatshëm ndaj ndryshimeve të rrethinës Dimensioni kohor se kur duhet të kryhen detyrat Konkretizimi i detyrave në: dinamik, bartës dhe njësi Plani Frekuencat e përgatitjes së planit (kontinuitet-një herë) Përfshirja e gjithë aktiviteteve Kompleksiteti i planit (komponentat e përfshira) BAZAT E MENAXHIMIT 84

85 6.11. Llojet e planeve Në literaturën e planifikimit menaxherial ekzistojnë qëndrime të ndryshme lidhur me llojet e planeve dhe lidhur me klasifikimin e tyre. Për realizim të suksesshëm të qëllimeve të formuluara, organizatat e biznesit hartojnë një sërë planesh, edhe atë: sipas niveleve të ndryshme të menaxhmentit, sipas horizontit kohor dhe sipas përdorimit të tyre. 78 Ky klasifikim është paraqitur në ilustrimin Planet strategjike. Këto lloje të planeve hartohen nga menaxherët e nivelit më të lartë dhe përfshijnë formulimin e objektivave të përgjithshme, si dhe paraqiten si një udhërrëfyes për tërë organizatën. Karakteristikë e është se këto plane sillen në një diapazon të gjatë të kohës, vjeçare, ku shkalla e pasigurisë është shumë e madhe. Ky lloj i planit hartohet me shkallë të përcaktimit shumë të vogël. Planet taktike. Këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit të mesëm para se t ua parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të lartë. Këto plane përqendrohen te burimet dhe njerëzit, veçanërisht në mënyrën se si të operacionalizohen dhe të realizohen planet strategjike.te këto plane shkalla e pasigurisë është e ulët dhe këto janë plane konkrete, ku shkalla e përcaktimit është e madhe dhe hartohen në korniza kohore më të ngushta prej 1-5 vjet. Planet operacionale. Këto plane realizohen nga menaxherët e nivelit të ulët, kurse mbikëqyren nga menaxherët e nivelit të mesëm. Këto janë plane të hartuara për realizimin e detyrave operative, ato hartohen për një muaj, për një javë, mund të jenë edhe ditore. Planet sipas kohëzgjatjes së realizimit të aktiviteteve klasifikohen në: plane afatgjate, plane afatmesme, plane afatshkurtra. Planet afatgjate,i identifikojnë ato aktivitete, të cilat duhet të realizohen në periudha më të gjata kohore deri në disa dekada. Këto plane përqendrohen në aktivitete kryesore për të ardhmen e një organizate, p.sh., investimet kapitale, riparimi rrënjësor i teknologjisë etj. Planet afatmesme i identifikojnë aktivitetet të cilat duhet të realizohen në një periudhë kohore deri në 5 vjet. Këto plane fokusohen në aktivitetet që duhet të realizohen në periudhën, e cila ka më pak pasiguri. Përmes realizimit të planeve afatmesme menaxherët përpiqen t i realizojnë planet afatgjate. Planet afatshkurtra realizohen në periudha kohore prej më pak se një vit dhe realizohen nga menaxherët e nivelit të parë dhe ekzekutuesve. Në qoftë se planet afatgjate llogariten si skeleti i një uzine të ardhshme, atëherë planet afatmesme janë parafabrikate apo blloqe që do të mbushin këtë ndërtesë sipas një radhe të përcaktuar qartë nga inxhinierët projektues. Kurse plani afatshkurtër përfshin aktivitetet lidhur me pajisjen e kësaj uzine, duke vepruar hap pas hapi në afate kohore më të shkurtra. Planet ndahen edhe në bazë të përdorimit, ku dallohen: plane me një përdorim dhe plane standarde me një kohëzgjatje më të madhe. 85 MENAXHMENT

86 Planet me një përdorim hartohen për realizimin e qëllimeve që nuk përsëriten në të ardhmen, si lloj i këtij plani, janë plan projektet apo programet e ndryshme. Planet standarde janë plane të vazhdueshme, të cilat shfrytëzohen për sigurimin e drejtimit për realizimin e detyrave, të cilat përsëriten në organizatë. Në literaturën e menaxhimit të planifikimit ekzistojnë edhe klasifikime të tjera sipas funksioneve afariste të organizatës së biznesit, siç janë: planet e funksionit të shitjes, planet e funksionit të prodhimit, të funksionit kadrovik, planet e funksionit financiar, planet e funksionit informativ etj. Ilustrimi Klasifikimi i planeve Strategjike Sipas nivelit hierarkik Taktike Operacionale LLOJET E PLANEVE Sipas kohëzgjatjes Afatgjate Afatmesme Afatshkurtra Sipas përdorimit Me një përdorim Plane standarde Sipas nivelit hierarkik planet klasifikohen: në plane strategjike, plane taktike dhe plane operative. (Shih ilustrimin 6.12.) BAZAT E MENAXHIMIT 86

87 Ilustrimi Llojet e planeve sipas nivelit hierarkik Nivelet e menaxhmentit I lartë Plani strategjik USHTRIM PRAKTIK I mesëm Plani taktik I ulët Plani operativ O Koha Shpenzime të vogla ose diferencimi? Formoni grupe me nga 3 apo 4 anëtarë dhe zgjidhni nga një anëtar prej secilit grup, i cili do t'i parashtrojë përfundimet e grupit të vet para gjithë klasës. Pastaj diskutoni sipas skenarit të ardhshëm. Ju jeni grup menaxherësh të zinxhirët nacional të rrobave dhe ju u është dhënë detyrë të gjeni mënyrën se si ta ktheni përparësinë e konkurrencës në organizatë. Para ca kohe organizata juaj është ballafaquar me konkurrencë të lartë prej dy rivaleve të tjerë. Dyqanet, siç janë Ëall-Mart dhe Terget, i ulin çmimet për shkak se ata blejnë rroba prej prodhuesve të jashtëm me çmime të ulëta, përderisa pjesën më të madhe të rrobave ju e blini prej furnizuesve vendorë me cilësi të lartë. Dyqanet e mëdha i marrin konsumatorët tuaj, të cilët i blejnë prodhimet që i prodhoni ju me çmim më të ulët. Së dyti, butikët e vegjël në qendrat e mëdha të blerjes shesin rroba me çmime të larta të disajnerëve të njohur të modës dhe ato i tërheqin konsumatorët tuaj, të cilët i blejnë prodhimet tuaja me çmime të larta. Kompania juaj ngec diku në mes dhe ju nuk dini çfarë të bëni: A duhet që të filloni të bleni prej jashtë për ti ulur çmimet dhe ta zbatoni strategjinë e çmimeve të ulëta?. Apo mendoni që duhet të përqendroheni tek asortimenti më i shtrenjtë i rrobave dhe të shitni prodhime të diferencuara apo të ndryshme?. Ose duhet që të mundoheni t'i zbatoni të dy strategjitë e çmimit të ulët dhe të diferencimit? 1. Duke shfrytëzuar skenarin e planifikimit, analizoni anët pozitive dhe negative të secilës alternativë. 2. Mendohuni se si punojnë tregtarët e ndryshëm të rrobave me pakicë në qendrat tregtare lokale dhe në qytet si dhe analizoni zgjidhjet që ata është 87 MENAXHMENT

88 dashur t'i bëjnë për grimin e dimensioneve të shpenzimeve të ulëta dhe dallimin? BAZAT E MENAXHIMIT 88

89 KAPITULLI I SHTATË Marrja e vendimeve menaxheriale MARRJA E VENDIMEVE MENAXHERIALE Vendimmarrja në menaxhment Llojet e vendimeve Modelet e vendosjes Modeli klasik Modeli administrativ Modeli politik Procesi i vendosjes Gabimet e menaxherëve gjatë procesit të vendosjes Marrja e vendimit në grup Krijimtaria në marrjen e vendimeve Promovimi i kreativitetit individual, grupor dhe global Rreziku, pasiguria dhe dykuptimësia në vendimmarrje Ushtrim praktik Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3 Pyetje për studim 4 Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3 Kontrolli I njohurive 4 89 MENAXHMENT

90 7. MARRJA E VENDIMEVE MENAXHERIALE 7.1. Vendimmarrja në menaxhment Marrja e vendimeve është një aktivitet i rëndësishëm i menaxhimit. Çdo menaxher, që e merr rolin e udhëheqjes dhe të qeverisjes së organizatës duhet të marrë vendime. Nëpërmjet vendimeve, menaxherët mundohen ta përmirësojnë situatën për një arritje më të mirë të qëllimeve dhe për t'i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të organizatës. Vendosja është një proces, nëpërmes të cilit menaxherët u përgjigjen të gjitha mundësive dhe kërcënimeve përmes analizës së opcioneve dhe hapave të organizatës. Organizatat janë nën ndikim të rrethinës së jashtme përballen me probleme të brendshme, mundësi dhe rreziqe gjatë shfrytëzimit të resurseve. Që menaxherët të përballen me sukses me këto mundësi dhe kërcënime, ata duhet të sjellin vendime duke gjetur zgjidhjen e duhur nga shumë alternativa të mundshme. Marrja e vendimeve është një proces me të cilin menaxherët u përgjigjen mundësive dhe kërcënimeve që u shfaqen, përmes analizës së opcioneve dhe përcaktimit të qëllimeve konkrete organizacionale dhe duke përcaktuar mënyrat e veprimit. 79 Në shumë studime procesi i vendosjes, i marrjes së vendimeve, haset te pjesa e planifikimit. Kjo nuk do të thotë se menaxherët gjatë kryerjes së funksioneve të tjera, siç janë: organizimi, ekipimi, udhëheqja dhe kontrolli, nuk sjellin vendime. Procesi i vendosjes është shumë i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe kontroll, pasi që ato vazhdimisht vendosin dhe marrin vendime. Procesi i vendosjes funksionon si përgjigje ndaj mundësive. Ai paraqitet edhe kur menaxherët kërkojnë mundësi të përmirësojnë punën e tyre në organizatë, prej së cilës do të kenë interes të punësuarit, klientët dhe grupet e tjera të interesuara. Sipas H. Koontz-it dhe H.Ëhrichas 80 vendosja mund të definohet si zgjedhje e ndonjë drejtimi, gjegjësisht mënyrës së veprimit ndërmjet më shumë alternativave. Lidhur me vendosjen, menaxherët duhet të japin përgjigje në pyetjet si vijojnë: a) ku duhet të kryhet ndonjë punë (vendi i vendosjes)?; b) kur duhet të kryhet puna (koha e vendosjes); c) si ajo punë apo detyrë duhet të kryhet? (mënyra e vendosjes)?; dhe d) kush duhet ta kryejë atë punë (personi i cili duhet të vendosë)?. BAZAT E MENAXHIMIT 90

91 Sipas R. L. Daft-it 81 vendosja paraqet proces të identifikimit të problemit dhe proces të zgjidhjes së problemit. Dunhami dhe Piersi 82 e definojnë vendosjen si tërësi aktivitetesh, të cilat fillojnë me përkufizimin e problemit dhe përfundojnë me zgjidhjen e alternativës. John R. Schermerhom 83 e përkufizon vendosjen si proces të zgjedhjes së veprimit më të mirë nga tërësia e alternativave. Nga të gjitha këto qasje lidhur me përkufizimin e vendosjes mund të themi se vendosja është proces i përkufizimit të problemit, formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit, zgjedhjes së alternativës më të mirë, implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj Llojet e vendimeve Meqë oraganizatat përballen me probleme të shumta dhe të ndryshme, menaxhmentit në organizatë i nevojitet të ndërmarrë shumë vendime. Gjykuar nga ky këndvështrim vendimet mund të ndahen në lloje të ndryshme. Shumë vendime përsëriten disa herë brenda një periudhe, ndërsa të tjerat ndodhin rrallë, ndoshta një herë në disa vjet. Një ndarje më e thjeshtë e vendimeve do të ishte në vendimet rutinore dhe jorutinore. 84 Vendimet rutinore janë vendime mbizotëruese në nivelet më të ulta të menaxhmentit. Këto janë vendime të përditshme, të cilat përsëriten dhe janë pjesë e punës së përditshme të vepruesëve. Vendimet jorutinore mbizotërojnë në nivelet e menaxhmentit të lartë, kurse niveli i mesën i menaxhmentit sjell në mënyrë të barabartë edhe vendimet rutinore edhe ato jorutinore. Po ti analizojmë nivelet e menaxhmentit dhe llojet e vendimeve në bazë të rëndësisë, mund t i paraqesim në ilustrimin 7.1. strimi 7.1. Llojet evendimeve në nivelet menaxherike Vendimet rutinore Vendimet jorutinore Niveli i ulët i menaxhmentit Niveli i mesëm i menaxhmentit Niveli i lartë i menaxhmentit Një ndarje më e sofistikuar e klasifikimit të vendimeve do të ishte ndarja e vendimeve në: vendime rutinore, adaptive dhe vendime inovative. 85 Vendimet rutinore mund të barazohen me vendimet e programuara, të cilat sillen në bazë të kritereve të njohura. Vendimet adaptive janë ato vendime, të cilat më shumë merren me probleme specifike e jo me probleme rutinore, kurse vendimet inovative janë ato vendime, të cilat nuk përsëriten, kërkojnë mendim kreativ, kërkojnë angazhim të 91 MENAXHMENT

92 individit apo grupit. Këto vendime sillen atëherë kur ka ndryshime të mëdha të aktiviteteve që janë të orientuara kah ndryshimi i qëllimeve dhe i politikës së organizatës. Gjykuar sipas asaj se si rregullohet funksionimi i organizatës, dallojmë vendime rregulluese dhe vendime korrigjuese. Vendimet rregulluese janë vendime me të cilat organizata e rregullon funksionimin e sistemit dhe të nënsistemeve, lidhjet midis tyre dhe devijimet e lëshuara. Vendimet korrigjuese janë ato vendime, me të cilat intervenohet që të eliminohen devijimet në funksionimin e organizatës. Një ndarje tjetër e vendimeve, në bazë të më shumë kritereve do të ishte si në ilustrimin Ilustrimi 7.2. Klasifikimi i vendimeve KLASIFIKIMI I VENDIMEVE 6. Sipas Sipas marrësit të vendimeve Sipas funksioneve në organizatë Sipas mënyrës së sjelljes Sipas mënyrës së paraqitjes 7. qëllimeve që duhet Investuese Komerciale Finaciare Individuale Kolektive Qeverisëse Organizative Udhëheqëse Ekzekutive Kontrolluese Të programuara Rutinore Iniciative Kërkimore Strategjike Operative Të përgjithshme Parimore Të shpejta Të kushtëzuara Vendimet e programuara dhe të paprogramuara H. Simoni në përpjekjet e tij që të japë një ndarje më të qartë të tipologjisë së vendimeve dallon vendime të programuara dhe vendime të paprogramuara. 87 Vendimet e programuara janë vendime rutinore, virtuele dhe një proces automatik. Vendimet e programuara përfshijnë situatë të përsëritshme. Këto vendime sillen si përgjigje ndaj problemeve organizacionale periodike dhe të përsëritshme dhe njëherë definimi i rregullave, parimeve dhe procedurave si kornizë e vendosjes nga ana e menaxherëve, bashkëpunëtorët dhe të tjerët mund ta shfrytëzojnë për vendime të reja, duke i liruar menaxherët për detyra të tjera. Nga kjo rrjedh se këto vendime sillen në bazë të principeve, rregullave ose procedurave të definuara, pasi BAZAT E MENAXHIMIT 92

93 që këto në të kaluarën janë sjellë disa herë. Këto vendime sillen në bazë të parasupozimeve dhe kushteve, nëse ndryshojnë kushtet në bazë të së cilave janë formuluar principet dhe rregullat e vendosjes atëherë të njëjtat duhet të ndryshohen. Vendimet e programuara janë p.sh. kur menaxheri furnizon materiale zyre, letër, kur stoqet zvogëlohen nën një nivel, kurse menaxheri vazhdimisht furnizon sasi të njëjtë. Ky vendim ka karakteristikat e vendimit të programuar, sepse menaxheri në marrjen e vendimit do të bazohet në rregullat e vendosura që më parë për marrjen e vendimeve, siç janë: rregulla 1 kur raftet ¾ e depos janë të zbrazura furnizo material zyre si dhe rregulla 2: kur furnizon material zyre, furnizo aq sa është e nevojshme për t u plotësuar raftet e zbrazura në depo. Menaxherët në organizatë mund të zhvillojnë rregulla dhe drejtime, me të cilat i rregullojnë të gjitha aktivitetet rutinore të organizatës. P.sh. rregulla të cilat do të përcaktojnë se si punëtori duhet të kryejë aktivitete të caktuara ose definimi i standardeve të ndryshme për kualitet që duhet t'i plotësojnë lëndët e para etj Programimi i marrjes së vendimeve zhvillohet kur menaxherët kanë informacione, të nevojshme për të krijuar rregulla për udhëheqjen e procesit të marrjes së vendimeve dhe nuk ekziston situatë e dyshimtë, e cila duhet të tejkalohet. 88 Vendimet e paprogramuara. Këto vendime nuk janë të programuara, sepse janë të reja dhe sillen si përgjigje ndaj situatës, e cila është e papërsëritshme, e padefinuar, e pasigurt dhe ka pasoja të dukshme për organizatën. Në këtë situatë nuk kemi ndonjë recetë për zgjidhjen e problemeve, pasi që problemi është i ri dhe kompleks. Nga kjo rrjedh se vendimet e paprogramuara paraqiten si përgjigje ndaj mundësive dhe kërcënimeve të parashikueshme. Meqë menaxherët para këtyre situatave nuk janë të sigurt nëse vendimi i tyre do të sjellë efektet e dëshiruara dhe nuk u është qartë se në të vërtet çka dëshirojnë të arrijnë, ata nuk janë në gjendje të përgatitin rregulla që do ti parashikojnë situatat e ardhshme dhe komplekse. Menaxherët nuk mund të përgatisin rregulla të vendosjes, sepse ata nuk kanë informatat që janë të nevojshme për të përgatitur rregulla për ta. Në këtë situatë menaxherët, për ta zgjidhë problemin, patjetër të kërkojnë informacione për hapat alternative të aksionit, duke u mbështetur në intuitën dhe përvojën nga e kaluara dhe gjykimet, me guxim të zgjedhin njërën nga alternativat që do të thotë se intuita dhe gjykimet për problemet mund të çojnë shpesh në vendime të gabuara. Shembuj të sjelljes së vendimeve jo të programuara hasen gjatë investimit në kapacitete reale, teknologji, hyrje në tregje të reja, vendimi për zgjerimin e organizatës në treg të ri etj. Nëse analizojmë raportet midis niveleve të menaxhmentit dhe llojeve të vendimeve të programuara dhe të paprogramuara si dhe llojeve të problemeve, do të vijmë në përfundim se në nivelin e ulët problemet janë të strukturuara dhe vendimet janë të programuara, kurse në nivelin e lartë problemet janë të pastrukturuara dhe vendimet janë të paprogramuara. Këtë mund ta shohim në ilustrimin 7.3. strimi 7.3. Natyra e problemeve dhe natyra e vendosjes së menaxhmentit në nivele I lartë Probleme të pastrukturuara Vendime të paprogramuara 93 MENAXHMENT I mesëm Vendime të

94 Problemet sipas natyrës së tyre, mund të jenë të thjeshta dhe të përbëra. Gjykuar në bazë të vendimmarrjes problemet e thjeshta lehtë mund të përkufizohen dhe për zgjidhjen e tyre sillen vendime të programuara dhe këto i sjell menaxhmenti i nivelit të ulët. Problemet e ndërlikuara janë probleme të pastrukturuara të papërsëritshme, për të cilat nuk ka informacione dhe për këto probleme sillen vendime të paprogramuara, të cilat i sjell menaxhmenti i lartë. Dallimi midis vendimeve të programuara dhe jo të programuara mund të shihet më mirë sipas problemeve, të cilat i zgjidhin dhe në bazë të metodave që përdoren gjatë procesit të vendosjes së përkrahur me shembuj konkret. 89 (Shih ilustrimin 7.4) Ilustrimi 7.4. Llojet e vendimeve varësisht nga llojet e problemeve dhe mënyrat e zgjedhjes Vendimet Problemi Qasja per zgjidhje Shembull Vendime të programuara Problemi i përsëritshëm, rutinor Rregulla Standarde Politika Biznes: Përpunimi i urdhresave për të ardhurat personale Spital: Përgatitja e pacientit për operacion Vendime të paprogramuara Kompleks, i ndërlikuar, i ri Zgjidhje kreative të problemit Biznes: Futja e prodhimit të ri Spital: Reagimi ndaj paraqitjes së epidemisë Qeveria: zgjidhja e rritjes inflatore të çmimeve Burimi: J. H. Donnelly, Jr.,J. L Gibson, J. M. Ivancevich: Fundamentals of Menagement, IRWIN, Chicago ect, Ninth Edition, 1995 fq. 127 Përveç dallimit të lartpërmendur, dallimi midis vendimeve të programuara dhe atyre jo të programuara mund të shihet edhe në bazë të vetë porocesit të vendosjes dhe hapave të saj. Derisa vendimet e programuara sillen në mënyrë të shpejtë dhe për kohë të shkurtër, vendimet e paprogramuara sillen në një procedurë më të ndërlikuar për shkak të kërkesës për informacione plotësuese dhe gjenerimit të më shumë alternativave, vlerësimit të tyre dhe zgjedhjes së alternativës më të mirë që do ta zgjidhë problemin. (Shih ilustrimin 7.5) BAZAT E MENAXHIMIT 94

95 strimi 7.5. Modeli i vendosjes në praktikë ÇKA DUHET TË BËNI? Vendosja e qëllimeve në situatën e dhënë Shikimi i vazhdueshëm i qëllimeve Informata Identifikimi i problemit dhe zhvillimi i kritereve Zhvillimi i kritereve Informata Vendimet e programuara apo të paprogramuara Rishikoni problemet diagnoza gabim Jo të programuara Të programuara Informata Informata Gjenerimi i të gjitha alternativave të mundshme Vlerësimi i të gjitha alternativave Gjenerimi i aq alternativave sa lejon koha dhe paratë Shfrytëzoni informatat dhe analizoni alternativat sa më objektive Praktikoni vendosjen Informata Zgjidhja racionale e alternativës më të mirë Implementimi Kontrolli: matja dhe përshtatja Zgjidhje themelore në bazë të informatave të disponueshme Krijo plane për situata të paplanifikuara Përkrahe vendimin, mundëso që ai të ketë sukses Kujdes nga ndryshimet e rrethinës Burimi: G. Moorhead, R. W. Grifin: Organizational Behaviour, Second Edition, Huohton Mifflin Company, Boston ect., 1989, fq MENAXHMENT

96 13.2. Vendime proaktive dhe reaktive Vendimet që sillen në pritje të ndryshimeve ose kushteve tjera paraqesin vendime proaktive. Menaxherët që shfrytëzojnë një qasje sistematike, proaktive mund ta parandalojnë zhvillimin, përkatësisht rritjen e problemit. Vendime reaktive janë ato që sillen si përgjigje ndaj ndryshimeve të jashtme. Nëse shfrytëzohet një qasje e tillë reaktive departamenti për mirëmbajtje të rrugëve duhet paraprakisht të pres që qytetarët të ankohen e pastaj të fillojë me mbulimin e gropave në rrugë. Ose menaxheri do të ndërmarrë aktivitete për t'i mënjanuar defektet e produkteve vetëm pasi që blerësit të kenë dërguar reklamimet e tyre. Vizioni menaxherial në të vërtetë paraqet kornizat për vendimmarrje proaktive. Nëse vizioni është i qartë dhe efektivisht i komunikuar, një pjesë e madhe e të punësuarve vendimet e tyre do t i drejtojnë kah ai vizion. Vendimet intuitive bazohen në përvojë dhe zakonisht sillen në situata kur ka shumë pak kohë për analiza. Vendimmarrja sistematike duhet gjithashtu të jetë konform vizionit menaxherial për organizatën, por ka më shumë kohë dhe më shumë mundësi për të mbledhur informata. Këto dy lloje të vendimmarrjes sqarohen në vazhdim Vendimet intuitive dhe sistematike Vendosja intuitive paraqet përcaktimin e aktiviteteve, alternativave në bazë të përvojës dhe dijeve të grumbulluara që më parë. Ajo është vendosje e shpejtë dhe e mprehtë në bazë të përvojës së fituar. Pjesa më e madhe e menaxherëve pranojnë se një pjesë e madhe e vendimeve të tyre janë sjellë nën ndikimin e intuitës. Mirëpo, shfrytëzimi i termit intuitë nuk bëhet me qëllim që t'i referohemi një gjëje misterioze. Në të vërtetë intuita ka të bëjë me atë se cilat alternativa i duken menaxherit si më të pranueshme, varësisht nga përvoja që ka. Sidoqoftë, vendimet e bazuara vetëm në intuitë mund të jenë të përshpejtuara, të panevojshme, madje edhe kundër produktive. Për dallim nga vendimmarrja intuitive, vendimmarrja sistematike është një proces i organizuar, i përpiktë dhe i bazuar në të dhëna. Vendosja sistematike kërkon krijimin e qëllimeve të qarta të organizatës, një bazë relevante të informatave dhe një kreativitet të dalluar Modelet e vendosjes Menaxhmenti në zgjidhjen e problemeve të ndryshme në organizatë duhet të përdorë modele të ndryshme të vendosjes, me qëllim që të zgjidhë në mënyrë sa më të mirë problemet dhe të sjellë vendime kualitative. Qasjet e menaxherëve në BAZAT E MENAXHIMIT 96

97 vendosje bazohen në modelin klasik dhe modelin admnistrativ të sjelljes së vendimeve. Zgjedhja e modelit varet nga preferencat e menaxherit, gjegjësisht nga ajo se a është vendimi i programuar apo i paprogramuar. Modeli klasik dhe ai admnistrativ zbulojnë shumë parasupozime, ndërlikueshmëri dhe zbrazëtira në procesin e marrjes së vendimeve. Këto modele ndihmojnë në zbulimin e faktorëve me të cilët menaxherët mund ta përballojnë me sukses procesin e vendosjes Modeli klasik Modeli klasik i vendosjes është një nga modelet e vjetra që tregon se si duhet menaxheri të sjellë vendimin. Modeli kasik është i bazuar në paragjykime, nëse menaxherët duhet të përgatisin vendime logjike në bazë ndjenjës së tyre, dhe se vendimet e tyre do të jenë me arsyeshëmri ekonomike dhe interesit më të mirë për organizatën. Menaxherët që e shfrytëzojnë modelin klasik sjellin seri të parsupozimeve për natyrën e procesit të marrjes së vendimeve. (Shih ilustrimin 7.6.) 90 Parasupozimet e modelit klasik thonë se menaxherët sapo të ndjejnë nevojën për të sjellë vendim, ata duhet të gjenerojnë listë të të gjitha alternativave dhe pasojat e tyre, prej të cilave do të mund të bëjnë zgjidhjen më të mirë. Modeli klasik parasupozon se menaxheri ka qasje në informacione që janë të domosdoshme për sjelljen e vendimeve optimale. lustrimi 7.6. Modeli klasik i sjelljes së vendimeve Shkruani në listë të gjitha hapat altrenative të aktiviteteve dhe pasojave nga alternativat e ndryshme Parasupozim se të gjitha informacionet për alternativa i kanë të disponueshme menaxherët. Rangoni alternativat nga më e dëshiruara deri të ajo e padëshiruara në bazë të afiniteteve personale Parasupozim se menaxherët kanë kapacitet mental t i përpunojnë informacionet. Zgjedhni alternativat që çojnë kah rezultatat e dëshiruara për të ardhmen Parasupozim se menaxherët dine se cilat hapa të ardhshëm të aktiviteteve janë me interes më të madh për organizatën Modeli administrativ Modeli administrativ i vendosjes përshkruan se si në të vërtetë menaxherët vendosin në situata të rënda që janë karakteristike për vendimet jo të programuara në 97 MENAXHMENT

98 Përgjigje e kënaqshme kushte të pasigurisë dhe dykuptimshmërisë. Menaxherët janë të pafuqishëm të marrin vendime të arsyeshme ekonomike nëse atë e dëshirojnë. 91 James March dhe Herbert Simon nuk pajtohen me parasupoziomet e modelit klasik të marrjes së vendimeve. Ata mendojnë se menaxherët nuk kanë qasje në të gjitha informacionet, të cilat u nevojiten për sjelljen e vendimeve, por edhe sikur t'i kenë informacionet, shumica e menaxherëve nuk kanë aftësi mentale dhe psikologjike t'i absorbojnë dhe t'i vlerësojnë informacionet. Si rezultat i kësaj March-i dhe Simon-i zhvilluan modelin admnistrativ të sjelljes së vendimeve, që të tregojnë se pse sjellja e vendimeve është gjithmonë e pasigurtë dhe proces i rrezikshëm. Modeli admnistrativ bazohet në tre konpcete të rëndësishme: racionaliteti i kufizuar, informacione jo të plota dhe përgjigje të kënaqshme. (Ilustrimin 7.7.). trimi 7.7. Modeli admnistrativ i vendosjes Informacionet jo të plota Racionaliteti i kufizuar 1. Racionaliteti i kufizuar vë në pah se mundësitë njerëzore janë të kufizuara për të sjellë vendime. Janë të kufizuar nga kufijtë kognitiv ( kufizim ky për t i interpretuar, përpunuar dhe për të marrë qëndrim për ta). Ato janë të kufizuara edhe për nga inteligjenca për t i analizuar të gjitha informacionet dhe për të sjellë vendime racionale. 2. Informacionet janë jo të plota edhe për shkak të: rrezikut dhe pasigurisë së informacioneve të dykuptimshme, kufizimit kohor dhe çmimit të informacioneve. (Ilustrimi 7.8.) imi 7.8. Informacionet janë jo të plota Pasiguria dhe rreziku Informacionet e dykuptimshme Informacionet jo të plota BAZAT E MENAXHIMIT Informacionet e kufizuara në kohë dhe çmim 98

99 Informata të dykuptimshme. Shkaku tjetër se pse informacionet janë jo të plota është se shumica e informatave që i kanë në disponim menaxherët janë të dykuptimshme. Kuptimi i tyre është jo i qartë dhe mund të interpretohet në mënyra të ndryshme dhe konfuze. 92 Ata shpesh informatën e njëjtë e interpretojnë në mënyra të ndryshme dhe sjellin vendime të ndryshme në bazë të interpretimeve vetanake. (Ilustrimi 7.9.) ustrimi 7.9. Inforamata të dykuptimshme Informacione të dykuptimshme gruaja e re ose e vjetër?! Kufizimi kohor dhe çmimi i informacioneve. Informatat janë jo të plota edhe për shkak se menaxherët nuk kanë as kohë e as para që t i hulumtojnë të gjitha alternativat e zgjidhjeve të mundshme dhe t i vlerësojnë pasojat nga secila alternativë. Për shembull, problemin me të cilin mund të gjendet sektori i furnizimit i IMB për furnizim të një pjese ku ekzistojnë mbi furnizues. Në mungesë të kohës, menaxheri nuk mund t i kontaktojë të gjithë për kushtet, çmimin, por edhe sikur të kishte kohë, shpenzimet për marrjen e të gjitha informacioneve nuk e lejojnë këtë. 3. Përgjigje të kënaqshme. Menaxherët, të ballafaquar me kufizime racionale, me ardhmëri të pasigurt, kufizime kohore dhe shpenzime të larta të informacionit, nuk mundohen ta zbulojnë secilën alternativë. Ata parapëlqejnë strategji të njohur si përgjigje të kënaqshme, me të cilën analizohet vetëm një zgjidhje e kufizuar nga të gjitha alternativat potenciale. Këta vetëm bëjnë një zgjidhje që nuk do të thotë një vendim optimal, por vetëm përgjigjen në problemet dhe mundësitë. Nga e gjithë kjo që theksuam më lart del se modeli administrativ shikohet edhe si model përshkrues, që do të thotë se përshkruan se si menaxherët me të 99 MENAXHMENT

100 vërtetë vendosin në situata të ndërlikuara para mënyrës se si ata duhet të punojnë. Aspekti tjetër i vendosjes administrative është intuita që do të thotë kuptimi i shpejtë dhe identifikimi i zgjidhjes në bazë të përvojës së kaluar të menaxherit Modeli politik Modeli i tretë i vendosjes shfrytëzohet për t'u përballur me vendimet jo programuese, kur kushtet nuk janë të sigurta, informatat janë të kufizuara dhe kur ekziston mospajtueshmëri midis menaxherëve për aksionet apo kursin që duhet të ndjekin. Në këtë situatë shpesh menaxherët krijojnë koalicione si një aleancë joformale e menaxherëve për të diskutuar dhe përkrahur një qëllim të veçantë. Ky koalicion është i rëndësishëm sepse pa të procesi i vendosjes mund të dal krejtësisht nga drejtimi i duhur, si rezultat i mospajtueshmërisë. Koalicioni i menaxherëve është i rëndësishëm edhe për implementimin e vendimeve. Nga analiza dhe modelet e vendosjes mund të konstatojmë se modeli klasik është karakteristik për të vendosur te organizatat të cilat kanë rrethinë të qëndrueshme, ndërsa modelet administrative, politike dhe ato intuitive janë karakteristike për organizatat me rrethinë jostabile, ku vendimet duhet të sillen shpejt në rrezik dhe pa informacione të mjaftueshme. Dimensionet e modeleve të vendosjes klasike, administrative dhe modelit politik, mund t i shikojmë ndaras edhe nga këndvështrimi i karakteristikave të tyre të paraqitura në ilustrimin Ilustrimi Modeli klasik, administrativ dhe politik Modeli klasik Modeli administrativ Modeli politik Probleme të qarta dhe Probleme të përcaktuara Pluralizëm, qëllime qëllime dhe qëllime konfliktuoze Kushte të sigurisë Kushte të pasigurisë Kushte të pasigurisë dhe dykuptimshmërisë Informacione të Informacione të limituara Pasqyrime jokonsistente, mjaftueshme për alternativat të alternativave dhe informacione të dykuptimshme dhe rezultatet e tyre rezultateve te tyre Zgjidhje racionale nga Zgjidhje e kënaqshme për Marrëveshje dhe diskutim individët për maksimizim të zgjidhjen e problemeve midis koalicionit të anëtarëve rezultateve përmes intuitës BAZAT E MENAXHIMIT 100

101 7.7. Procesi i vendosjes Vendosja paraqet zgjedhje të alternativave, nga dy apo më shumë sosh, me të cilat drejtohet aksioni për zgjidhjen e problemit. Procesi i vendosjes është përpjekje e menaxherit për t i realizuar qëllimet e organizatës. Procesi i vendosjes përbëhet nga disa faza. Duke analizuar procesin e vendosjes mund të konstatojmë se ajo përbëhet prej dy fazash: fazën e përgatitjes së vendimit dhe fazën e marrjes së vendimit. 93 Grafikisht ajo mund të paraqitet si në ilustrimin Ilustrimi Faza e procesit të vendosjes Përgatitja e vendimit Realizimi i vendimit Gjendja e tanishme Momenti i marrjes së vendimit Gjendja e ardhshme Duke u bazuar në këto dy faza procesi i vendosjes mund të zbërthehet në gjashtë nënfaza: 1) Njohja me nevojën e vendimit; 2) Gjenerimi i alternativave; 3) Vlerësimi i alternativave; 4) Zgjedhja e një alternative; 5) Implementimi i alternativës së zgjedhur; 6) Vlerësimi dhe feet back-u. (Shih ilustrimin 7.12.) Ilustrimi Procesi i vendosjes 1. Njohja me nevojën e vendimit 6. Kontrolli i realizimit të vendimit Procesi i marrjes së vendimeve 5. Implementimi i alternativës së 101 zgjedhur MENAXHMENT 4. Zgjedhja e një alternative 2. Incizimi dhe analiza e gjendjes së tanishme 3. Zhvillimi dhe vlerësimi i alternativave

102 1) Njohja me nevojën e sjelljes së vendimit dhe definimi i problemit Procesi i vendosjes fillon me identifikimin e problemit, gjegjësisht njohjen e nevojës për sjelljen e vendimit dhe definimin e detyrave të asaj se çfarë dëshirojmë të arrijmë. Pasi që ta kemi identifikuar problemin, e kemi njohur atë, fillojnë aktivitetet e tjera të definimit të detyrave, gjegjësisht përcaktimin e asaj se çka duhet të ndërmarrim dhe çka është ajo që dëshirojmë të arrijmë me procesin e vendosjes? P.sh. si problem në një organizatë identifikohet rënia e vazhdueshme e shitjes në treg. Parashtrohet pyetja se si ta zgjedhim këtë problem, gjegjësisht si t i ndalim këto trende negative. Në këtë fazë përcaktojmë detyrat të cilat mund të jenë të formuluara si vijon: ndalimi i mëtejshëm i rrënies së shitjes së prodhimeve tona, e më vonë pas ndaljes së trendit negativ dhe masa për rritjen e shitjes. 2) Incizimi dhe analiza e gjendjes së tanishme Pas njohjes së nevojës për zgjedhjen e problemit dhe përkufizimit të tij, menaxherët duhet të incizojnë dhe analizojnë gjendjen e tanishme, duhet t i përcaktojnë ato që kanë në disponim për zgjidhjen e problemit që është paraqitur. Në këtë fazë, analizojmë hollësisht gjendjen aktuale, duke inventarizuar tërë atë që mund të na ndihmojë në zgjidhjen e problemit: analiza e resurseve materiale, potenciali kadrovik dhe të resurseve të tjera që janë të disponueshme. Në këtë fazë analizojmë kufizimet që mund të kemi në aspektin e informacioneve, të kohës, parave etj. Në këtë fazë pasi që e kemi identifikuar problemin në shembullin tonë si rënie e shitjes së prodhimeve, vjen faza e dytë, ku bëhet analiza e kapacitetit të shitjes, analiza e rrjetit të shitjes, analiza e potencialit kadrovik, si dhe analiza e shitjes në një segment të veçantë të tregut. 3) Zhvillimi dhe vlerësimi i alternativave Kjo fazë e procesit të vendosjes ka të bëjë me gjenerimin e alternativave dhe vlerësimin e anëve të forta dhe të dobta të secilës prej tyre. Çelësi i vlerësimit të mirë BAZAT E MENAXHIMIT 102

103 të alternativave është që saktësisht të definohen mundësitë ose rreziqet dhe pastaj të konkretizohen kriteret që ndikojnë në zgjidhjen e alternativës për t'iu përgjigjur problemit apo mundësive. Një nga shkaqet e sjelljes së vendimeve të dobta dhe joadekuate është ajo se menaxherët shpesh nuk mund të arrijnë t'i konkretizojnë kriteret, të cilat janë të rëndësishme në marrjen e vendimeve. 94 Menaxherët, në vlerësimin e alternativave pozitive dhe negative shfrytëzojnë kriteret e përgjithshme për vlerësimin e hapave të aktiviteteve: kriterin ligjor, kriterin etik, kriterin ekonomik dhe kriterin praktik. (Ilustrimi 7.13.) Ilustrimi Kriteret e përgjithshme për vlerësimin e hapave të mundshëm të aktiviteteve Ligjor Etik Ekonomik Praktik Kriteri ligjor. Menaxherët duhet patjetër të sigurojnë që hapat e mundshëm të aktiviteteve të jenë legal që mos t'i thyejnë ligjet vendore as ligjet ndërkombëtare ose rregullat qeveritare. Kriteri etik. Menaxherët duhet të sigurojnë aktivitete që do të jenë etike dhe nuk do t'u bëjnë dëm asnjërit nga grupet e interesuara. Kriteri ekonomik. Menaxherët duhet të vendosin nëse alternativat janë ekonomikisht të realizueshme duke analizuar shpenzimet se cila alternativë do të jetë financiarisht më e pagueshme. Kriteri praktik. Menaxherët patjetër duhet të vendosin se a kanë kapacitet, aftësi dhe resurse që të mund t i realizojnë alternativat dhe duhet të mendojnë mirë që mos të vijnë në situatë që t'i rrezikojnë qëllimet e tjera të organizatës. Menaxherët duhet të vendosin për alternativat praktike edhe pse ato në aspekt financiar janë të favorshme por e njëjta mund t'i rrezikojë projektet e tjera, që do të thotë se nuk është praktike. 103 MENAXHMENT

104 Shembull i rastit tonë hipotetik si alternativa për ndalimin e rënies së shitjes dhe rritjen e shitjeve së prodhimeve tona, mund të jetë: a) kreditimi i shitësve; b) shitje me zbritje; c)rritja e aktiviteteve propaganduese; ç) pushtimi i tregjeve të reja ose segmenteve të tregjeve; d) përmirësimi i kualitetit të prodhimit; e) përmirësimi i shërbimeve dhe raportit ndaj klientëve; dh) kombinimi i këtyre mundësive për zgjidhjen e problemit. Në këtë fazë të vlerësimit të alternativave është e nevojshme të llogaritet: a) sa kushton kreditimi i blerësve dhe cili është kufiri që organizata mund t i kreditojë blerësit? b) çka do të thotë për organizatën shitje me lirim dhe sa ajo ndikon në rritjen e shitjes?; c) sa i kushton organizatës investimi në hyrjen e tregjeve të reja dhe cilat janë gjasat për rritjen e shitjeve nga këto veprime? ç) cilat janë shpenzimet e investimet për përmirësimin e kualitetit dhe sa ajo do të ndikojë në rritjen e shitjes? d) sa investime duhen për përmirësimin e shërbimeve me klientët dhe sa kjo do të mundësojë rritjen e shitjes? dh) cili kombinim i alternativave, në raport me shpenzimet dhe dobishmërinë, mund të jetë optimal për organizatën?. 4) Zgjedhja e një alternative Pas realizimit të hapave të përshkruara më parë faza e katërt është faza e zgjedhjes së alternativës më të mirë. Pasi të jenë vlerësuar alternativat bëjmë rangimin e alternativave (duke shfrytëzuar kriteret e lartpërmendura) dhe zgjedhim një alternativë. Marrja e vendimit varet shumë nga ajo se si janë vlerësuar dhe valorizuar alternativat e ndryshme, sa informatat kanë qenë të disponueshme dhe konsistente sepse në të kundërtën vendimi, do të bazohet në intuitë dhe nuk do të mundemi me siguri të dimë se a kemi vendosur mirë. Në zgjedhjen e alternativës më të mirë dhe marrjen e vendimit nuk është e mundur çdo herë të zgjedhim alternativën më të mirë dhe shpesh të kemi zgjidhje maksimale, siç potencon edhe Simon 95 patjetër duhet të kënaqemi edhe me vendimin e kënaqshëm. Kjo është posaçërisht e vështirë në situatën kur duhet të sjellim vendime në kushte të presionit të kohës dhe në situata të krizës. 5) Implementimi i alternativës së zgjedhur Me fazën e sjelljes së vendimit përfundon procesi i vendosjes në kuptim të ngushtë. Megjithatë, procesi integral i vendosjes përfshin edhe fazën e implementimit gjegjësisht realizimin e vendimit si dhe fazën e kontrollit të realizimit. Implementimi është hap në procesin e vendosjes i cili përfshin shfrytëzimin e mundësive menaxhuese, administruese, për realizimin e alternativës së zgjedhur. Suksesi i alternativës së zgjedhur varet nga ajo se a mund ajo të shndërrohet në aksion. Shpesh alternativat e zgjedhura asnjëherë nuk mund të bëhen realitet sepse menaxherëve u mungojnë resurse ose energji. 6) Kontrolli i realizimit të vendimit Paralelisht me realizimin apo implementimin e vendimit, realizohet edhe procesi i kontrollit të realizimit të vendimit. Kontrolli i realizmit të vendimeve është BAZAT E MENAXHIMIT 104

105 faza e fundit e procesit integral të vendosjes, e cila fillon me identifikimin e problemit, dhe përfundon me fazën e kontrollit të realizimit të vendimit. 96 Gjatë procesit të vlerësimit, menaxherët mbledhin informacione që të tregojn se si është realizuar procesi i implementimit dhe të tregojnë nëse me këtë vendim është zgjidhur problemi në mënyrë cilësore. Këto informacione menaxheri i merr nëpërmjet lidhjes prapavajtëse (feet back), vlerëson nëse vendimi është realizuar sikurse është paraparë dhe vërtetohen devijimet e mundshme, të cilat menaxhmentit i imponojnë ndryshime. Analizon pse disa nga pritjet e tuaja nuk janë plotësuar me këtë vendim. Gjithashtu, ky proces mundëson të krijohen udhëzime, të cilat mund të ndihmojnë se si të sillen vendimet në të ardhmen Gabimet e menaxherëve gjatë procesit të vendosjes Menaxherët që sjellin vendime, shpesh për shkak të kufizimeve të ndryshme në procesin e marrjes së vendimeve, kanë tendenca të shfrytëzojnë heuristikën, e cila e thjeshtëson procesin e marrjes së vendimeve, duke u ofruar gjykim në situata komplekse dhe të pasigurta. Përdorimi i heuristikës menaxherëve që vendosin mund t'u japë mundësi për gabime sistemore dhe sjellje të vendimeve të gabuara. 97 Kjo vjen si rezultat i paragjykimeve kognitive. Ekzistojnë katër burime të paragjykimeve që mund të japin efekte negative në mënyrën e sjelljes së vendimeve, ato janë: a) hipotezat paraprake ose parasupozimet; b) reprezantimi; c) iluzioni për kontrollin dhe ç) rritja e resurseve. (Ilustrimi 7.14.) Ilustrimi Burimet e paragjykimeve kognitive Hipoteza paraprake Paragjykime të reprezantimit Paragjykime kognitive Iluzioni për kontrollin Rritja e resurseve Paragjykime si rezultat i hipotezave paraprake. Menaxherët shpesh kanë besime paraprake për ndonjë situatë dhe kanë tendenca të sjellin vendime në bazë të këtyre besimeve paraprake edhe kur u prezantohen argumente se këto besime janë jo të sakta. Ata madje kërkojnë informata të cilat përputhen me këto besime dhe i injorojnë informatat që janë në kundërshtim me besimet e tjera. Paragjykimet reprezantuese, paraqesin situata kur menaxherët sjellin vendime në mënyrë jo përkatëse, përgjithsojnë nga një shembull i vogël ose nga një rast i vetëm dhe në bazë të këtij paragjykimi sjellin vendime. 105 MENAXHMENT

106 Iluzioni i kontrollit është burim i pargjykimeve kognitive që rezulton nga tendeca kur menaxherët i mbivlerësojnë aftësitë e tyre që t i kontrollojnë dukuritë dhe veprimet. Rritja e resurseve. Kjo është situatë kur menaxherët deponojnë resurse plotësuese, pasi që kanë shpërndarë resurse për aktivitete pa nevojë, edhe pse kanë informacione se projekti mund të dështojë Marrja e vendimit në grup Për t i tejkaluar këto dobësi menaxherëve u sugjerohet që t i vlerësojnë parasupozimet e tyre, të bashkëpunojnë me menaxherë të tjerë që të mund të sjellin vendime në grup, pasi që vendimet më të rëndësishme në kompanitë moderne i sjellin grupet e menaxherëve e jo individët. Marrja e vendimeve në grup mundëson kombinim të përvojave, gjenerim të më shumë ideve, përpunim të më shumë informacioneve etj. Mirëpo edhe vendosja grupore i ka dobësitë e veta dhe paragjykimet, krijimin e klikave dhe grupeve joformale rreth ndonjë menaxheri pa vendosur kriteret dhe vlersimin e mirë të alternativave. Problemet lidhur me paragjykimet kognitive dhe vendosjen grupore, si dhe përpjekjet e menaxherëve lidhur me avansimin e cilësisë së vendimmarrjes në bazë të analizës dhe vlerësimit të alternativave, nxitën zhvillimin e teknikave që do ta lehtësojnë vendimmarrjen siç janë avokat i djallit dhe vlerësimi dialektik (shih ilustrimin 7.15.) 98 Avokati i djallit bën analizë kritike të alternativës më të mirë, më qëllim që të binden për dobësitë dhe anët e forta të alternativës, para se ajo të zgjidhet. Një menaxher që luan rolin e avokatit të djallit ai kritikon ashpër alternativën që e përfaqësojnë menaxherët e tjerë, vetëm e vetëm për argumentimin e alternativës që është e favorshme për t u zgjedhur. Hulumtimi dialektik është teknikë ku kritikohen dy alternativat më të mira, me qëllim që të zgjidhet alternativa më e mirë që dëshiron organizata ta vendosë. Në këtë situatë menaxherët e nivelit më të lartë dëgjojnë argumentet e dy grupeve për alternativat më të mira që të vendosin për njërën nga ato. BAZAT E MENAXHIMIT 106

107 strimi Avokati i djallit dhe vlerësimi dialektik Prezantimi i alternativave të zgjedhura Prezantimi i alternativës së parë Prezantimi i alternativës së dytë Kritikon aletrnativën e zgjedhur Debati për alternativat Vlerësimi i sërishëm i alternativës së zgjedhur ( e pranuar?) Avokati i djallit Vlerësimi i serishëm i alternativave ( e pranuar alternativa e parë ose e dyta) Vlerësimi dialektik Krijimtaria në marrjen e vendimeve Në organizatë cilësia e marrjes së vendimeve nga ana e menaxherëve varet shumë nga kreativiteti dhe përgjegjësia inovative e menaxherëve për t iu përgjigjur sfidave, me të cilat ndeshet oraganizata. Për këtë arsye menaxherët duhet të angazhohen që në organizatë të rriten aftësitë e individëve dhe të grupeve që të mendojnë në mënyrë kreative dhe të sillen në mënyrë kreative. Ky proces i nxitjes së kreativitetit në organizatë do të ndikojë pozitivisht në gjenerimin e ideve të reja edhe në procesin e vendimmarrjes, veçanërisht në përkufizimin e problemeve dhe zhvillimin e alternativave më ekonomike për zgjidhjen e tyre. Sipas Peter Senge për të siguruar kreativitet në organizatë, egzistojnë pesë parimet e krijimit të organizatës kreative: 99 (Shih ilustrimin 7.16.) a) Duhet t i nxisin dhe t u japin leje të gjithë punonjësve të zhvillojnë aftësitë e tyre personale, duke i lejuar që të ekperimentojnë, të hulumtojnë për ate që dëshirojnë. b) Si pjesë e formësimit dhe edukimit personal, organizata duhet t i përkrahë punonjësit në shfrytzimin e modeleve të ndryshme mentale, mënyrave të sofistikuara të të menduarit, që do t u ndihmojnë t i zgjidhin detyrat. c) Menaxherët duhet të nxisin dhe ta avansojnë kreativitetin grupor, duke venë në pah përparësinë e mësimit në ekip, në krahasim me mësimin individual. Ai thekson se vendimet më të rëndësishme sillen në grupe më të vogla, njësi, sektorë etj. 107 MENAXHMENT

108 d) Menaxherët patjetër të potencojnë rëndësinë e ndërtimit të vizionit të përbashkët - modelit mental të përbashkët të cilin të gjithë menaxherët do ta shfrytëzojnë për përcaktimin e problemeve dhe shanseve. e) Menaxherët duhet të mbështesin mendimin sistematik si një koncept që rrjedh nga teoria e sistemeve. ustrimi Krijimi i organizatës kreative 5.Forconi mendimin sistemor 2. Ndërtoni modelet e ndërlikuara mentale 3. Promovoni mësimin ekipor 4. Ndërtoni vizion të përbashkët 1. Krijoni edukim personal Promovimi i kreativitetit individual, grupor dhe global Menaxherët duhet të japin mundësi për kreativitet në organizatë, sepse kur ata duhet të plotësojnë detyra të caktura, praktikat tregojnë se ata janë më kreativë. Atyre duhet t u jepet mundësia për të gjeneruar ide të reja. Menaxherët për të promovuar kreatvitetin individual, duhet të krijojnë ambient të iniciativës së lirë, eksperimentimit, verifikimit dhe dështimit, si një rast për të mësuar nga gabimet. Një nga mënyrat e promovimit të kreativitetit individual është përfshirja e vetë puntorëve në procesin e vendosjes, duke e ndjerë se ata punojnë në çështje vitale për organizatën, për të qenë më përgjegjës dhe më të motivuar. Përveç kësaj edhe evidentimi i ideve të puntorëve të talentuar dhe shpërblimi i tyre për idetë konstruktive është një mënyrë e nxitjes së kreativitetit individual. Promovimi i kreativitetit grupor është shumë i rëndësishëm për organizatën, veçanërisht në zgjidhjen e problemeve të ndërlikuara në kushte të pasigurisë dhe gjatë marrjes së vendimeve inovative. Për të analizuar kreativitetin grupor do të analizojmë tri teknika të mendimit grupor dhe sjelljes së vendimeve në grup: teknika e gjenerimit të ideve (brainstorming), teknika e grupeve të veçanta (nominal group technique) dhe teknika delfi (delphi technique). Teknika e gjenerimit të ideve (brainstorming) është teknikë për zgjidhjen e problemeve grupore, ku menaxherët takohen sy më sy për të gjeneruar (dhënë) ide BAZAT E MENAXHIMIT 108

109 dhe të debatojnë në bazë të diapazonit të gjerë të alternativave të marra nga të cilat duhet të zgjidhet vendimi. 100 Karakteristikë e kësaj teknike është se sesionet nuk zgjasin shumë, rreth një orë, gjatë së cilës hidhen me dhjetëra ide. Kjo teknikë realizohet në bazë të kësaj metodologjie ku pesë deri dhjetë menaxherë takohen në mbledhje të mbyllura dhe punojnë në bazë të këtyre rregullave: një menaxher e parashtron problemin, rreth së cilit grupi duhet të mendojë dhe të gjenerojnë ide, pastaj grupi krijon alternativa dhe hapa të aktiviteteve. Mënyrat se si përshkruhen idetë nga ana e menaxherëve nuk kritikohen. Një menaxher i shkruan idetë në një tabelë dhe pastaj fillojnë të debatojnë për anët pozitive dhe negative të secilës ide të propozuar duke, racionalizuar ato për të ardhur deri te lista e shkurtër e rangimit të alternativave më të mira. Gjatë aplikimit të kësaj teknike mund të vijmë edhe në situatë të rënies së produktivitetit të procesit të gjenerimit të ideve për shkak të natyrës së pastrukturuar të gjenerimit të ideve dhe për shkak se mund të ndodh që anëtarët në të njëtën kohë të mos i kuptojnë alternativat që propozohen. Kjo teknikë është e rëndësishme dhe përdoret edhe kur dëshirohet t i jepet emër ndonjë prodhimi psh. parfumit apo veturës etj. Teknika e grupeve nominale (nominal group technique). Për të shmangur rënien e produktivitetit gjatë metodës së parë, shpesh shfrytëzohet teknika e grupeve nominale si një mënyrë për integrimin e punës së individit me atë të grupit. Kjo teknikë është e favorshme në situata kur menaxherët e ndryshëm favorizojnë alternativa të ndryshme. Gjatë aplikimit të kësaj teknike ndiqet procedura e mëposhtme. Një menaxher e përshkruan problemin dhe çdo anëtar i grupit ka kohë 30 deri 40 minuta për t i shkruar idetë dhe zgjidhjet e tyre pa bashkëpunuar me të tjerët. Pastaj çdo menaxher i lexon propozimet e veta para grupit dhe një nga menaxherët, propozimet i shënon në një letër, ku nuk lejohet asnjë kritikë ose vlerësim i alternativave. Pastaj diskutohet për alernativat për t u bërë ato më të qarta dhe për të bërë një vlerësim më objektiv. Pasi që të bisedohet për alternativat secili anëtar i grupit bën rangimin e alternativave, duke i vlerësuar me pikë dhe më në fund ajo që do të fitojë më shumë pikë zgjidhet si alternativë më e mirë. Procesi i vendosjes nëpërmes teknikës së grupit nominal është i paraqitur në ilustrimin strimi Teknika e grupit nominal 1. Prezentimi i problemit 2. Gjenerimi i ideve 3. Pronocimi në qarkë-shënimi dhe inçizimi 4. Sqarimi dhe vlerësimi i ideve 5. Selektimi preliminar 109 MENAXHMENT 6. Diskutim lidhur me alternativat e 6. Rangimi përfundimtar i

110 Teknika delfi (delphi technique). Në bazë të kësaj teknike menaxherët nuk takohen sy në sy, por japin përgjigje me shkrim në pyetjet që u janë dërguar nga lideri i grupit. Shpesh menaxherët nuk kanë mundësi të takohen, sepse mund të jenë nga regjione të ndryshme ose nuk kanë mundësi të kontaktojnë edhe përmes videokonferencës. Teknika delfi është qasje me shkrim kah zgjidhja kreative e problemit. Teknika delfi realizohet përmes këtyre hapave: a) Lideri i grupit e definon problemin, i shkruan detyrat dhe një seri të pyetjeve, në të cilat pjesëmarrësit e grupit duhet të japin përgjigje. b) Pyetësori u dërgohet menaxherëve dhe ekspertëve të njësive të ndryshme që të japin përgjigje. c) Një ekip i menaxherëve të lartë i shikon përgjigjet dhe i rezimon ato. Rezultatet përsëri u dërgohen atyre bashkë me pyetje plotësuese, të cilave duhet t u përgjigjen. d) Procesi vazhdohet dhe përsëritet deri kur të vihet në koncenzus. Hapat e teknikës delfi në mënyrë më të thjeshtë mund të sqarohen me ilustrimin strimi Teknika delfi Ballafaqimi i problemit (pyetësori) Plotësimi i pyetësorit Mbledhja dhe distribuimi i rezultateve Plotësimi i sërishëm i ardhshëm i pyetësorit Koncezus (pajtueshmëri e përgjithshme) BAZAT E MENAXHIMIT 110

111 7.12. Rreziku, pasiguria dhe dykuptimshmëria në vendimmarrje Gjatë procesit të vendosjes pasiguria, rreziku dhe mungesa e informatave të tërësishme janë dukuri e zakonshme në organizatë. Situata ideale do të ishte që menaxherët t i kenë të gjitha informatat e duhura para se të sjellin vendimet, mirpo kjo rallëherë ndodh në praktikë. Siguria, pasiguria, rreziku dhe dykuptimshmëria janë komponentat themelore të procesit të vendimmarrjes. (Shih ilistrimin 7.19.) Për gjendje sigurie mund të bëhet fjalë në rastet kur sistemi informativ i organizatës së biznesit siguron informata të plota, të nevojshme dhe relevante për sjelljen e vendimeve. Gjendja e rrezikut ekziston atëherë kur menaxherët kanë qëllime të qarta dhe informacione, mirëpo përsëri ekzistojnë gjasa që qëllimet të mos realizohen plotësisht sikurse janë parashikuar. Në rastet kur menaxherët sjellin vendime në suaza të informatave të kufizuara, bëhet fjalë për situatë të pasigurisë. Dykuptimshmëria është situatë kur menaxherët ballafaqohen me probleme si në përcaktimin e objektivave ashtu edhe në sigurimin e informatave dhe përcaktimin e mënyrave për t i arritur qëllimet. Ilustrimi Vendimmarrja në kushte të qëllimeve dhe informatave të llojllojshme Qëllimet Siguria Rreziku Pasiguria Dykuptimshmëria E ulët Informacioni Gjasa për mossukses E lartë Burimi: John Naylor Management, Finacial Times, Pitman Publishing, 1999, fq MENAXHMENT

112 USHTRIM PRAKTIK Hapja e internet kafesë në qendrën universitare Formoni nga tre apo katër anëtarë në grup, emëroni një zëdhënës, i cili do t i prezantojë konkluzionet tuaja para klasës. Pastaj bisedoni në bazë të këtij skenari. Ju dhe partnerët e grupit tuaj përpiquni të vendosni të hapni një internet kafe afër qendrës universitare në Tetovë. Problemi me të cilin ballafaqoheni është se në qytetin tuaj ka shumë internet-kafe, të cilat ofrojnë shërbime të ndryshme dhe me çmime të ndryshme. Ju keni resurse të hapni një lloj të caktuar të internet kafesë. Sfida juaj është që të vendosni se cili lloj i internet-kafenesë më shumë do të kishte gjasa për sukses. Shfrytëzoni teknikën e gjenerimit të ideve që të vendosni se çfarë lloj internet-kafeje të hapni. Ndiqni këto hapa: 1. Si grup kaloni 5 deri 8 minuta në gjenerimin e ideve për llojet e ndryshme të internet-kafesë, për të cilat mendoni se më së shumti do të keni sukses. Secili anëtar i grupit duhet të jetë kreativ aq sa është e mundshme, duhet të jetë inovativ dhe asnjë propozim nuk duhet të kritikohet. 2. Caktoni një anëtar të grupit që t i shënojë alternativat në bazë të renditjes që ato të identifikohen. 3. Kaloni minutat e ardhshme në biseda për anët pozitive dhe negative të alternativave. Si grup përpiquni të krijoni koncenzus për ate se cila alernativë ka më shumë gjasa që të ketë sukses. 4. Pasi që të keni marrë vendim, diskutoni për anët pozitive dhe negative dhe bëni një studim për zbatueshmërinë, veçanërisht për mënyrat e zbatueshmërisë operative, teknike dhe financiare. BAZAT E MENAXHIMIT 112

113 BAZAT E MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me menaxhmentin Evolucioni i teorisë së menaxhmentit Rrethina dhe kultura menaxheriale Etika dhe pergjegjësia shoqërore Manaxhimi i cilësisë së plotë PLANIFIKIMI DHE STRATEGJIA Planifikimi Vendimmarja Menaxhimi strategjik Menaxhimi i kohës Implementimi i strategjisë ORGANIZIMI DHE EKIPIMI Organizimi Koordinimi Menaxhimi i burimeve njerëzore UDHËHEQJA Lidershipi Motivimi Menaxhimi i grupit dhe ekipit Menaxhimi me konfliktet Komunikimi KONTROLLI Menaxhimi i kontrollit Menaxhmenti i sistemeve informative Menaxhmenti financiar Pjesa e Tretë 8. PJESA E TRETË Kapitullin e dhjetë: Organizimi Kapitulli njëmbëdhjetë: Koordinimin Kapitulli dymbëdhjetë: Menaxhimi i resurseve humane 113 MENAXHMENT

114 KAPITULLI I DHJETË Organizimi ORGANIZIMI Përkufizimi i organizatës Konfiguracioni i organizatës Dizajnimi i strukturës organizative Grupimi i detyrave në vendet e punës - ndarja e punës Departamentizimi Autoriteti Delegimi i autoritetit Pariteti midis autoritetit dhe përgjegjësisë Diapazoni i menaxhimit Faktorët që ndikojnë në diapazonin a gjerësinë e menaxhmentit Dimensione të strukturës organizative Skema organizative Ushtrim praktik Rast nga menaxhmenti BAZAT E MENAXHIMIT 114

115 10. ORGANIZIMI Përkufizimi i organizatës Kuptimi i fjalës organizatë në kuptimin e gjerë të fjalës, pothuajse çdo ditë në mënyrë të vazhdueshme, është bërë refren jo vetëm mes menaxherëve, por edhe midis njerëzve të tjerë. Kur dëgjojnë fjalën organizatë menjëherë mendojnë në ndonjë kompani të madhe ose në ndonjë biznes të vogël. Të gjitha këto paraqesin një lloj organizate që mendohet një sistem organizativ, siç janë: ndërmarrjet, firmat, institucionet e ndryshme, që në teorinë e sistemeve shpjegohen si një tërësi elementesh të ndërlidhura dhe në interaksion të vazhdueshëm, që tregojnë për ndërlikueshmërinë e tij. Organizata mund të përkufizohet si një sistem i hapur social, në të cilën dy ose më shumë njerëz, që bashkërisht kryejnë aktivitete të qarta e të strukturuara, bashkëpunojnë midis tyre në bazë të marrëdhënieve të përcaktuara dhe përmes koordinimit në bazë të kufijve të caktuar i realizojnë qëllimet individuale dhe qëllimet e organizatës. Pa marrë parasysh nëse janë organizata të vogla a të mëdha, ato kanë karakteristika të përbashkëta: a) Janë sisteme të hapura sociale; b) Përbëhen nga elemente të lidhura midis tyre, ku element më i rëndësishëm janë njerëzit; c) Puna në organizatë është e ndarë midis njerëzve; d) Organizatat përpiqen t i realizojnë qëllimet dhe interesat e përbashkëta e) Organizata ka kufijtë e vet, të cilët nuk e ndajnë nga rrethina, që mund të identifikohen njerëzit të cilët janë anëtarë të organizatës dhe aktivitetet që i kryen organizata. Shikuar nga aspekti sistemor, organizata për t i realizuar qëllimet e veta, duhet të funksionojë si një tërësi dhe të arrijë efekte sinergjike. Kushti i parë thekson lidhshmërinë e pjesëve të organizatës si sistem dhe rrethinën si sistem i rangut më të lartë. Nëse ndodhin ndryshime, në disa pjesë të organizatës ato ndikojnë dhe shprehen në tërësinë e organizatës. Nëse ndodhin ndryshime në rrethinën e jashtme, qoftë ajo te ajo e veçanta apo e përgjithshmja, ato padyshim ndikojnë në organizatën si sistem i rangut më të ulët. Kushti i dytë është efekti sinergjik që paraqet efekt më të madh të punës së organizatës si tërësi, në krahasim me punën individuale të pjesëve. Që do të thotë se tërësia e efekteve nga interaksioni (marrëdhëniet midis tyre) i pjesëve të organizatës, të cilat punojnë së bashku është më e madhe se efektet që fitohen nëse pjesët funksionojnë ndaras Konfiguracioni i organizatës 115 MENAXHMENT

116 Që të kuptojmë si ndërtohet organizata, gjegjësisht si formohet struktura e organizatës, duke u bazuar në qasjen sistemore, së pari i përkufizojmë elementet, pozitën e tyre dhe funksionin e tyre. Qasjen lidhur me konfiguracionin e organizatës do ta bazojmë në teorinë e Henry Mintzberg-ut, sipas së cilës organizata ka pesë pjesë: menaxhmentin e shkallës më të lartë, menaxhmentin e shkallës së mesme, përkrahjen teknike, përkrahjen administrative dhe aktivitetet themelore operative. 103 Kjo strukturë e elementeve është paraqitur në ilustrimin Ilustrimi Pjesët kryesore të organizatës Menaxhmenti i shkallës më të lartë Top management Kuadro për përkrahje teknike Menaxhmenti i mesëm Kuadro për përkrahje admnistrative Baza operative 1. Në aktivitetin themelor (bazë) bëjnë pjesë të punësuarit, që paraqesin zemrën e organizatës, sepse i prodhojnë autputet, të cilat e mbajnë organizatën në këmbë. Në aktivitetin bazë ndodh procesi i transformimit të inputeve në autpute. Ata janë drejtpërdrejtë të lidhur me procesin e prodhimit të produkteve dhe shërbimeve. Ata janë përgjegjës që të sigurojnë inpute për procesin e prodhimit, t i transformojnë inputet në autpute, t i shpërndajnë autputet në komponentet e mjedisit dhe të sigurojnë përkrahje të drejtpërdrejtë të procesit të prodhimit me mirëmbajtje të ndryshme. 2. Në majën e kësaj strukture ndodhet kulmi strategjik. Këta janë njerëz që kanë përgjegjësi të plotë për organizatën - drejtori kryesor ekzekutiv (kryetar, menaxher gjeneral, kryeshef etj.). Në praktikë ky nivel strategjik emërohet me emra të ndryshëm, si: këshilli i drejtorëve, bordi i drejtorëve, këshilli kryesues, këshilli kryerës, menaxhmenti gjeneral e kështu me radhë. Kulmi strategjik ka përgjegjësi për realizimin apo mbikqyrjen e misionit të organizatës në mënyrë efektive. Ata gjithashtu duhet t i plotësojnë nevojat e pretendentëve të organizatës. Në nivel më të lartë, përveç roleve klasike menaxheriale, përveç mbikqyrjes së drejtpërdrejtë (supervizionit), bën pjesë edhe alokimi i resurseve, përfshirë këtu dizajnimin e strukturës, përcaktimin e njerëzve dhe resurseve për kryerjen e detyrave etj. Detyrat e tjera të rëndësishme të top menaxhmentit janë udhëheqja me aktivitetet e elementeve kufizuese të organizatës, gjegjësisht lidhjet e organizatës me mjedisin e saj të jashtëm dhe zhvillimin e strategjisë së organizatës si një mjet ndërmjetësues BAZAT E MENAXHIMIT 116

117 midis organizatës dhe mjedisit të saj. Formulimi i strategjisë përfshin interpretimin e mjedisit dhe zhvillimin e modeleve për sjelljen e vendimeve (strategjive) për ballafaqim me mjedisin. 3. Element tjetër i strukturës së organizatës është edhe menaxhmenti i nivelit të mesëm, i cili kryen detyra të ndryshme, të cilat kanë rol të rëndësishëm gjatë procesit të sjelljes së vendimeve. Menaxherët e nivelit të mesëm i kryejnë edhe këto funksione: janë udhëheqës të njësisë së tyre; krijojnë rrjet kontaktesh, e vështrojnë mjedisin; bartin informatat e marra brenda në njësi, i dërgojnë këto informata nëpër hierarki; bisedojnë me anëtarë të jashtëm; nxisin ndryshime strategjike dhe merren me probleme e konflikte të ndryshme. 4. Përkrahja teknike apo teknostruktura i ndihmon organizatës të përshtatet ndaj mjedisit. Të punësuarit në përkrahjen teknike, siç janë: inxhinierët apo studiuesit, e gjurmojnë mjedisin për t i zbuluar problemet, mundësitë dhe kushtet për zhvillim. Teknostruktura është përgjegjëse për përparimin e aktivitetit themelor duke krijuar inovacione me qëllim që t i ndihmojë organizatës për t u ndryshuar dhe përshtatur. Në teknostruturën e organizatës marrin pjesë analistët (personeli i tyre administrativ për përkrahje), të cilët i shërbejnë organizatës për ndikim në punën e të tjerëve në organizatë. 5. Personeli i cili është i kyçur në të a.q. përkrahje shtabore është përgjegjës për rrjedhën e aktiviteteve në organizatë, përfshirë këtu njerëzit dhe elementet e tjera fizike. Nëse e shikojmë strukturën organizative të cilësdo organizatë, do të vërejmë ekzistimin e një numri të madh të njësive të specializuara punuese, në të cilat punojnë njerëz që kryejnë aktivitete jashtë lëmit të aktivitetit themelor, por që kanë karakter të përkrahjes administrative. Asnjë nga këto nuk është pjesë e aktivitetit themelor, por përsëri sigurojnë përkrahje jo të drejtpërdrejtë për misionin e organizatës. Në një organizatë prodhuese këto njësi mund të jenë sektori juridik, sektori për gjurmim dhe zhvillim të produkteve të reja, arka, sektori për informim dhe marrëdhënie me publikun, sigurimi fizik i organizatës, pastrimi dhe mirëmbajtja e restorantit të fabrikës etj Dizajnimi i strukturës organizative ra organizative jë sistem formal i ve midis tuesve dhe mit reciprok, gjë akton se si i zojnë punëtorët t për realizimin e ve organizative. Menaxherët e organizatës, pasi e regjistrojnë organizatën (legalizim juridik), kalojnë në fazën e dizajnimit të arkitekturës organizative, e cila do t i shfrytëzojë më mirë resurset, që të mund të prodhojë organizata shumë prodhime e shërbime. Arkitektura organizative paraqet kombinim të strukturës organizative, sistemeve të kontrollit, kulturës së organizatës dhe sisteme të menaxhmentit kadrovik, të cilat përcaktojnë se sa do të shfrytëzohen resurset organizacioanale në mënyrë efikase dhe efektive. Kur flasim për strukturën organizative mendohet në mënyrën se si është e organizuar organizata, si është e ndarë puna, detyrat dhe si janë ato të koordinuara. Në përkufizimin e strukturës ekzistojnë dy kuptime kryesore: diferencimi dhe integrimi; e para ka të bëjë me ndarjen e punës në më shumë detyra, e dyta ka të bëjë me koordinimin e detyrave të ndara që të mund të realizohen ato si tërësi. Struktura e organizatës si zakonisht paraqitet në bazë të skemës organizative, e cila skemë i tregon nivelet organizative, raportet e 117 MENAXHMENT

118 autoritetit, kanalet e komunikimit formal, departamentet ose sektorët etj. Struktura organizative është një sistem formal i raporteve midis ekzekutuesve dhe informimit reciprok, gjë që përcakton se si i shfrytëzojnë punëtorët resurset për realizimin e qëllimeve organizative. 104 Struktura organizative është grupim i detyrave dhe sektorëve, e cila drejton sjelljet e individëve dhe të grupeve në drejtim të arritjes së qëllimeve të organizatës. Kontributi i strukurës organzative në efektshmërinë e organizatës është e demonstruar çdoherë kur konsumatori është i kënaqur. Kur konsumatorët nuk janë të kënaqur, janë të mëdha gjasat që problemi të jetë te struktura organizative. 105 Dizajnimi organizativ është koncept më i gjerë, i cili përfshin dimensionet e strukturës së organizatës, si dhe aspekte dhe dimensione të tjera. Dizajni përfshin elementet e proceseve dhe elementet strukturore. Dizajni organizativ është proces, përmes të cilit menaxherët bëjnë zgjidhje të veçanta organizative, të cilat rezultojnë me konstruksione në strukturën e caktuar organizative. 106 Menaxhmenti i çdo organizate bën përpjekje për dizajnim të strukturës organizative, e cila do të mundësojë në mënyrë sa më efikase dhe efektive të shfrytëzojë resurset dhe të realizojë qëllimet e organizatës. Menaxhmenti duhet të marrë për bazë faktorët që përcaktojnë strukturën organizative. Katër faktorë janë të rëndësishëm në përcaktimin e strukturës organizative: 1) natyra e rrethinës organizative; 2) lloji i strategjisë që e ndjek organizata; 3) teknologjia që e shfrytëzon dhe 4) karakteristikat e resurseve njerëzore në organizatë. 107 lustrimi Faktorët e strukturës organizative Rrethina organizative Teknologjia Strategjia Përcaktimi i dizajnit të strukturës organizative Resurset njerëzore Natyra e rrethinës organizative është një faktor i rëndësishëm që përcakton strukturën organizative. Nëse organizata vepron në kushte të pasigurisë, ku faktorët e rrethinës janë të ndryshueshëm, atëherë preferohet sistemi më fleksibil i strukturës organizative dhe kërkohet të reagohet shpejt si në sjelljen e vendimeve, ashtu edhe në komunikim, me qëllim që sa më shpejt të vijë organizata në resurse dhe t u përgjigjet ndryshimeve të rrethinës. Në këtë BAZAT E MENAXHIMIT 118

119 situatë kemi një decentralizim të autoritetit në nivelet më të ulëta që të sjellin vendime të rëndësishme. Në rastet kur rrethina është më e qëndrueshme, resurset janë të disponueshme, atëherë menaxhmenti do të preferojë strukturë organizative me më shumë formalitete, vendosje në bazë të hierarkisë, shfrytëzim i shumë rregullave dhe procedurave. Strategjia është faktor që determinon strukturën organizative. Strategji të ndryshme kërkojnë struktura organizative të ndryshme. Nëse organizata ka strategji të rritjes, të integrimit vertikal apo atij horizontal, ata duhet të aplikojnë strategji fleksibile, e cila mundëson një koordinim më të mirë midis sektorëve të ndryshëm etj. Teknologjia paraqet kombinim të aftësive, diturisë, instrumenteve, makinave, kompjuterëve dhe pajisjeve që shfrytëzohen për dizajn, prodhim të mallrave dhe shërbimeve. Kur teknologjia që përdorin organizatat është e përsosur, atëherë menaxherët dhe punëtorët e kanë vështirë të vendosin kontrollin mbi teknologjinë dhe ta rregullojnë në mënyrë efikase atë. Në këtë situatë duhet strukturë organizative më fleksibile që do t i japë menaxherit mundësi të reagojë shpejt dhe të përgjigjet në situatat e papritura, d.m.th. t i japë liri në zgjidhjen e situatave të tilla. Në rastet kur teknologjia është rutinore dhe procedurat janë më të definuara, atëherë struktura formale është më e përshtatshme. Të punësuarit dhe karakteristikat e tyre janë faktori i fundit që ndikon në strukturën organizative. Nëse organizata ka një strukturë të kualifikuar të të punësuarve me performanca të larta dhe nëse nga ata kërkohet që të punojnë në mënyrë ekipore, atëherë organizata duhet të ketë strukturë fleksibile dhe të decentralizuar. Kjo formë u jep atyre më shumë liri dhe iniciativë e kreativitet në punë. Ky faktor është shumë i rëndësishëm në dizajnimin e strukturës organizative, varësisht nga karakteristikat e të punësuarve duhet të dizajnohet struktura organizative. Se si menaxherët do ta dizajnojnë strukturën organizative, a do të jetë ajo flkeksibile apo formale dhe në cilën mënyrë struktura organizative do të funksionojë, varet pikërisht nga zgjidhjet që menaxherët do të bëjnë lidhur me këto katër pyetje: 108 a) Si do të grupohen detyrat në vendet individuale të punës? b) Si do të grupohen vendet e punës në funksione dhe sektorë? c) Si do të ndahet qeverisja në organizatë midis vendeve të punës, funksioneve dhe sektorëve? d) Si do të koordinohen ose integrohen vendet e punës, funksionet, sektorët etj? Grupimi i detyrave në vendet e punës - ndarja e punës Faza e parë e dizajnimit të organizatës është proces nëpërmjet të cilit menaxherët vendosin t i ndajnë detyrat në vendet e punës. Menaxherët bëjnë ndarjen e detyrave të punës me qëllim që t i realizojnë me sukses ato dhe të prodhojnë prodhime e shërbime për plotësimin e nevojave të konsumatorëve. 119 MENAXHMENT

120 Procesi i ndarjes së punës është shumë i rëndësishëm në procesin e organizimit, sepse mundëson rritjen e efikasitetit dhe efektivitetit. Thjeshtësimi i vendeve të punës specializimi imi i punës së të suarve vetëm në pus të ngushtë të viteteve në punë et specializimin e nës si proces. Nëse ndarja e punës bëhet në më shumë segmente, atëherë arrihen më shumë efekte, gjë që është e njohur qysh në kohën e Adam Smithit, i cili, nga fundi i shekullit XVIII, vuri në pah avantazhet e ndarjes së punës, sepse njerëzit, duke punuar në një detyrë specifike, rrisin dukshëm produktivitetin e punës. Ai i referohet prodhimit të gjilpërave, i cili realizohet përmes pesë operacioneve. Në bazë të kësaj ndarjeje nëse një njeri do të punonte vetëm duke i kryer të gjitha operacionet ai do të mund të prodhonte 20 gjilpëra. Nëse puna do të ndahej në 10 punë të specializuara, atëherë dhjetë njerëz do të mund të prodhonin gjilpëra. Kufizimi i punës së të punësuarve vetëm në një opus të ngushtë të aktiviteteve në punë, paraqet specializimin e punës si proces Menaxhmenti, gjatë ndarjes së punës, duhet të ketë kujdes që të realizohen me sukses qëllimet organizative. Ato duhet të vendosin për nivelin e ndarjes së punës, specializimin, që mos të jenë të detyruar të bëjnë ndarjen ekstreme të punëve, e cila do të mund të çonte deri në zvogëlimin e efikasitetit ose në të kundërtën, puna të grupohet vetëm te një njeri dhe ai ta kryejë tërë punën, sepse ajo është demotivuese dhe monotone, si dhe shpeshherë është e pamundur, sepse punëtorët nuk janë të aftë për të gjitha. P.sh. një njëri s është i zoti që ta prodhojë vetë një veturë Përparësitë e specializimit të punës janë: a) Rrit produktivitetin e punës, sepse punëtori që është i përgatitur, duke përdorur aftësinë edhe forcën në detyra të vogla, mund të arrijë nivel më të lartë të prodhimit. b) Specializimi i punëve i mundëson menaxherit të mbikëqyrë numër të madh të punëtorëve, të cilët kryejnë detyra të njëjta të specializuara. c) Specializimi e zvogëlon kohën e edukimit dhe të formimit, pasi puna e specializuar mësohet më shpejt, në krahasim me aktivitet e ndryshme. d) Specializimi kontribuon në cilësinë e prodhimeve dhe të shërbimeve, shembull para vjetësh mjekët i kanë trajtuar të gjitha sëmundjet, kurse tashmë specializohen me qëllim që të bëjnë diagnostikimin më të mirë të të sëmurëve. Ose shumë studentë kërkojnë të marrin diploma në Administrim biznesi me specializim në financa, kontabilitet, menaxhment etj. e) Specializimi dhe aftësitë specializuese realizojnë qëllime komplekse. Sot realizimi i projekteve të ndryshme kërkon numër të caktuar të specialistëve për realizimin e tyre. BAZAT E MENAXHIMIT 120

121 Krahas përparësive, specializimi ka edhe dobësitë e veta, si dobësi të specializimit të punëve mund të veçojmë: a) Specializimi i tepërt i punëve mund të përcillet me lodhje e mërzi, si dhe me monotoni te të punësuarit. b) Specializimi i punës është demotivues dhe si rezultat i tij, punëtorët nuk i realizojnë punët në mënyrë të duhur. c) Specializimi në disa raste ka nxitur shprehje e qëndrime të dëmshme për organizatën, siç është shprehja: Kjo nuk është puna ime. d) Po të analizojmë rolin e specializimit të punës në aspekt të kostos për njësi, do të shohim se specializimi i punës rrit efiçiencën e produktivitetin dhe ul kostot për njësi, por kjo, në bazë të analizës së kurbës së specializimit, do të vazhdojë deri në një kufi të caktuar (pika A), pasi që specializimi i tepërt do të kërkojë më shumë punëtorë, më shumë investime e kapital, të cilat do rrisin koston për njësi. (Shih ilustrimin 10.3.) strimi Specializimi i punës në aspekt të kostos E lartë Kosto/njësi E ulët A E ulët Shkalla e specializimit E lartë Më qëllim që të bëhet një ndarje pune, e cila do t i nxiste punëtorët në shfrytëzimin e resurseve dhe në realizimin e qëllimeve organizative, si dhe do t i bënte të jenë më të kënaqur, disa hulumtues propozuan mënyrë tjetër të ndarjes së detyrave në vendet e punës: 1. Zgjerimin e vendit të punës 2. Pasurimin e vendeve të punës. Zgjerimi i detyrave të punës paraqet rritjen e numrit të detyrave të ndryshme për një vend pune me ndryshimin e ndarjes së punës. Kjo mënyrë parasheh që çdo individ të kryejë një sërë operacionesh, që mund të eliminojnë lodhjen nga specializimi dhe të mundësojë rritjen e sasisë dhe cilësisë së prodhimeve e shërbimeve. 121 MENAXHMENT

122 strimi Zgjerimi i detyrave të punës Operacioni 1 Punëtori Operacioni 2 Detyrat e zgjeruara në vendin e punës Operacioni 3 Operacioni 4 i i vendeve të araqet rritjen e s së përgjegjësisë unëtor e ka në e tij të punës. Pasurimi i vendeve të punës. Kjo ndarje e punës paraqet rritjen e shkallës së përgjegjësisë që një punëtor e ka në vendin e tij të punës në organizatë nëpërmes: 1) autorizimit të punëtorëve që eksperimentojnë për të gjetur mënyra më të mira të zgjidhjes së detyrave; 2) përkrahja e punëtorëve që të zhvillojnë aftësi dhe teknika të reja në vendet e punës; 3) dhënia e mundësisë së punëtorëve që të vendosin se si të përballen me situata të parashikuara dhe 4) dhënia e mundësisë që punëtorët të ndjekin dhe t i matin rezultatet e tyre. Të gjitha këto i japin punëtorit një qasje më fleksibile. Kjo imponon dizajn organizativ me strukturë më fleksibile në vend të krijimit të organizatave me struktura formale. Lidhur me pasurimin e vendit të punës është i rëndësishëm edhe modeli i karakteristikave të vendit të punës, i zhvilluar nga studiuesit J. R. Hakman dhe G. R. Old-ham, i cili paraqet model me ndikim për dizajnimin e vendit të punës, i cili hollësisht sqaron se në ç mënyrë menaxheri mund të jetë më me interes dhe më motivues. 109 Ky model i përshkruan mënyrat e mundshme të rezultateve personale dhe organizative, të cilat rrjedhin nga zgjerimi dhe pasurimi i vendeve të punës. Në bazë të këtij modeli secili vend i punës ka pesë karakteristika, të cilat përcaktojnë se sa vendi i punës është stimulues për punonjësit. Këto karakteristika përcaktojnë se në ç mënyrë të punësuarit reagojnë në punën e tyre, të cilat reagime shpiejnë në rezultate më të mira dhe performancë më të lartë, kënaqësi më të madhe etj. Këto karakteristika janë: a) Varieteti i njohurive, i cili paraqet shkallën e njohurive të ndryshme që i kërkon vendi i punës nga të punësuarit. P.sh.: për një analizë sistemore kërkohen më shumë njohuri, sesa për një shitës në McDonaldes. a) Identiteti i detyrave të punës, i cili paraqet ato që kërkon një vend pune nga punëtori për t i kryer të gjitha detyrat e duhura për realizimin komplet të punës që nga fillimi deri në fund. P.sh.: një zdrukthëtar, i cili merr drurin, e përpunon në produkt final (tavolinë apo diçka tjetër), ka më shumë identitet BAZAT E MENAXHIMIT 122

123 të detyrave se sa një punëtor që kryen vetëm një operacion në kompletimin e televizorit. b) Rëndësia e vendit të punës, e cila paraqet vetëdijësimin e punëtorit mbi vlerën e punës së vet, për shkak të efektit që ajo ka ndaj njerëzve të tjerë në organizatë: bashkëpunëtorëve dhe konsumatorëve. P.sh., një profesor i biznesit, i cili i sheh efektet e punës së tij në përgatitjen e menaxherëve të rinj, ka një rëndësi më të madhe ndaj detyrave të punës së vet, sesa një njeri që në mënyrë monotone lanë enë në një kuzhinë, punë kjo që është tejet rutinë. c) Autonomia, e cila paraqet shkallën e nevojshme të lirisë që vendi i punës ia jep punëtorit për të përcaktuar detyrat e punës dhe të vendosë si t i realizojë ato. P.sh., një shitës, i cili duhet ta planifikojë kohën me konsumatorë të ndryshëm, ka më shumë autonomi sesa një punëtor që punon në një linjë prodhimi, ku veprimet e tij janë të përcaktuara nga shpejtësia e linjës së prodhimit. d) Informacioni kthyes (feetback-u), i cili paraqet shkallën e informacionit të drejtpërdrejtë dhe të qartë, që ia jep punëtorit vetë realizimi i detyrave lidhur me atë se sa mirë e ka kryer punën. ustrimi Karakteristikat e vendit të punës Karakteristika e vendit të punës Gjendja psikologjike Varieteti i njohurive Identiteti i detyrave të punës Rëndësia e vendit të punës Autonomia Vlera e punës nga përvoja Përgjegjësia e vërtetuar për rezultatet e punës Motivimi i lartë Performanca e lartë Kënaqësia e lartë Feedback-u Njohuri për rezultatet e punës (Burimi: adaptimi prej Work Redesign i J. R. Hackmanit dhe G. R. Oldhamit, Reading, MA: Addison-Wesley, 1980). 123 MENAXHMENT

124 10.5. Ndarja e vendeve të punës në funksione dhe sektorë -departamentizimi Pasi të bëhet ndarja e punëve, ashtu siç rritet organizata, menaxhmenti ballafaqohet edhe me problemet e grupimit të vendeve të punës në mënyrë logjike, duke formuar njësi organizative, me qëllim që në mënyrë sa më efektive dhe efikase t i shfytëzojë resurset, duke mbajtur llogari për rrethinën organizacionale, strategjinë, teknologjinë dhe resurset njerëzore. Ky aktivitet i grupimit të aktiviteteve në bazë të një mënyre logjike, quhet departamentizim. Përcaktimi i departamenteve është i domosdoshëm për realizimin e qëllimeve të vendosura dhe të planeve të organizatës. Si rezultat i rritjes së organizatës, menaxherët i grupojnë vendet e punës dhe zhvillojnë strukturë funksionale, strukturë sektoriale ose strukturë më komplekse, matrica që mund të jenë në bazë të prodhimit, tregut apo sipas strukturës gjeografike. Këto në fakt paraqesin edhe metodat e përcaktimit të departamenteve të ndryshme në organizatë. Ne do të analizojmë krijimin e departamenteve të organizatës, sipas funksioneve që njihet si strukturë funksionale, sipas sektorëve që paraqet tërësi të disa funksioneve dhe njësive që bashkëpunojnë për prodhimin e prodhimeve ose shërbimeve. Menaxherët krijojnë departamente apo struktura organizative sipas prodhimeve që prodhon organizata, duke aplikuar strukturë në bazë të prodhimit. Kur menaxherët organizojnë sektorë në bazë të territorit të një vendi apo jashtë tij, ata aplikojnë strukturë gjeografike, ndërsa kur menaxherët organizojnë sektorë në bazë të llojit të konsumatorëve drejt të cilëve fokusohen, ata aplikojnë strukturë të tregut. (Shih ilustrimin 10.6) trimi Llojet e departamenteve të organizatës Departamentizimi funksional Departamentizimi i organizatës Sektori sipas prodhimit Departamentizimi sektorial Sektori sipas regjionit Sektori sipas tregut BAZAT E MENAXHIMIT 124

125 Departamentizimi funksional Organizata si një tërësi i grupon vendet e punës në funksione, me qëllim që t i realizojë dhe t i shfrytëzojë resurset, si dhe të realizojë me sukses prodhime dhe shërbime. Shtrohet pyetja: ç është funksioni dhe cilat janë funksionet më të rëndësishme në nivelin e parë, ku janë të grupuara nënfunksionet? Funksioni paraqet grup njerëzish, të cilët punojnë së bashku dhe që kanë shkathtësi të njëjta, ose aplikojnë lloj të njëjtë të diturive, instrumenteve ose teknikave për realizimin e punëve të tyre. Struktura funksionale paraqet strukturë organizative të përbërë nga njësi të nevojshme për prodhimin e produkteve dhe shërbimeve. Funksione të rendit të parë apo funksione bazë janë: prodhimi (krijimi apo shtimi i utilitetit të një produkti apo shërbimi), shitja (plasimi apo lidhja ndërmjet prodhimeve apo shërbimeve me konsumatorin) dhe financat (sigurimi i burimeve të financimit, shpenzimi dhe shtimi i tyre), në kuadër të të cilave kemi nënfunksionet e tyre. Është e logjikshme që punëtorët të grupohen në bazë të funksioneve të tyre. Punëtorët që punojnë në prodhim, shitje dhe në financa të grupohen në njësi, ku bashkërisht do t i realizojnë qëllimet e përbashkëta. 110 Çështja e departamentizimit funksional dallon si nga mënyra e krijimit, ashtu edhe nga mënyra e emërtimit nga një organizatë në tjetrën. Struktura organizative funksionale është paraqitur në ilustrimin Ilustrimi Departamentizimi funksional Kryetari Nënkryetari i prodhimit Nënkryetari i financave Nënkryetari i marketingut Nënkryetari i kërkim- zhvillimit Nënkryetari i personelit 125 MENAXHMENT

126 Përparësitë e departamentizimit funksional janë: a) Janë të përshtatur për rrethinë të qëndrueshme; b) Mundësojnë zhvillim të specialistëve; c) Mundësojnë specializim; ç) Kërkojnë koordinim të vogël të brendshëm; d) Kërkojnë aftësi interpersonale. Dobësitë e departamentizimit funksional janë: a) Reagojnë ngadalë ndaj ndikimeve të jashtme; b) Nuk nxisin inovacione; c) Kërkon specializim dhe eksperiencë të gjerë; ç) Duke punuar për qëllimet e njësisë, e humbin kuptimin për qëllimet organizacioanle; d) Bartin shumë probleme në nivelet më larta hierarkike. Departamentizimi sektorial Sikurse rriten problemet në organizatë, si rezultat i diversifikimit, menaxherët kërkojnë mënyra të reja se si t i organizojnë aktivitetet e veta, me qëllim të tejkalimit të problemeve lidhur me strukturën funksionale. Në këtë situatë menaxherët zgjedhin strukturën organizative sektoriale dhe krijojnë njësi afariste sipas prodhimit, sipas tregut dhe në bazë të strukturës gjeografike. Struktura sipas prodhimit Strukturat e organizatës sipas prodhimit i grupojnë punët dhe aktivitet që kanë të bëjnë me një produkt ose shërbim të caktuar. 111 Grupimi sipas prodhimit në esencë paraqet departamentizimin, ku të gjitha resurset e nevojshme të prodhimit të një produkti grupohen për prodhim më cilësor. Menaxherët, te struktura sipas prodhimit, secilën linjë të prodhimit e ngritin në sektorë, u japin përgjegjësi menaxherëve të sektorëve që të ndërtojnë strategji të përshtatshme, të cilat do të mundësojnë që sektori të zhvillohet në mënyrë të suksesshme në industri dhe në treg. Secili sektor në bazë të prodhimit i ka funksionet e veta të zhvillimit, financave, marketingut etj. Funksione të nevojshme për realizimin e detyrave në mënyrë efikase dhe efektive. Struktura në bazë të prodhimit është ilustruar në figurën 10.8, ku sektorët janë të ndarë në bazë të prodhimit të tyre dhe procesit teknologjik të prodhimit. Struktura sipas prodhimit ka këto përparësi: 112 a) Menaxhohen më lehtë dhe plotësojnë nevojat e konsumatorëve. b) Punonjësit janë tërë kohën të përkushtuar ndaj një linje të përcaktuar të produktit. Ata bëhen më të vetëdijshëm lidhur me reflektimin e punës së tyre në qëllimet organizative. c) Dihet qartë se kush mban përgjegjësi për realizimin e qëllimeve. d) Punonjësit stërviten më mirë për kryerjen e detyrave në bazë të kësaj strukture. trimi Struktura sipas prodhimit Drejtori gjeneral ekzekutiv Menaxherët korporativë BAZAT E MENAXHIMIT 126

127 Struktura sipas territorit (struktura gjeografike) Si rezultat i rritjes rapide dhe i zgjerimit të organizatave, si brenda ashtu edhe jashtë vendit, struktura funksionale mund të krijojë probleme, pasi që menaxherët në lokacione qendrore e kanë vështirë të përballen me problemet e ndryshme që mund të rrjedhin nga regjionet ku ushtrohet biznesi. Për shkak të këtyre arsyeve, kur sektorët janë të ndarë në bazë të lokacionit gjeografik, aplikohet struktura gjeografike. Shpesh organizatat që ushtrojnë veprimtari në hapësira gjeografike të ndryshme bëjnë grupimin e punëve sipas shtrirjes hapsinore. Strukturat organizative gjeografike, apo ato sipas territorit, i grupojnë së bashku punët dhe aktivitetet që zhvillohen në të njëjtin lokacion ose regjion gjeografik. Këtë ndarje e bëjnë organizatat që kanë shtrirje relativisht të gjerë territoriale, për shkak të sigurimit të resurseve të ndryshme apo për shkak të shërbimit të regjionit me prodhime dhe shërbime të caktuara. Përparësitë e departamentizimit sipas regjionit janë: afërsia ndaj burimeve, lëndëve të para dhe shfrytëzimi më i afërt i tregut dhe i fuqisë punëtorë të kualifikuar. Kufizimi i kësaj forme të organizimit është dobësi dhe pamundësia e menaxhmentit të lartë për koordinim dhe kontroll të aktiviteteve. Një shembull i kësaj forme të organizimit është paraqitur në ilustrimi lustrimi Struktura sipas regjionit gjeografik Drejtori gjeneral ekzekutiv Menaxherët korporativ Sektorët gjeografike Regjioni verior Regjioni perëndimor Regjioni jugor Regjioni lindor Funksionet 127 MENAXHMENT

128 Struktura sipas tregut (konsumatorëve) Shpeshherë menaxherët përballen me problemin e grumbullimit të funksioneve në bazë të llojeve të konsumatorëve që i blejnë prodhimet apo shërbimet, që të mund t i bëjnë prodhimet në bazë të kërkesave të konsumatorëve. Departamentizimi sipas konsumatorëve paraqet grupim të aktiviteteve sipas konsumatorëve të përgjithshëm të organizatës. Kjo formë e organizimit paraqitet atëherë kur organizatat ua shesin të gjitha prodhimet klasave të ndryshme të konsumatorëve. P.sh., kompania kompjuterike ka disa lloje të ndryshme të blerësve, duke përfshirë bizneset e mëdha (rrjetë integrale kompjuterike), kompanitë e vogla, institucionet shkollore, dhe shfrytëzuesit individual. Shembulli i ndarjes sipas tregut është paraqitur në ilustrimin Sipas Tim Hannaganit 113 përparësi të strukturës organizative sipas tregu janë: a) fokusohet në tregun e një produkti (shërbimi); b) përcaktohet qartë përgjegjësia; c) u jep menaxherëve autonomi në veprim; ç) mundëson përkrahjen e departamenteve nga ana e qendrës. Ndërsa mangësitë e kësaj strukture organizative janë: a) Mund të paraqitet konflikt interesash; b) paraqitet mundësi për shmangie në arritjen e objektivave të organizatës; c) mund të shkaktojë lënie pas dore të prioriteteve afatgjata; ç) kontrolli qendror mund ta mbysë inovacionin lokal. strimi Struktura sipas tregut Drejtori gjeneral ekzekutiv Menaxherët korporativë Sektorët e tregut Konsumatorë ndërmarrjesh të mëdha Konsumatorë ndërmarrjesh të vogla Institucione edukative Konsumatorë individualë Funksionet BAZAT E MENAXHIMIT 128

129 Struktura matricore Këto forma të dizajnimit organizativ sipas prodhimit, strukturës gjeografike dhe të tregut, u mundësojnë menaxherëve që në mënyrë më fleksibile të reagojnë ndaj sfidave, me të cilat ndeshet biznesi i tyre. Mirëpo, në situata kur rrethina është jo e qëndrueshme dhe e ndryshueshme e dinamike, ekziston një pasiguri e madhe saqë edhe organizimi në bazë të sektorëve nuk mund të ndihmojë. Në këtë situatë menaxherët duhet të dizajnojnë një strukturë më fleksibile që do të mundësojë reagim të shpejtë ndaj të gjithë faktorëve të jashtëm. Si struktura më të dëshmuara për këto situata janë struktura matricore ose struktura e ekipit të prodhimit. Te ky lloj i strukturës organizative, menaxherët i grupojnë punëtorët dhe resurset në dy mënyra stimuluese: në bazë të funksionit dhe në bazë të prodhimit. Të punësuarit grupohen në funksione, që të mund të komunikojnë dhe të mësojnë se si të jenë më produktiv. Përveç kësaj ata grupohen edhe në bazë të ekipeve të prodhimit, ekipe ku anëtarët e funksioneve të ndryshme punojnë së bashku që të prodhojnë prodhimin. Rezultati i këtij grupi është rrjeti i lidhjeve midis funksioneve dhe ekipeve të prodhimit ku ata informohen midis tyre dhe përbëjnë strukturën organizative matricore e fleksibile. Struktura matricore është paraqitur në ilustrimin strimi Struktura matricore Drejtori gjeneral ekzekutiv Drejtorët funksional Konstruktimi Shitja dhe marketingu Dizajni dhe prodhimi Hulumtimi e zhvillimi Prodhimi Ekip për prodhimin A 129 MENAXHMENT Ekip për prodhimin B

130 18. Struktura e ekipeve për prodhim Edhe pse struktura matricore ofron strukturë më fleksibile, ajo prapseprapë ka dobësitë e veta lidhur me informimet e dyfishta, ato vazhdimisht kanë qenë të vështira për t i menaxhuar si për menaxherët ashtu edhe për të punësuarit. Shpeshherë ndodhin konflikte midis përgjegjësve funksionalë dhe përgjegjësve të ekipeve të prodhimit. Që të mund të anashkalohen këto probleme, është zhvilluar struktura organizative sipas ekipit të prodhimit, e cila quhet struktura e ekipit të prodhimit. Struktura sipas ekipit të prodhimit dallohet prej strukturës matricore, sepse funksionon pa i raportuar dy shefave. Punëtorët (sipas funksioneve) emërohen vazhdimisht në ekipet ndërfunksionale, të cilat kanë autorizim të plasojnë produkt të ri ose të ridizajnojnë prodhimet. 114 Ekipi ndërfunksional paraqet grup menaxherësh të njësive të ndryshme, të cilët punojnë së bashku për realizimin e qëllimeve organizative. (Shih ilustrimin ). Ilustrimi Struktura e ekipeve për prodhim Drejtorët funksional Konstruktimi Shitja dhe marketingu Dizajni dhe prodhimi Hulumtim dhe zhvillim BAZAT E MENAXHIMIT 130

131 Njësia e prodhimit Njësia e prodhimit Njësia e prodhimit Menaxheri i ekipit për prodhim Anëtarët e ekipit Autoriteti Pas ndarjes së punës, specializimit, grupimit të detyrave të punës në sektorë, aktivitet i rëndësishëm është koordinimi ose integrimi i të gjitha këtyre elementeve (funksioneve, sektorëve) për realizim të suksesshëm të qëllimeve organizative, për të cilin janë përgjegjës menaxherët e pozicioneve të ndryshme. Në këtë pjesë do të analizojmë si krijohet hierarkia e qeverisjes për koordinim të funksioneve dhe të sektorëve të organizatës, si krijohet autoriteti dhe si delegohet ai, e pastaj do të analizojmë integrimin dhe mënyrat apo metodat se si organizata e realizon integrimin e elementeve të ndryshme. Sikurse rritet organizata në aspekt të funksioneve dhe sektorëve, ashtu edhe menaxherët duhet të definojnë qartë autoritetin në organizatë dhe hierarkinë e tij. Autoriteti paraqet fuqinë apo të drejtën që u jepet menaxherëve të vendosin dhe të shfrytëzojnë resurset për të realizuar qëllimet organizative përmes pozitës që ka në organizatë. Autoriteti përfshin të drejtën e marrjes së vendimeve, të drejtën e caktimit të detyrave nga ana e menaxherit ndaj vartësve të vet, si dhe të drejtën që të kërkojë nga vartësit e tij t i realizojnë mirë detyrat. 115 Nga kjo rrjedh se autoriteti është i lidhur me pozitën e menaxherit në organizatë. Autoriteti pranohet nga vartësit si një e drejtë e menaxherit për të dhënë urdhëra. Autoriteti realizohet në bazë të hierarkisë nga lartë poshtë. Autoriteti përfshin dhënien e përparësisë punëtorëve përgjegjës për prodhim ose shërbim për të marrë vendime ose nisma pa miratim të menaxhmentit më të lartë. Për shembull, një operator makinash mund ta ndalojë punën nëse është vënë re një problem ose kur një i punësuar në sektorin e financave mund t i japë kompensim një konsumatori pa marrë leje nga menaxhmenti i lartë. Sipas mënyrës së dhënies të së drejtës për të vendosur dhe për të përdorur resurset, ekzistojnë lloje të ndryshme autoritetesh, edhe atë: autoritet i linjës, autoritet i stafit, autoritet funksional, urdhërdhënës, sugjerues, autoritet i 131 MENAXHMENT

132 lejimit dhe autoritet i informimit. Llojet e autoriteteve janë paraqitur në ilustrimin Ilustrimi Llojet e autoritetit Autoriteti linjor Autoriteti i stafit Autoriteti funksional Autoriteti urdhërdhënës Autoriteti sugjerues Autoriteti i lejimit Autoriteti i informimit a) Autoriteti i linjës paraqet autoritet të drejtpërdrejtë midis urdhërdhënësve dhe urdhërpranuesve. b) Autoriteti i stafit është autoritet ndihmës vetëm përkrahës e jo edhe komandues. c) Autoriteti funksional paraqet autoritet që burojnë nga funksioni në aktivitete të caktuara. d) Autoriteti urdhërdhënës është autoritet i vendosjes përfundimtare, pa të drejtë konsultimi dhe bartjeje. e) Autoriteti i sugjeruar parqet të drejtën e propozimeve, ndihmave dhe sugjerimeve me qëllim që të ndihmohet në zgjidhjen e detyrave. f) Autoriteti i lejimit është e drejtë e lejimit të vendimit para se ajo të marrë forcë ndikimi apo të jetë përfundimtare. g) Autoriteti i informimit është e drejtë vetëm e informimit për aktivitetet pa ndonjë të drejtë tjetër. Në ilustrimin paraqitet një paraqitje e simplefikuar e hierarkisë së autoritetit dhe të kontrollit të menaxherëve të McDonales-it. BAZAT E MENAXHIMIT 132

133 strimi Hierarhija e autoritetit në McDonales Michael R. Quinian Kryetar dhe drejtor ekzekutiv McDonalds Edward Rousi Kryetar dhe drejtor ekzekutiv McDonalds Nënkryetari ekzekutiv Nënkryetari ekzekutiv Nënkryetari ekzekutiv Menaxherët e zonave Menaxherët e zonave Menaxherët e zonave Menaxherët regjional Menaxherët regjional Menaxherët regjional McDonald s Japoni James R. Cantalupo Kryetar dhe drejtor ekzekutiv McDonald;s McDonald s Francë Menaxheri i tregut Franshiza Menaxheri i operacioneve Supervizori Menaxher e restoranteve Sektori kadrovik regjional McDonald s Zelanda e Re Sektorë në vende të tjera Asistenteti i parë Udhëheqësi i ndërrimit.. Anëtarët e ekipit Delegimi i autoritetit legimi paraqet sin e lëshimit të disa punëve enaxheriale dhe oritetit, si dhe të ën për shfrytëzim urseve të niveleve më të ulëta të enaxhmentit. Delegimi i autoritet paraqet procesin përmes të cilit menaxherët u japin vartësve të tyre autoritet që të kryejnë detyra të caktuara në organizatë. Delegimi nuk është proces i lehtë, ai përcillet me probleme. Ai paraqet diturinë që i ndanë profesionalistët nga amatorët në menaxhment. Menaxheri delegon detyra, obligime, përcakton përgjegjësi (jo edhe përgjegjësinë finale) dhe delegon pushtet. Nëse e zbërthejmë këtë do të shohim se obligimet i definojnë detyrat që duhet t i kryejë punonjësi. Përgjegjësia është obligim për realizimin e detyrave. Kompetenca ose 133 MENAXHMENT

134 autoriteti i jep punonjësit fuqi për të vepruar në suaza të delegimit. Thënë më thjeshtë, ky proces paraqet procesin e lëshimit të disa punëve menaxheriale dhe autoritetit, si dhe të drejtën për shfrytëzim të resurseve të niveleve më të ulëta të menaxhmentit. 116 ustrimi Rrethi i delegimit të autoritetit Menaxheri u delegon bashkpunëtorëve Obligim për kryerjen e detyrave të caktuara Autorizimintë drejtën për kontroll mbi resurset e nevojshme Përgjegjësi lidhur me detyrën e marë dhe autorizimin Është shumë e rëndësishme që edhe menaxheri që delegon autoritetin, edhe vartësi, të kuptojnë mirë përmasat e delegimit, sepse vetëm në atë mënyrë mund t i realizojnë me sukses qëllimet organizative dhe t i eliminojnë konfliktet e mundshme që e përcjellin procesin e delegimit. Teodor Ruzvelti ka thënë: Udhëheqësi më i mirë është ai i cili është aq i mençur sa të zgjedhë njerëz që janë të gatshëm ta realizojnë atë që ai dëshiron dhe të jetë aq i kujdesshëm që të mos përzihet në punën e tyre deri sa ata ta kryejnë atë. Që të realizohet delegimi në mënyrë efikase duhet që menaxheri që delegon detyrat të ketë disa qëndrime personale edhe ate: 117 1) Të jetë i disponuar që t u japë mundësi ideve të njerëzve të tjerë; 2) Gatishmëri për të lëshuar, që do të thotë të mos frikësohet që autoritetin ta delegojnë të tjerët, vartësit e tij; 3) Gatishmëria për të pranuar gabimin e mundshëm të të tjerëve; 4) gatishmëria për të pasur besim te vartësit e tij, që do të thotë të ketë besim te vartësit ose të këmbehet ajo; 5) Gatishmëri për të shfrytëzuar kontrollin e përgjithshëm, që do të thotë të jetë në rrjedhë me detyrat e dhëna, por jo edhe të kthejë detyrën prapë. Që të kemi proces të suksesshëm të delegimit duhet: e para, të krijohet raport i shëndoshë midis autoritetit dhe përgjegjësisë, vendosja e komandimit të unifikuar dhe respektimi i parimit të përjashtimit, varësisht nga detyrat dhe vendimet që duhet të sillen. E dyta, përcaktimi i qëllimeve dhe përshkrimi i punëve, përkufizimi i politikave që do të shërbejnë si udhëheqje për kryerjen e vendimeve dhe zgjedhja e njerëzve me kujdes, trajnimi, kontrolli i punëve dhe rezultateve të BAZAT E MENAXHIMIT 134

135 tyre. E treta, ka të bëjë me karakterin e atij që e delegon autoritetin lidhur me atë se si ai e përshkruan punën, sa është ai kontradiktor dhe konfliktuoz etj Pariteti midis autoritetit dhe përgjegjësisë Autoriteti dhe përgjegjësia janë dy kategori të lidhura ngushtë me njëratjetrën. Përderisa autoriteti shihet në njërin prej dimensioneve të veta kryesore si e drejtë për të dhënë urdhra, përgjegjësia shihet prej kontekstit të asaj se kush është përgjegjës për kryerjen e detyrave përkatëse. Përgjegjës është ai individ apo punonjës që përgjigjet për realizimin e detyrave të dhëna, për vendimet dhe rezultatet e punës. Qasja përmbajtjesore e përkufizimit të përgjegjësisë përfshin këto elemente kryesore: personin (ai që merr përgjegjësi dhe obligohet t i realizojë detyrat e caktuara), përgjegjësinë (obligimin që ka personi që ka marrë obligim për ta kryer detyrën), si dhe punën që duhet të kryhet, e cila është lëndë e marrëveshjes së punës. Që të kryhet puna me sukses, është shumë e rëndësishme të ketë një përputhje midis autoritetit formal dhe përgjegjësisë që e ka një menaxher. Najlori thekson se në qoftë se menaxherit i jepet më shumë përgjegjësi sesa autoritet, atëherë puna e tij do të vështirësohet dhe, duke mos qenë në gjendje të japë urdhëra, ai do të ndodhet në situatë që të mundohet t i bindë punëtorët që ta kryejnë punën. Nga ana tjetër, në qoftë se menaxheri ka më shumë autoritet se përgjegjësi ai mund ta shfrytëzojë të njëjtin për qëllime personale. 118 Pra, mund të përfundojmë se delegimi efikas kërkon që autoriteti për shfrytëzimin e resurseve të jetë i barabartë me përgjegjësinë që u jepet të deleguarve Ilustrimi Pariteti midis autoritetit dhe përgjegjësisë A 9.1. A P 135 MENAXHMENT

136 10.9. Diapazoni i menaxhimit Diapazonin e menaxhmentit disa e quajnë edhe diapazon të kontrollit. Ai praktikisht paraqet numrin e vartësve të një menaxheri. Diapazoni i menaxhmentit paraqet numrin e vartësve që një menaxher mund t i drejtojë në mënyrë efektive dhe efikase. Diapazoni i menaxhmentit është shumë i rëndësishëm për organizatën, pasi ai ka ndikim shumë të madh në efikasitetin e punës së udhëheqësve dhe mbi kryerjen e suksesshme të detyrave të vartësve të tyre. Gjerësia më e madhe e menaxhmentit do të thotë se menaxherët janë të mbingarkuar me punë dhe kanë më pak kontroll ndaj vartësve të tyre. Ekzistenca e diapazonit të ngushtë të menaxhmentit do t i çonte menaxherët në një ngarkesë të vogël me punë, duke iu dhënë mundësi më të madhe që të ndërhyjnë në punën e vartësve të tyre. Për të gjetur pikën optimale të diapazonit (gjerësisë) të menaxhimit, mendimtarë dhe teoricienë të ndryshëm kanë dhënë kontribute të mëdha. Gjenerali Hamilton, komandat i ushtrisë britanike në Luftën e Parë Botërore, mbronte mendimin se truri i njeriut mund të drejtojë me sukses tre deri në gjashtë tru të tjerë. 119 Që në atë kohë, struktura e ushtrive ishte bazuar në bazën tre: tre toge bëjnë një çetë, tri çeta - një batalion dhe ky parim është mbajtur për një kohë të gjatë. Autori që ka aplikuar parimin e Hamiltonit në mënyrë formale në organizatat e biznesit ka qenë Urick-u, konsultant menaxherial britanik. 120 Koncepti i tij, që më vonë u formua si parim i menaxhmentit, thoshte se asnjë menaxher nuk mund në mënyrë të drejtpërdrejtë ta mbikëqyrë punën e më shumë se pesë a gjashtë vartësve, puna e të cilëve është e ndërthurur. 121 Është shumë i rëndësishëm kontributi i Graicunas-it 122, teoria e të cilit për herë të parë u publikua në vitin Kjo teori bazohet në atë se me rritjen e diapazonit të menaxhmentit, efektiviteti dhe mbikëqyrësit zvogëlohet. Thënë më ndryshe, sa më i madh të jetë diapazoni i menaxhmentit, aq më joefektiv do të jetë kontrolli. Teoria e tij përhapte diapazon të kufizuar të menaxhmentit. Teoria e Graicunas-it bazohet në parasupozimin se mbikqyrja efektive varet nga aftësia e menaxherit që të ketë tri elemente të marrëdhënieve të tij me punonjësit: 1. Kontaktet e drejtpërdrejta. Ky relacion ndodh kur menaxheri i drejtohet drejtpërdrejtë vetëm një vartësi, aty ku nuk janë të tjerët, kjo do të thotë se nëse menaxheri ka n vartës, atëherë ai do të ketë n relacione. 2. Relacioni (kontakti) i drejtpërdrejtë grupor. Ky relacion ekziston kur menaxheri është në relacion me secilin nga vartësit e tij në prani të të gjithë vartësve, me të gjitha kombinimet e mundshme. BAZAT E MENAXHIMIT 136

137 3. Relacionet e kryqëzuara kanë të bëjnë me komunikimin midis të gjithë partnerëve të vartësve. n 2 R n n 1 2 n - numri i vartësve dhe R - numri i përgjithshëm i relacioneve Sipas modelit të Graicunas, derisa numri vartësve rritej në mënyrë aritmetike, duke shtuar nga një, numri i përgjithshëm i marrëdhënieve të mundshme vepror-vartës rritet në mënyrë gjeometrike. Shikuar në mënyrë matematikore, menaxheri me katër vartës nëse i shtohet edhe një tjetër, numri i relacioneve të mundshme rritet për 127% (nga 44 në 100), gjersa kapaciteti i punës rritet vetëm për 25%. Ky studim flet qartë se si duhet të sillet menaxheri para se ta rrisë numrin e vartësve të vet. Paraqitja grafike e relacioneve të Graicunas Numri i vartësve n Relacioni i drejtpërdrejtë (një me një) Relacioni i drejtpërdrejtë grupor Relacioni i ndërthurur Relacionet në përgjithësi MENAXHMENT

138 Relacionet në përgjithësi Kontaktet e menaxherëve Numri i vartësve Relacioni i drejtpërdrejtë një me një Relacioni i ndërthurur Relacioni i drejtpërdrejtë grupor Faktorët që ndikojnë në diapazonin a gjerësinë e menaxhmentit Diapazoni i menaxhimit varet nga shumë faktorë. Çdo organizatë ka faktorët e vetë specifikë, të cilët kanë ndikimin në diapazonin apo gjerësinë e menaxhimit. Shumë autorë i kanë përkufizuar faktorët që ndikojnë në gjerësinë e menaxhimit si një përmbledhje e të gjithë faktorëve, duke filluar nga H. Fayoli e deri sot, do ta paraqesim si vijon: 123 a) Ndërlikueshmëria e punës, operacionet dhe aktivitetet - natyra e funksioneve ose e detyrave për të cilat është përgjegjës menaxheri. b) Lokacioni gjeografik (dispersioni i vartësve), nëse menaxheri gjendet në lokacion të njëjtë me vartësit mund të ketë diapazon të gjerë dhe e kundërta. c) Shkalla e ngjashmërisë së funksioneve (aktiviteteve) që kontrollohen, shkalla deri ku funksionet ose detyrat e vartësve, për të cilët janë përgjegjës menaxherët, janë të ngjashme apo të ndryshme d) Ndihma organizative që menaxheri e merr nga ndihmësit (asistentët), në sa ndihmë menaxheri mund të ketë ndihmë nga asistentët apo nga kuadri tjetër ndihmës. BAZAT E MENAXHIMIT 138

139 e) Ngarkesat e ndryshme nga mbikëqyrja, shkalla e kontrollit që e kërkojnë vartësit f) Aftësia e menaxherit, sa më i i aftë të jetë menaxhmenti i organizatës, aq më i madh do të jetë diapazoni i menaxhmentit. g) Madhësia e organizatës (numri i të punësuarve), organizata më e madhe më strukturë komplekse kërkon që diapazoni i menaxhimit të zvogëlohet. Organizatat me më shumë të punësuar do të kenë diapazon më të ngushtë, përkundër organizatave më me pak të punësuar, të cilët do të kenë diapazon të gjerë të menaxhimit dhe me më pak nivele. h) Stabiliteti i aktiviteteve, nëse organizata vepron në kushte të mjedisit të ndryshueshëm dhe me një dinamizëm më të madh, diapazoni i ngushtë i menaxhimit është më efektiv. i) Pozicioni i hierarkisë menaxheriale, nëse organizata do të krijojë më shumë nivele hierarkike, diapazoni i menaxhimit do të ngushtohet dhe e kundërta. j) Lloji i teknologjisë. Nëse teknologjia është moderne, atëherë kërkohet diapazon më i ngushtë i menaxhimit. Diapazoni apo gjerësia e menaxhmentit ndikon në mënyrë të drejtpërdrejtë në nivelet e menaxhmentit. Me rritjen e gjerësisë së menaxhmentit zvogëlohen shkallët e hierarkisë dhe e kundërta: me zvogëlimin e vartësve të një menaxheri (d.m.th. zvogëlimin e gjerësisë së menaxhmentit) rritet numri i shkallëve hierarkike.(ilustrimi ) Shembull: nëse gjykohet se në një organizatë numri i vartësve të një menaxheri duhet të jetë 8, fitohet hierarki me dy shkallë. Në këtë rast ekzistojnë dy nivele dhe tetë vartës të një menaxheri. Ilustrimi Diapazoni + apo gjerësia e menaxhmentit Niveli I Menaxheri Niveli II Vartësit Nëse nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm, vihet në përfundim se numri i vartësve duhet të jetë katër, atëherë do të fitohet organizatë me tri nivele. (Shiko ilustrimin ) Në këtë situatë do të kemi tri nivele dhe katër vartës të një menaxheri. Ilustrimi Diapazoni apo gjerësia e menaxhmentit 139 MENAXHMENT

140 Niveli I Menaxheri Niveli II Ndihmës menaxherët Ndihmës menaxherët Niveli III Vartësit Vartësit Paraqitja në ilustrimin tregon qartë lartësinë dhe gjerësinë e piramidës menaxheriale për rastin e parë dhe të dytë. Ilustrimi Hierarkia e menaxhmentit të ulët dhe të lartë h h Po të analizohen përparsitë e diapazonit të gjerë të menaxhimit, do të shohim se ky menaxhim mundëson një komunikim më efektiv midis niveleve të ndryshme; struktura organizative është më e manovrueshme; mundëson delegim të autoritetit te vartësit dhe ka kosto të ulët. Dobësitë e këtij diapazoni të menaxhimit janë: pamundësia për t i kontrolluar dhe për t i mbikëqyrë të gjithë frontalisht dhe dobësi tjetër është rreziku i krijimit të fytit të ngushtë si rezultat të ngarkesës së madhe me punë. Diapazoni i ngushtë i menaxhimit ka përparsitë dhe mangësitë e veta. Përparsi është se realizon një mbikëqyrje dhe një kontroll më të mirë, si dhe komunikimi epror-vartës është i shpejtë, sepse një menaxher ka më pak vartës. Dobësitë janë: rritje e shpenzimeve administrative; përzierja e tepërt e eprorëve në punët e vartësve; si dhe komunikimi i planeve, procedurave dhe politikave ka mundësi të deformohet dhe të mos kuptohet si rezultat i shumë shkallëve. Edhe pse nuk ka diapazon ideal të menaxhmentit, pasi që ai është nën ndikimin e shumë faktorëve që duhet të merren parasysh para se të definohet diapazoni i menaxhmentit. Vlen të përmendet Van Fleet dhe Bedein, të cilët janë BAZAT E MENAXHIMIT 140

141 përkrahës të konceptit të diapazonit optimal të menaxhmentit ) (Shih ilustrimin lustrimi Diapazoni optimal i menaxhmentit Efektiviteti i mbikëqyrjes Kufitë e diapazonit otpimal të menaxhmentit Optimumi Diapazoni i menaxhmentit Dimensione të strukturës organizative Struktura organizative siguron themelet mbi të cilat ajo punon, deri më tani janë identifikuar tre dimensione, të cilat i mundsojnë menaxherit të njohë dhe të shpjegojë strukturën organizative dhe të bëjë krahasimin midis organizatave të ndryshme, siç janë: formalizimi, centralizimi dhe kompleksiteti Formalizimi Formalizimi është metodë e integrimit të organizatës që siguron se individët dhe pjesët e ndara të saj (njësitë punuese, sektorët) do t i kryejnë detyrat e ndara dhe do t i koordinojnë ndërmjet tyre aktivitetet përmes krijimit të rregullave formale, politikave dhe procedurave. Këto rregulla formale, procedura dhe politika paraqesin formalizimin. 125 Formalizimi i referohet shtrirjes gjatë së cilës procedurat dhe lidhjet (komunikimet) shkruhen në letër dhe ruhen. Një organizatë me strukturë të lartë të formalizimit do të karakterizohej me rregulla dhe procedura, që të urdhërojë sjelljen e anëtarëve të saj. 126 Këto rregulla përgatiten në formë doracakësh për punën e punonjësve, përmes së secilës orientohen sjelljet e organizatës. Sa më shumë që të respektohen këto rregulla të shkruara, aq më i lartë është formalizimi. Në përgjithësi, organizatat e karakterizuara me specializime të larta, delegim të pakët të autoritetit, departamente funksionale dhe shtrirje të kufizuar të kontrollit, janë më formale. Kjo është situatë kur punonjësit kanë pak informacione, dituri, aftësi për vetëkontrollim. 141 MENAXHMENT

142 Shpesh formalizimi paraqet enigmë edhe për vetë menaxherët në kushte të rrethinës së ndryshueshme. Atëherë shtohen rregullat, procedurat, politika që të mund të mbulohen dhe të anticipohen ndryshimet. Kjo situatë shpesh sjell në konflikte të realizimit të detyrave, që do të thotë se formalizimi nuk mundëson që në mënyrë efikase të realizohen qëllimet organizative Centralizimi - Decentralizimi Centralizimi rrëfen se sa është i shpërndarë autoriteti nëpër organizatë për të marrë vendime. Në organizatat me nivel të lartë të centralizimit, autoriteti vendimmarrës mbetet menaxheri i nivelit të lartë. Në një organizatë me centralizim të lartë, marrja e vendimeve është e organizuar ashtu që menaxhmenti i lartë të jetë i kyçur në çdo vendim që merret. Ato mendojnë se janë të vetmit që kanë vizion dhe aftësi të nevojshme për të sjellë vendime. (Shih ilustrimin 10.21). Përkundër kësaj, shumë organizata sot e delegojnë autoritetin dhe përgjegjësinë në nivelet më të ulëta hierarkike, me qëllim që të rrisin efikasitetin organizativ. Në organizata me nivel të lartë të decentralizimit shpërndahet autoriteti vendimmarrës kudo nëpër punë (operacione). ustrimi Centralizimi dhe decentralizimi Centralizimi i tërësishëm Decentralizimi i tërësishëm Autoriteti është i deleguar Autoriteti nuk është i deleguar Shumica e organizatave nuk janë as të centralizuara e as të decentralizuara, por diku midis këtyre dy ekstremeve Kompleksiteti Kompleksiteti përkufizohet si numër i ndryshëm i detyrave të punës dhe si numër i departamenteve të ndryshme. Sikurse zmadhohet organizata, ashtu ndahet edhe puna dhe formohen departamentet, të cilat bëhen më të ndërlikuara. Për shkak të dallimit të punës së dy individëve dhe departamentit, organizata komplekse (e ndërlikaur) më vështirë ia del mbanë, sesa një organizatë me më pak tituj pune dhe departamente.organizata me specializimim të lartë, me departament të produkteve, me departament të konsumatorëve, me departamentizim territorial, me delegim të BAZAT E MENAXHIMIT 142

143 lartë të autoritetit dhe me shtrirje të kufizuar të kontrollit, rezulton me kompleksitet të lartë Skema organizative Struktura organizative është sistem i punëve dhe departamenteve, që drejton sjelljet e individëve dhe të grupeve drejt arritjes së qëllimeve të organizatës. Struktura organizative paraqet një lloj kornize, në suaza të së cilës menaxherët duhet të krijojnë raporte, të cilat do të mundësojnë arritjen e qëllimeve të organizatës në mënyrë efektive dhe efikase. Skema organizative është proces gjatë të cilit ato zhvillojnë një strukturë organizative. Meqë struktura organizative përcaktohet nga specializimi i punëve, delegimi i autoritetit, departamentizimi dhe shtrirja e kontrollit, skema organizative përfshin koordinimim e këtyre dimensioneve të strukturës organizative dhe vendos hapësirën në të cilën organizata do të specializohet, centralizohet e kështu me radhë. Dy modele plotësisht të kundërta (ekstreme) të planit organizativ: modeli mekanistik dhe modeli organik, kanë mundësuar një sistem për të kuptuar skemën organizative. Në vijim paraqesim një ilustrim të dizajnit burokratik dhe të atij organik. Modeli mekanik Organizatat prodhuese të fillimit të shek. XX karakterizoheshin me një shkallë të lartë të specializimit të punës dhe centralizimit. Dizajni mekanik i organizatës karakterizohet me një shkallë të lartë centralizimi me shumë politika e procedura të përkufizuara mirë dhe me raporte formale. Organizatat mekanike i kanë karakteristikat vijuese: 127 a) Detyrat konkrete dhe mënyrat se si duhet të realizohen ato janë të shprehura qartë dhe të përkufizuara. b) Një strukturë specifike hierarkike në të cilën dituria është e vendosur në majë, përderisa komunikimi vertikal shihet në kontekst të dhënies së instruksioneve dhe kryerjes së kontrollit. c) I kushtohet rëndësi e veçantë lojalitetit ndaj organizatës dhe dëgjueshmërisë ndaj mbikqyrësve. Modeli organik Modeli organik i skemës organizative është në kundërshtim të plotë me modelin mekanistik. Organizata organike kërkon të maksimalizojë fleksibilitetin dhe adaptueshmërinë. Derisa modeli mekanik është i ngurtë dhe burokratik, modeli organik inkurajon (përkrah) shfrytëzimin maksimal të potencialit njerëzor. Te ky model autoriteti është i decentralizuar, ka pak rregulla dhe procedura me marrëdhënie joformale midis punonjësve të organizatës. 143 MENAXHMENT

144 Organizimi organik siguron individ me natyrë mbështetëse të punës dhe ndërton një bindje të njeriut të vlefshëm dhe të rëndësishëm. Në këtë mënyrë, menaxherët në këto organizata i nxisin dhe motivojnë punëtorët që të arrijnë potencialin e tyre. Ky lloj i organizatave tenton të jetë e decentralizuar dhe komunikimi shpërndahet kudo në organizatë, më mirë se përmes zinxhirit të komandave. Departamentalizimi bazohet në produkte dhe konsumatorë e jo në funksion. Modeli organik ka karakteristikat vijuese: 128 a) Rolet e individëve nuk janë të përcaktuara në mënyrë të prerë dhe është lënë hapësirë për përshtatje, varësisht nga kontributi i punonjësit. b) Pranohet fakti se dituritë janë të përhapura nëpër tërë organizatën dhe nuk varen nga pozicionimi i individëve në strukturën hierarkike. c) Kanalet e dhënies së informatave nuk janë të përcaktuara në mënyrë rigide, ashtu që informatat lëvizin në të gjitha drejtimet sipas nevojës. d) Përkushtimi ndaj qëllimit të organizatës dhe prestigjit sipas kontributit të dhënë. Mund të bëhet dallimi midis dy lloje strukturash organike, edhe atë: struktura e thjeshtë, e cila karakterizohet me punonjës menaxherial dhe persona operativ, ku menaxherët sipëror mund të zbatojnë njëkohësisht kontroll të centralizuar dhe t u japin të tjerëve liri në punë; si dhe ad-hokracinë, e cila veçohet me një shkallë të lartë të decentralizimit dhe punës ekipore. 129 ustrimi Dizajnimi mekanik dhe dizajnimi organik Dizajnimi mekanik E centalizuar Hierarkia e autoritetit Dizajnimi organik E decentralizuar Shumë E përpiktë E ngushtë Rregulla dhe procedura Ndarja e punës Shtrirja e kontrollit Pak E hapur E gjerë Formale dhe personale Koordinimi Joformale dhe personale Burimi : Schermerhorn, John R.; Management for productivity; Fourth edition; John Wiley & Sons,Inc; New York; 1993; fq.312 BAZAT E MENAXHIMIT 144

145 USHTRIM PRAKTIK Struktura organizative e kompanisë Maksim Formoni në grupe me nga 3 deri në 5 studentë. Zgjidhni një anëtar, i cili do t i paraqesë qëndrimet tuaja para grupeve të tjera kur të thirret nga instruktori. Pastaj diskutoni sipas skenarit që vijon. Komapania Maksim shet dhe rregullon aparate të amvisërisë, si: makina për larje, shporete elektrike, frigoriferë etj. Gjatë punës kompania ka fituar famë me cilësinë e prodhimeve dhe shërbimeve. Mirëpo, para pak kohësh dyqane të njëjta hapën edhe dy kompani të tjera, të cilat krahas aparateve kanë edhe prodhime të tjera elektronike, si: televizorë, DVD, sisteme stereo. Menaxheri i Maksim-it vendosi të mbijetojë në biznes, duke e zgjeruar biznesin me asortimente të reja të prodhimeve dhe në mënyrë të drejtpërdrejtë të konkurrojë me zinxhirin e konkurrentëve. Sivjet ai vendosi të ndërtojë një qendër servisi dhe prodhimi afër 6000 m 2 dhe punëson njerëz të rinj në linjën e re të prodhimit dhe shërbimit të aparateve elektronike. Për shkak të madhësisë së kompanisë, menaxheri nuk di si ta organizojë kompaninë. Deri më tani ai aplikon strukturën funksionale, ku punonjësit janë ndarë në bazë të sektorëve, edhe atë prodhimi, shitja, furnizimi, kontabiliteti dhe servisimi. Menaxheri analizon nëse do të jetë më mirë të transferohet në strukturën organizative sipas prodhimit. Ju jeni ekip i këshilltarëve të menaxherit të Maksimit. Çfarë do t i sugjeronit menaxherit lidhur me dizajnimin e strukturës organizative. Cilën strukturë organizative do t ia preferonit në rastin konkret dhe pse? 145 MENAXHMENT

146 19. KAPITULLI NJËMBËDHJETË Koordinimi KOORDINIMI Përkufizimi i koordinimit Nevoja për koordinim Burimet e nevojave të koordinimit Llojet e koordinimit Faktorët që ndikojnë në koordinim Parimet e koordinimit Teknikat e koordinimit efikas dhe efektiv Rast nga menaxhmenti BAZAT E MENAXHIMIT 146

147 11. KOORDINIMI Përkufizimi i koordinimit Koordinimi paraqet integrimin e aktiviteteve të individëve dhe të njësive në një pikë, që të punojnë drejt qëllimeve të përbashkëta. 130 Për ta arritur këtë, menaxherët duhet të jenë të sigurt se të gjithë njerëzit, ekipet, njësitë dhe divizionet punojnë së bashku drejt një qëllimi të përbashkët. Kjo kërkon mirëkuptim në komandimin dhe vëllimin e menaxhmentit. Detyrat e ndryshme në organizatë kryhen nga individë të ndryshëm, sepse ajo paraqet një sistem të hapur, ku njerëzit bashkohen për t i realizuar qëllimet e veta dhe qëllimet e organizatës. Mirëpo, për sinkronizimin dhe realizimin e qëllimeve është i nevojshëm koordinimi, sepse vetëm koordinimi mundëson që mundi i individit të sjellë deri te realizimi i detyrave. Koordinimi mundëson që detyrat e punonjësve të jenë të harmonizuara dhe të lidhura kah realizimi i qëllimeve të organizatës. Këtë e vërteton edhe thënia e Henri Fayolit, i cili në vitin 1916 shkroi: Trupi me dy kokë në shoqëri është si në sferën e kafshëve monstruoze dhe ka mbijetesë të vështirë Koordinimi njihet si funksion i menaxhmentit, i cili si pjesë e procesit të menaxhmentit, pas planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, mundëson realizimin e qëllimeve të formuluara, politikave, sjelljeve, përmes bashkëpunimit dhe sinkronizimit të aktiviteteve duke arritur bashkëpunim të lartë drejt realizimit të objektivave organizative. Koordinimi mundëson vënien e rendit në mundin e grupit për t u siguruar bashkimi i aksioneve që të eliminohen konfliktet, me qëllim që të drejtohen të gjithë kah qëllimi i përbashkët. Koordinimi definohet si proces i sinkronizimit të aktiviteteve dhe detyrave që kryhen në njësi organizacionale të ndryshme, me qëllim të realizimit të qëllimeve. Koordinimi si aktivitet menaxherial do të thotë lidhja (integrimi) e të gjitha aktiviteteve dhe e mundit të njerëzve, me qëllim që të realizohen në mënyrë efektive dhe efikase, si dhe të shfrytëzohen resurset për realizimin e qëllimeve të organizatës. Koordinimi, si një nga qëllimet kryesore të secilit menaxher, duhet të realizohet me sukses në organizatë. Menaxherët gjatë menaxhimit të aktiviteteve duhet të kenë parasysh tri aspekte të koordinimit, edhe atë: 1) Koordinimi midis individëve në grup; 2) Koordinimi midis njësive organizative në ndërmarrje; 3) Koordinimi midis ndërmarrjeve të ndryshme ) Koordinimi midis individëve në grup. Anëtarët në grup duhet të punojnë në ekip dhe në mënyrë harmonike, duke i sinkronizuar aktivitetet që ato të kryhen në mënyrë efikase. Shembull shkollor për koordinimin në grup është orkestra muzikore. Derisa secili muzikant në orkestër i bie instrumentit sipas notave të veta, rezultati do të jetë një muzikë e mirë. Por, kur dirigjenti e koordinon mundin e muzikantëve, atëherë rezultati do të jetë një muzikë e këndshme. 147 MENAXHMENT

148 2) Koordinimi midis njësive organizative në ndërmarrje. Zakonisht ndërmarrja është e përbërë nga pjesë të ndryshme organizative, të cilat duhet të punojnë së bashku dhe në pajtueshmëri me realizimin e qëllimeve. Çdo njësi duhet të dijë se çka punojnë njësitë e tjera, kështu që aktivitetet e një njësie duhet të koordinohen me aktivitetet e njësisë tjetër. P.sh., nëse sektori i prodhimit planifikon të rrisë prodhimin e produkteve apo të shërbimeve me angazhim të një numri më të madh të punëtorëve, sektori i resurseve humane duhet të bëjë planifikimin e burimeve njerëzore nga burimet e brendshme ose të jashtme, sektori i financave duhet të sigurojë mjete për pagesën e fuqisë punëtore e kështu me radhë. 3) Koordinimi midis ndërmarrjeve të ndryshme. Puna e ndërmarrjes si sistem i hapur është i lidhur me punën e ndërmarrjeve të tjera dhe varet apo është nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm të rrethinës. Menaxheri duhet t i sinkronizojë aktivitetet e ndërmarrjes me aktivitetet e tjera të subjekteve, gjë që rezulton në efikasitetin dhe efektivitetin e realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes. Që të realizohet në mënyrë më efikase, koordinimi kërkon që menaxherët, gjatë procesit të planifikimit, sidomos gjatë vendosjes së qëllimeve, të përkufizimit të strategjive, politikave dhe planeve, të arrijnë në shkallë të lartë të harmonizimit; të thjeshtësojnë procesin e organizimit, me qëllim që më lehtë të realizohet koordinimi; si dhe të caktojnë metoda më të mira për komunikim, që të eliminohen të gjitha pengesat e mundshme gjatë komunikimit. Të gjitha këto duhet të bëhen me qëllim që koordinimi të funksionojë mirë dhe të krijohen kushte që secila njësi të punojë në harmoni me të tjerat; secila njësi të jetë e informuar në mënyrë të përpiktë për kontributin e tyre në qëllimet e përgjithshme dhe ndihmën reciproke që ata janë në gjendje t ia japin njëri-tjetrit. Por, këto kushte gjithmonë nuk plotësohen, gjë që shpie deri te segmentimi i tyre në detyrat e veta pa u shqetësuar për njësitë e tjera të organizatës, duke mbuluar përgjegjësinë e tyre personale. Në këtë situatë asnjë njësi organizative nuk mendon për interesin e përgjithshëm. Këto janë situata ku nuk ekziston koordinimi Nevoja për koordinim Kur organizata themelohet dhe zhvillohet, ndodhin dy çështje kryesore: e para, sektorët rriten dhe fillojnë të merren me studimin e faktorëve të rrethinës së jashtme dhe me nevojat e reja strategjike. 132 E dyta, menaxherët patjetër duhet të gjejnë mënyrë për t i lidhur të gjithë këta sektorë në një tërësi të vetme, e cila do të punojë për qëllimet e përbashkëta. Pra, menaxherët duhet të bëjnë koordinim, që do të thotë vendosje e një bashkëpunimi cilësor ndërmjet sektorëve. Pa koordinim, dora e majtë e organizatës nuk punon në mënyrë të harmonizuar me dorën e djathtë, gjë kjo që krijon probleme dhe konflikte. Në kapitullin e organizimit dhe të dizajnimit të organizatës u njohëm me mënyrën se si menaxherët e ndajnë punën në bazë të funksioneve ose sektorëve, me qëllim që të rrisin produktivitetin dhe efikasitetin në organizimet e tyre. Çështje tjetër shumë e rëndësishme e menaxherëve është që të sigurojnë integrim apo koordinim midis funksioneve dhe sektorëve, me qëllim që të shfrytëzohen në mënyrë efikase resurset. 133 Në kohën kur organizata i ndan detyrat e përgjithshme në shumë detyra të veçanta, është e domosdoshme t i BAZAT E MENAXHIMIT 148

149 integrojë aktivitetet, detyrat dhe bashkësinë e detyrave, të cilat realizohen në organizatë, në një tërësi të koordinuar. 134 Koordinimi është proces i integrimit të qëllimeve dhe aktiviteteve të njësive të veçanta (sektorë ose lëmi funksionale) të një organizimi, me qëllim që në mënyrë sa më efikase të arrihen qëllimet organizative. Me anë të procesit të koordinimit interesat e ndryshme të pjesëve organizative orientohen kah qëllimet unike duke mos lejuar humbjen e drejtimit të punonjësit dhe të strukturave të tjera të organizatës. Pra, koordinimi është proces dhe funksion i rëndësishëm i menaxhmentit, sepse nuk u lë hapësirë individëve që t i ndjekin interesat vetjake në dëm të interesave të organizatës. Koordinimi mundëson që interesat e ndryshme të pjesëve të organizatës të orientohen dhe të sinkronizohen për realizim të qëllimeve organizative. Nevoja për koordinim varet nga natyra e detyrave, të cilat realizohen në organizatë, si dhe nga shkalla e ndërvarësisë së njësive të ndryshme, të cilat i kryejnë detyrat. Kur këto detyra janë të lidhura me detyra të tjera të njësive, funksioneve të tjera, atëherë koordinimi është i domosdoshëm. Shkalla e lartë e koordinimit është e domosdoshme te punët jo të përditshme, për të cilat nuk ka rregulla të përcaktuara dhe plane të punës, por problemet janë të paparashikuara, për punë te të cilat faktorët e rrethinës ndryshojnë dhe për punë te të cilat ka një ndërvarësi të madhe me rrethinën. Në këtë situatë kërkohet një bashkëpunim më i ngushtë midis njësive të ndryshme, pasi që realizimi i qëllimeve organizative kërkon sinkronizim të aktiviteteve. Për të kuptuar më mirë procesin e koordinimit, duhet të analizojmë varësinë ndërmjet njësive organizative në rrugën e realizimit të qëllimeve organizative. (Shih ilustrimin 11.1.) ustrimi Ndërvarësia ndërmet njësive organizative Koordinimi Qëllimet organizative Midis njësive të organizatës ekzistojnë katër lloje të ndërvarësisë 135 : a) Ndërvarësia zero b) Ndërvarësia e njëpasnjëshme c) Ndërvarësia reciproke d) Ndërvarësia e plotë a) Ndërvarësia zero. Ekzistojnë organizata, njësitë organizative të së cilës nuk kanë asnjë lloj ndërvarësie, nuk varen ndërmjet tyre. Edhe tek ato nuk ekziston ndërvarësi. Ato i bashkon qëllimi i përbashkët, pasi që janë të orientuara kah qëllimet organizative. Pra, në këtë situatë nuk ekziston autonomi e plotë, sepse i 149 MENAXHMENT

150 bashkon qëllimi. P.sh. njësitë e McDonald s it, të organizuara në bazë të regjionit gjeografik, janë të shpërndara kudo, që do të thotë se ekzistojnë restorante në vende të ndryshme: një në Francë e tjetri në Shkup. Ato nuk kanë asnjë lidhje midis tyre, mirëpo i lidh fakti se janë pjesë e kësaj firme të madhe. Kjo është paraqitur në ilustrimin 11.2., ku ndërvarësia është zero. Në këtë rast koordinimi arrihet përmes rregullave, politikave dhe procedurave të përkufizuara në nivel të organizatës si tërësi. imi Ndërvarësia zero Hyrje Hyrje Hyrje Tërësia Dalje Tregu Hyrje b) Ndërvarësia e njëpasnjëshme. Në këtë lloj ndërvarësie lidhjet ndërmjet njësive organizative janë të njëpasnjëshme. Këtu ndërvarësia është më e shprehur, pasi që dalja nga njëra njësi paraqet hyrje për tjetrën, është e natyrshme të parashihet se puna në këto njësi domosdo të jetë në standarde identike. Për t u realizuar kjo duhet që planifikimi të jetë unik dhe në pajtueshmëri. Kjo do të thotë se njësitë e njëpasnjëshme nuk mund të planifikojnë pavarësisht prej njëra-tjetrës. P.sh., prodhimi i konfeksionit në Teteks në njërën njësi prodhohen fijet e leshit, të cilat hyjnë për t u prodhuar, pëlhurat a stofi dhe i njëjti, si dalje, hyn për prodhimin e konfeksioneve të ndryshme. (Shih ilustrimin 11.3.) imi Ndërvarësia e njëpasnjëshme Hyrje Hyrje Hyrje Tërësia Dalje Tregu Hyrje BAZAT E MENAXHIMIT 150

151 sia reciproke atëherë et midis pjesëve ive janë të e: prej njërës nga anasjelltas c) Ndërvarësia reciproke. Në këtë lloj ndërvarësie lidhjet midis pjesëve organizative janë të dyanshme: prej njërës nga tjetra dhe anasjelltas. P.sh., ndërmjet sektorit të prodhimit dhe të shitjes apo ndërmjet furnizimit dhe financave. (Shih ilustrimin 11.4.) strimi Ndërvarësia reciproke Hyrje Tërësia Dalje Tregu d) Ndërvarësia e plotë. Te ky lloj i ndërvarësisë të gjitha pjesët në një organizatë janë të varura ndërmjet tyre. Teorikisht ky lloj i ndërvarësisë është më i afërt me ndërvarësinë e vërtetë. (Shih ilustrimin 11.5.). trimi Ndërvarësia e plotë Hyrje Hyrje Koordinimi Dalje Tregu Hyrje Hyrje 151 MENAXHMENT

152 Nga analiza e ndërvarësisë së njësive të organizatës mund të shihet nevoja për koordinim të aktiviteteve. Sa më e madhe të jetë shkalla e specializimit apo e ndarjes së punës, aq më e madhe është nevoja për koordinim. Po të analizohet raporti midis varësisë së njësive të organizatës dhe koordinimit, do të shihet se sa më shumë që rritet ndërvarësia midis njësive të organizatës, aq më shumë rritet nevoja për koordinim. Kjo grafikisht është paraqitur kështu: strimi Raporti midis varësisë së njësive të organizatës dhe koordinimit Nevoja për koordinim Zero E njëpasnjëshme Reciproke Totale Shkalla e ndërvarësisë Burimet e nevojave të koordinimit Nevoja për koordinim rrjedh edhe prej dallimeve që ekzistojnë midis njësive organizative. Janë të dukshme dallimet në aspektin e orientimit kah qëllimet. Varësisht se në çfarë niveli është i punësuar individi, në atë drejtim e organizon rrugën e arritjes së qëllimeve. P.sh., kontabilisti mendon se kontrolli i shpenzimeve shpie kah arritja e qëllimeve. Sektori për kontrollimin e cilësisë tregon një tjetër element, me të cilin duhet të arrihen qëllimet e organizatës: cilësia. Në aspektin e shpejtësisë së zgjidhjes së problemit ekzistojnë dallime të dukshme. P.sh., në prodhim problemet kërkojnë zgjidhje të shpejta, kurse në sektorin e planit dhe të analizës, nuk kërkojnë zgjidhje edhe aq të shpejtë. Mospërputhshmëria e interesave personale me interesat e organizatës së përgjithshme është dallimi kryesor midis pjesëve organizative. Shpesh interesat personale nuk përputhen me interesat e përgjithshme. BAZAT E MENAXHIMIT 152

153 Ndryshime paraqiten edhe në aspektin e normimit në punë. Në disa sektorë insistohet në gjithpërfshirjen e normimit në punë, kurse në sektorë të tjerë puna normohet shumë rëndë. Këto janë arsyet kryesore për koordinim. Dallimet ekzistojnë dhe ato duhet të jenë të dukshme. Koordinimi nuk ndihmon që të eliminohen dallimet, por ai duhet të mundësojë realizimin e qëllimeve të përbashkëta, duke u kujdesur për dallimet dhe interesat e ndryshme të njësive organizative Llojet e koordinimit Llojet e koordinimit që duhet të zbatohen në organizatë janë në varësi të drejtpërdrejtë nga mënyra e dizajnimit të strukturës organizative, nga elementet integrative: shkalla e normalizimit, centralizimi, decentralizimi, vëllimi i menaxhmentit, shkalla e standardizimit etj. Llojet e koordinimit mund të jenë: vertikal, horizontal dhe diagonal. Koordinimi vertikal ekziston midis njerëzve të niveleve të ndryshme në organizatë. Ajo realizohet përmes delegimit të autoritetit. Është mjet me të cilin menaxheri i integron aktivitetet e njësisë së vet në planet e tyre. Ky lloj koordinimi realizohet përmes mjeteve të ndryshme që mundësojnë informacionet të barten lartposhtë nëpër nivelet e organizatës. Për këtë qëllim organizatat në kuadër të njësive, funksioneve apo sektorëve ndërtojnë sisteme informative, të cilat luajnë rol të veçantë në koordinimin e aktiviteteve të ndryshme të sektorëve të ndryshëm. P.sh., sektori i furnizimit gjatë regjistrimit të furnizimeve automatikisht, falë sistemit informativ integral, i ka edhe funksioni i kontabilitetit edhe ai i financave dhe gjithë sektorët e tjerë, por edhe menaxhmenti më i lartë (shih ilustrimin 11.7.). Koordinimi horizontal është koordinim midis njerëzve dhe njësive të nivelit të njëjtë organizativ, p.sh.: dizajnimi i një prototipi të një prodhimi apo shërbimi, në të cilin angazhohen zëvendësdrejtori i prodhimit, i sektorit të menaxhimit të cilësisë, i furnizimit, i marketingut, i shitjes dhe i financave. Koordinimi diagonal është koordinimi midis funksioneve të ndryshme dhe menaxherëve të njësive të ndryshme, të cilët ndihmohen për shkak të afërsisë në punë, kontakteve të afërta dhe kanaleve më të shkurtra të komunikimit. strimi Dimensioni horizontal i koordinimit Koordinimi i nivelit të dytë Koordinimi i nivelit të parë Punëtorët 153 MENAXHMENT

154 11.5. Faktorët që ndikojnë në koordinim Koordinimi i aktiviteteve të punëtorëve dhe të njësive organizative është e paracaktuar nga shumë faktorë. Këta faktorë i grupojmë në katër grupe kryesore, edhe atë: faktorë lidhur me organizimin e punës; faktorë lidhur me menaxhmentin; faktorë lidhur me menaxherin dhe faktorë lidhur me punëtorët. (Shih ilustrimin 11.8.) Faktorët lidhur me punën përfshijnë: 1) Ndarjen e punës apo specializimin, i cili është faktor që ndikon në koordinimin e punës. Sa më e specializuar e në detaje të jetë puna, aq më ivështirë bëhet koordinimi; 2) Standardizimin e punës, i cili përfshin mënyrën e prodhimit sipas një rregulle të caktuar apo sipas një kallëpi, duke përsëritur operacionet sipas metodave dhe formave të punës, të cilat janë të njëjta. Në rastet kur punët nuk janë të standardizuara, atëherë kemi të bëjmë me vështirësi gjatë koordinimit; 3) Kohëzgjatjen e punës, që është një faktor shumë i rëndësishëm, sepse punët janë të lidhura dhe aktivitetet janë të ndërlidhura, kohëzgjatja e një procesi e vazhdon fillimin e procesit tjetër të punëtorit tjetër; 4) Dinamikën e punës, sa më dinamike dhe më komplekse të jetë puna, aq më i vështirë është koordinimi. Faktorët lidhur me menaxherët janë: joefikasiteti i kontrollit; autoriteti për të drejtuar koordinimin; aftësia e menaxherit si koordinator; komunikimi midis punëtorëve dhe menaxherëve. Faktorët lidhur me menaxhmentin janë: njësia organizative; planifikimi; shpërblimi; kushtet në të cilat punohet etj. Lidhja midis njësive organizative në realizimin e aktiviteteve është shumë i rëndësishëm për koordinim, sepse nuk ka njësi që i ka të gjitha resurset e nevojshme për realizimin e qëllimeve. Faktorët lidhur me punëtorët janë: Komunikimi ndërmjet punëtorëve pa menaxherë, pa përvoja dhe njeriu i gabuar në vendin e duhur. trimi Faktorët që determinojnë koordinimin PUNA Ndarja e punës Standardizimi i punës Kohëzgjatja e punës Dinamika e punës MENAXHERËT Joefikasiteti i kontrollit Autoriteti për koordinim Aftësia e menaxherit Komunikimi FAKTORËT E KOORDINIMIT PUNËTORËT Komunikimi midis punëtorëve pa menaxher Mospërvoja dhe njeriu i gabuar në vendin e duhur MENAXHMENTI BAZAT E MENAXHIMIT Njësitë organizative Planifikimi Shpërblimi Kushtet në të cilat punohet 154

155 Sipas shumë autorëve, faktorët që kanë ndikim vendimtar në cilësinë e koordinimit janë: 136 a) Pozita ndërmjetësuese e shkallës për koordinim; b) Ndikimi i koordinatorit; c) Shpërblimi i koordinatorit; d) Ndikimi i madh i organizatës; e) Ndikimi i niveleve të caktuara; f) Mënyra e zgjidhjes së konflikteve Parimet e koordinimit Gjatë realizimit të procesit të koordinimit si proces i menaxhimit, me rëndësi të madhe është përcaktimi i parimeve kryesore si një udhërrëfyes i hapave në procesin e koordinimit. Mary Parker Folleti ka parashtruar parimet bazë për krijimin e aktiviteteve të sinkronizuara: a) Koordinimi me kontakte të drejtpërdrejta të njerëzve përgjegjës tregon se koordinimi duhet të realizohet nëpërmjet sjelljeve të ndërsjella ndërmjet udhëheqësve të njësive. b) Koordinimi në fazën e hershme thekson rëndësinë e realizimit të koordinimit në fazën e hershme të planifikimit dhe të vendosjes. c) Koordinimi si raport reciprok i të gjithë faktorëve në situatë tregon se të gjithë faktorët gjenden në raport të ndërsjellë. Secili ndikon në tjetrin dhe të gjithë ndikojnë në situatën e përgjithshme. Realizimi i koordinimit është më tepër horizontal se sa vertikal. d) Koordinimi si proces i vazhdueshëm i përket nevojës për këmbimin e informacioneve në mënyrë të vazhdueshme. Ndërmarrjet në mënyrë permanente modifikohen nën ndikimin e ndryshimeve të rrethit të jashtëm, si dhe nga aksionet dhe vendimet e brendshme Teknikat e koordinimit efikas dhe efektiv Komunikimi është çelësi i koordinimit efikas dhe efektiv. Koordinimi varet drejtpërdrejt nga marrja, dhënia dhe përpunimi i informacionit. Sa më e 155 MENAXHMENT

156 madhe të jetë pasiguria e detyrave që duhet të koordinohen, aq më e madhe është nevoja për informacion. Nga këto arsye, koordinimi duhet të kuptohet si detyrë për përpunimin e informacioneve. Do të shohim tri raste të koordinimit efektiv: a) shfrytëzimi i teknikave themelore të menaxhmentit; b) zmadhimi i potencialit koordinues; c) zvogëlimi i nevojës për koordinim. Shfrytëzimi i teknikave themelore të menaxhmentit shpesh bën zgjidhjen e problemeve të organizatave me kërkesa koordinuese relativisht të thjeshta, edhe atë duke përdorur mekanizmat: a) Hierarkia menaxheriale. Zinxhiri komandues në organizatë e përcakton lidhshmërinë ndërmjet anëtarëve të saj dhe njësive që ato i mbikëqyrin; b) Rregullat dhe mënyra janë të projektuara që të udhëheqin me raste rutinë para se ato të paraqiten; c) Planet dhe qëllimet arrijnë koordinim në rastin kur të gjitha njësitë e orientojnë energjinë e tyre kah qëllimi i përbashkët. Zmadhimi i potencialit koordinues. Kur njësitë e ndryshme të një organizate e kanë të zmadhuar varësinë ose zgjerohen kah madhësia ose funksioni, janë të nevojshme më tepër informacione që t i arrijë organizata qëllimet e veta, kurse njëkohësisht është i nevojshëm zmadhimi i potencialit koordinues. Potenciali koordinues mund të rritet në dy drejtime, vertikalisht dhe horizontalisht. a) Sistemi informativ vertikal i nënkupton mjetet me të cilat informatat barten lart-poshtë nëpër nivelet në organizatë. Komunikimi mund të paraqitet brenda ose jashtë zinxhirit të komandave. b) Lidhja horizontale lejon që të kryhet ndërrimi i informacioneve dhe të sillen vendime atje ku në realitet ekzistojnë informacionet e duhura. Forma më e thjeshtë e kësaj lidhjeje është kontakti i drejtpërdrejtë midis atyre individëve që duhet të merren me situatë ose problem të njëjtë. Zvogëlimi i nevojës për koordinim. Kur teknikat themelore drejtuese janë të pamjaftueshme, koordinimi mund të rritet me metodat e përmendura. Kur nevoja për koordinim është aq e madhe sa këto metoda janë jo efektive, më mirë është të zvogëlohet nevoja për koordinim të fortë. Resurset furnizuese të zmadhuara ( komode ) u japin individëve liri gjatë kënaqjes së kërkesave të tyre. Të paramendojmë, p.sh. se Mercedes-Benzi parasheh se në rajonin e caktuar në SHBA do të shiten makina për tre muaj, edhe atë duke filluar prej datës një janar. Prodhuesi mund të caktojë normë prej makinash në rast se kërkesa është më e madhe nga ajo që kanë parashikuar, ndërsa prodhimi të fillojë prej 1 nëntorit të vitit të mëparshëm, me çka do të arrihet siguri tremujore, në rast se paraqiten vështirësi në transport. Mënyrë tjetër e zvogëlimit të nevojës së koordinimit është formimi i njësive që do të mund t i realizojnë të gjitha aspektet e duhura të një detyre. Firma e cila prodhon aparate për kuzhinë mund të formojë njësi të pavarur, e cila do t i projektojë, prodhojë dhe do t i shesë ato, pastaj duke e eliminuar nevojën e konsultimeve të përhershme me shkollat qendrore për teknikë, prodhim dhe marketing. Metodat e koordinimit përfshijnë standardizimin, planet dhe pritjet. 137 Koordinimi sipas standardizimit. Kur organizata koordinon aktivitetet sipas një rutine dhe procedure të operimit standard që kërkon më shumë kohë, themi se puna është standardizuar. Standardizimi përfshin aksione dhe integron njësi të BAZAT E MENAXHIMIT 156

157 ndryshme, duke rregulluar punën e njerëzve. Pra, standardizimi shpreh procedura dhe rregulla që aplikohen njësoj për të gjithë Koordinimi sipas planit. Ky koordinim nuk e kërkon të njëjtin nivel të lartë të stabilitetit dhe të rutinës së kërkuar për koordinim sipas standardizimit. Njësitë e pavarura janë të lira të modifikojnë dhe t i përshtatin aksionet e tyre, aq gjatë sa ato i arrijnë afatet dhe kërkesat për punë me të tjerët. Koordinimi sipas pritjeve paraqet ndërveprim të njësive me njëri-tjetrin, gjë që do të bëjnë akomodime, si dhe do të arrijnë koordinim fleksibil. Ironikisht, qasje më të thjeshtë dhe më fleksibile të koordinimit mund të kenë vetëm kur pjesët e pavarura bisedojnë me të tjerët. Ky koordinim përfshin feedback dhe diskutime që të zbulojnë se si t u qasen problemeve dhe të gjejnë zgjidhje të pranueshme për secilin. STUDIM RASTI NGA MENAXHMENTI Marmon Group Inc. është kompani në pronësi private e përbërë prej mbi 60 veprimtarive të ndyshme me të punësuar dhe të ardhura prej mbi 5,3 miljard $ në vit. Drejtori gjeneral i Marmonit, Robert Pritckeri, është anëtar i familjes Pritcker në pronësin e së ciles është kompania, ai beson në organizim, koordinim dhe kontrollim të veprimtarive të Marmonit. Rezultati në këtë kompani është e vetmja kulturë korporative. Pritckeri beson se menaxherët në nivel korporativ nuk duhet të kenë rol direkt në vetë udhëheqjen e kompanisë dhe veprimtarive të saj; gjegjësisht roli i tyre parësor duhet të jetë ndjekja dhe vlerësimi i secilit sektor nëpërmjet sistemit kontrollues financiar. Kështu, Pritckeri më shumë i thekson rezultatet e kontrollit të sjelljes. Ai ka vetëm 55 menaxherë korporativë në selinë në Çikago për supervision në me shumë se 60 biznese të kompanisë, ndërsa puna në mbi 30 prej këtyre menaxherëve korporativë përbëhet në punën me tatime dhe punë të tjera financiare. Pritckeri beson se puna e tij është të zgjidhen menaxherët më të mirë të sektorëve që mund t i gjejë dhe pastaj të tërhiqet dhe t ju lëshojë të krijojnë strategji për veprimtarinë për të cilën janë përgjegjës. Çdo kryetar i atyre 60 veprimtarive parashtron raport njërit nga dhjetë drejtorëve ekzekutues më të vjetër të korporatës dhe te kontrolluesit financiar në Çikago. Ky parashtrim i dyfishtë i raportit është siguri se menaxherët korporativë fitojnë raport financiar të përpiktë për çdo sektor. Në të njëjtën kohë i liron nga nevoja për ndjekje të operacioneve të përditshme të 60 bizneseve, prej këtu edhe nevojën për shumë pak drejtorë korporativë ekzekutues. Ai 157 MENAXHMENT

158 mendon se përmes këtyre raporteve edhe kordinimi i aktiviteteve do të jetë më i mirë. Kombinimi i strukturës organizative decentralizuese të barabartë dhe kontrolli i rezultateve ka një përparësi tjetër të rëndësishme. Për arsye se top-menaxherët në çdo pjesë të sektorit kishin kontroll të fortë, ata paramendojnë pronësi të sektorëve të tyre dhe janë të motivuar të arrijnë sukses. Sipas kësaj, paga e tyre përcaktohet sipas rezultatit të sektorit. Vendime për pagat e menaxherëve të sektorëve dhe për projektet për rritje të kapitalit që duan të financojnë për ta përmirësuar punën e sektorit janë dy nga vetëm pak llojet e lëmive ku Pritckeri dhe ekipi top-menaxhues i tij përfshihen në aktivitetet e secilit sektor. Deri më tani të ardhurat e Pritckerit për organizim dhe kontrollim u tregua i suksesshëm. Marmoni arriti rritje prej 20% të financave në dhjetë vitet e fundit dhe profiti shpejt rritej. Sfida kryesore e Pritckerit tani është të vendos se cilët ndryshime i nevojiten kompanisë që të mund struktura e organizatës, kordinimi dhe sistemet kontrolluese të organizatës me efektivitet të funksionojnë sikurse lëviz kompania në shtegun e zgjerimit global. Pyetje 1. Çfarë strukture dhe sistem kontrollues aplikon Marmoni dhe cilat janë përparësitë dhe dobësitë e atij sistemi? 2. Me ç sfida përballet Marmoni derisa zgjerohet globalisht dhe ç mënyrë Pritcker duhet të ndryshojë arkitekturën organizuese? BAZAT E MENAXHIMIT 158

159 KAPITULLI TREMBËDHJETË Menaxhimi i burimeve njerëzore MENAXHIMI I RESURSEVE HUMANE Rëndësia e resurseve njerëzore Menaxhimi i burimeve njerëzore Planifikimi i resurseve njerëzore Analiza e vendeve të punës Analiza e nevojave për menaxher Rekrutimi dhe ndarja Seleksionimi Trajnimi dhe zhvillimi Vlerësimi i performancës dhe informacioni kthyes Kompensimi dhe beneficionet Marrëdhëniet me punonjësit 159 MENAXHMENT

160 12. MENAXHIMI I RESURSEVE HUMANE Rëndësia e resurseve njerëzore Organizata si sistem i hapur social përbëhet prej elementeve të brendshme dhe të jashtme, me anë të së cilave i realizon qëllimet organizacionale. Një nga elementet e brendshme të organizatës e përbëjnë njerëzit si një nga shtyllat që kanë pasur dhe vazhdojnë të kenë një rol jashtëzakonisht të rëndësishëm në ekosistemin e ndërmarrjes. Për realizimin e objektivave, organizata apo institucioni duhet të sigurojë jo vetëm burimet materiale dhe monetare por edhe burimet njerëzore, pra personelin e saj. Menaxherët realizojnë qëllimet e vendosura me njerëz, me aktivizimin e resurseve njerëzore dhe duke shfrytëzuar përpjekjet fizike e mendore të tyre në pozita dhe vende të caktuara në bazë të strukturës organizacionale të dizajnuar. Menaxherët nuk mund të bëjnë çdo gjë vetëm, por ju duhet të punësojnë njerëz të tjerë, qoftë edhe përkohësisht sa për ta ndihmuar atë. Burimet njerëzore kanë rëndësi jetësore për suksesin e veprimtarisë së çdo organizate. Njerëzit projektojnë dhe prodhojnë të mira dhe shërbime, kontrollojnë cilësinë, marrin vendime për mënyrën e shpenzimit të burimeve financiare dhe përcaktojnë strategjitë dhe objektivat e përgjithshme të organizatës. Pa punonjës të efektshëm ndërmarrja do të punonte në mënyrë jo efektive dhe mund që të rrezikonte mbijetesën e saj, prandaj është e qartë që çdo organizatë është e interesuar për përdorim me efektivitet të burimeve njerëzore. Pajisja e organizatës me stafin e nevojshëm është një detyrë esenciale e çdo menaxhmenti të organizatës sepse marrja e një punonjësi kompetent dhe caktimi i tyre në vendet ku janë më të kënaqur është një aktivitet shumë i rëndësishëm i menaxhimit të burimeve njerëzore, e cila organizatës i sjell përfitime të dyfishta. Kjo ndish për shkak se punëtori i mirë do ta arsyetojë koston dhe njëkohësisht do të prodhojë vlera të reja, produkte dhe shërbime. Çështja e personelit në organizatë është funksion qëndror organizativ. Menaxhimi i burimeve njerëzore nëpërmjet një rrjeti funksionesh dhe aktivitetesh i vjen në ndihmë menaxhimit të organizatave për përdorimin me efektivitet të punonjësve të vet,duke krijuar kushte që të ketë njerëz të vërtetë në vend të duhur dhe në kohë të duhur, pasi që ajo është thelbi i suksesit së çdo organizate Menaxhimi i burimeve njerëzore Menaxhimi i burimeve njerëzore është i përqendruar në burimet, i drejtuar kryesisht në nevojat e menaxhimit për të siguruar burime njerëzore të nevojshme për organizatën. Menaxhimi i burimeve njerëzore është një funksion bazë organizativ, i cili luan një rol të rëndësishëm jo vetëm në arritjen e qëllimeve organizacionale por edhe në sfera të tjera të aktivitetit njerëzor. BAZAT E MENAXHIMIT 160

161 Shikuar historikisht, menaxhimi i burimeve njerëzore në fillim trajtonte vetëm disa nga çështjet që lidheshin me punonjësit e organizatës p.sh., marrjen në punë, pagesën, pushimin nga puna etj. Mirëpo sot kemi një evolim tërësor të menaxhimit të burimeve njerëzore, ku ky proces përfshin shumë funksione që kanë të bëjnë me çështjet kadrovike, zhvillimin, kompensimin, shëndetin dhe sigurimin, qeverisjen e marrëdhënieve të punës(siç p.sh. hulumtimi i kuadrove 138 ). Një model i menaxhimit të resurseve të tilla është paraqitur në ilustrimin i cili identifikon elementet e menaxhimit të resurseve humane. 139 Sipas këtij modeli procesi i menaxhimit të resurseve humane përfshin këto elemente: a) Tërheqja e forcës kualitative punëtore: planifikimi i resurseve humane, rekrutimi, dhe seleksionimi. b) Zhvillimi i fuqisë kualitative punëtore: orientimi, trajnimi dhe zhvillimi, dhe planifikimi i karterës dhe zhvillimit. c) Mbajtjen e fuqisë kualitative punëtore: menaxhimi i kthimit, performancës, kompensimit, benificioneve dhe marrëdhënieve të punës. strimi Procesi i menaxhimit të burimeve njerëzore Objektivat e organizatës Planet dhe strategjia Struktura e organizatës Planifikimi i resurseve humane Tërheqja e fuqisë punonjëse kualitative Rekrutimi dhe Selektimi Zhvillimi i fuqisë punëtore Orientimi Trajnimi dhe Zhvillimi Mbajtja e fuqisë punëtore kualitative Kompenzimi dhe benificionet Marrëdhëniet në punë Dizajnimi i punës Burimi : Jobn R. Schermerhorn. Jr. Management for Productivity, 4th Edition; John Wiley & Sons, Inc, New York, 1993, fq. 367 Menaxhimi i burimeve njerëzore është funksion i menaxhmentit, i cili është përqëndruar në relacionet njerëzore dhe në sigurimin e mirëqenies së tyre, me qëllim që ato të japin kontributin e tyre të plotë në punë. Menaxhimi i burimeve njerëzore përfshin planifikimin e burimeve njerëzore, rekrutimin dhe seleksionimin, vlerësimin e performancës, kompensimin dhe mbajtjen e marrëdhënieve efektive me punonjësit. Menaxhmenti i resurseve humane i përfshin të gjitha aktivitetet që i ndërmarrin menaxherët për tërheqjen dhe matjen e të punësuarve dhe të sigurohen se 161 MENAXHMENT

162 ata e kryejnë punën në nivel të lartë dhe kontribuojnë në realizimin e qëllimeve organizacionale. Nga kjo që theksuam, menaxhimi i burimeve njerëzore ka pesë përbërës kryesorë sic janë: regrutimi dhe ndarja, formimi dhe zhvillimi, kompensimi i punës dhe informacioni kthyes, të ardhurat personale dhe beneficionet dhe marrëdhëniet e punës. 140 Kjo është paraqitur në ilustrimin rimi Përbërësit e menaxhimit të resurseve humane Rekrutimi dhe ndarja Trajnimi dhe zhvillimi Marrëdhëniet e punës Vlerësimi i performancës dhe informacioni kthyes Pagesa dhe benificionet Menaxhmenti strategjik i resurseve humane është proces me të cilin menaxherët i dizajnojnë përbërësit e sistemit të menaxhimit të resurseve humane, të cilat duhet të jenë konzistente me elementet e tjera të strukturës organizative të organizatës dhe me strategjinë dhe qëllimet e organizatës. 141 Është karakteristike se të gjitha këto pesë komponente ndikojnë në njëra-tjetrën. Përbërësi i parë i sistemit të menaxhimit të resurseve humane është rekrutimi dhe ndarja. Përmes këtij procesi menaxherët tërheqin dhe punësojnë njerëz të rinj, të cilët kanë aftësi, përgatitje profesionale dhe përvojë që të mund t i realizojnë qëllimet organizacionale. P.sh. që kompania Microsoft të jetë kompani e vetme në botë për softëëerë kompjuterikë, Bill Gates-i e kuptoi rëndësinë e punësimit të dizajnuesve softëëerik më të mirë në botë nëpërmjet një procesi të rreptë ndarjeje. Përbërësi tjetër i sistemit të menaxhimit me burimet njerëzore është formimi dhe zhvillimi. Pas rekrutimit dhe ndarjes, menaxherët e përdorin formimin dhe edukimin e anëtarëve të organizatës me qëllim që t i zhvillojnë dhe t i aftësojnë ata që t u përgjigjen detyrave të punës dhe sfidave të ndryshimeve të vazhdueshme. Përbërësi i tretë është shpërblimi për performancën dhe informacionet kthyese. Kjo ka për qëllim t u japë informacione menaxherëve që të sjellin vendime BAZAT E MENAXHIMIT 162

163 të mira për resurset humane dhe për formimin, pagesën dhe avancimin e tyre. Kjo në të vërtetë paraqet një sistem kontrolli. Në bazë të shpërblimit të punës, menaxherët i paguajnë punëtorët, që në fakt paraqet përbërësin e katërt të sistemit të resurseve humane. Përmes pagesës menaxherët i motivojnë punëtorët që t i realizojnë me sukses detyrat. Marrëdhëniet e punës janë përbërësi i pestë që tregon masat që i ndërmarrin menaxherët për krijimin e marrëdhënieve të shëndosha në punë në bazë të ligjit dhe me sindikatën, e cila si bashkësi profesionale mbron interesat e punëtorëve. Para se të fillojë procesi i rekrutimit dhe ndarjes, menaxherët duhet të kyçen në dy aktivitete shumë të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore: në planifikimin e resurseve humane dhe në analizën e vendeve të punës. Kjo është paraqitur në ilustrimin imi Përcaktimi i nevojave për rekrutim dhe ndarje Planifikimi i resurseve njerëzore Përcaktimi i nevojave për rekrutim dhe ndarje Analiza e vendeve të punës Planifikimi i resurseve njerëzore Planifikimi i burimeve njerëzore në organizatë paraqet procesin e identifikimit të nevojave për punonjësit e tashëm dhe të ardhshëm dhe paraqet strategjinë që duhet të hartoj organizata me qëllim që t i realizojë qëllimet e planifikuara. Menaxherët duhet të mendojnë për numrin e punonjësve në organizatë, i cili varet jo vetëm nga madhësia e organizatës por edhe nga struktura e saj, planet e rritjes dhe fluksit të punonjësve. 142 Planifikimi i resurseve njerëzore është proces i shprehjes sistematike të kërkesave personale, me qëllim që të sigurohet numri i kërkuar i punonjësve me kualifikime të veçanta për punën që nevoitet. 143 Procesi i planifikimit të burimeve njerëzore përbëhet nga tri faza.në fazën e parë bëhet vlerësimi i burimeve njerëzore në kushte aktuale duke analizuar në numër, strukturë dhe kualifikim. Në fazën e dytë bëhet parashikimi i burimeve njerëzore për periudhën e ardhshme planifikuese.për të planifikuar burimet e nevojshme njerëzore menaxherët duhet të bëjnë parashikimin lidhur me kërkesën, që do të thotë numrin e punonjësve në bazë të kualifikimit, në bazë të qëllimeve dhe 163 MENAXHMENT

164 planeve që ka organizata. Përveç kërkesës, ata duhet të bëjnë edhe parashikimin e ofertës duke vlerësuar kualifikimin e punonjësve të tashëm dhe të ardhshëm dhe ofertën e punonjësve të kualifikuar nga tregu i jashtëm i punës. Në fazën e tretë bëhet hartimi i programit për plotësimin e nevojave për burime njerëzore në bazë të dinamikës së paraparë Analiza e vendeve të punës Analiza e vendeve të punës është detyrë e dytë e menaxherëve para se të fillojnë me rekrutimin dhe ndarjen. Analiza e vendeve të punës fillon me analizën e punës që paraqet një analizë të detajuar për të identifikuar karakteristikat dhe kërkesat që duhet t i plotësojnë kandidatët që do ta kryejnë punën. Analiza e vendeve të punës është e rëndësishme për përcaktimin e detyrave të punës, obligimeve dhe përgjegjësive që e përbëjnë një vend pune (që në fakt paraqesin përshkrimin e vendit të punës dhe njohjen me aftësitë), kualifikimet dhe përvojat që paraqesin specifikimin e vendit të punës. Analizën e vendeve të punës menaxherët mund ta bëjnë në mënyra të ndryshme, duke përdorur teknika të ndryshme: 1) përmes mbikëqyrjes së punëtorëve që punojnë punën e njëjtë; 2) përmes pyetësorëve që përmbajnë pyetje për aftësitë e tyre të nevojshme në vendin e punës, të kompletuar nga punëtorët e tashëm apo udhëheqësit; 3) përmes analizës nga ana e ekspertëve të ndryshëm. Në sirtarin e çdo menaxheri duhet të jetë grafikoni i stoqeve të resurseve humane (sic janë të paraqitura në ilustrimin 12.4) si një dokument i rëndësishmë për përparimin korporativ të çdo punonjësi. Ky nuk është një grafikon që duhet të varet në murë ose të jetë i shpallur në buletinin e kompanisë, por duhet të jetë i hapur dhe vlerësim i sinqertë për mundësinë e avancimit të personelit. Kjo duhet të shkruhet me të zezë mbi të bardhë, e jo të egzistojë si ndjenjë e errët në mendjet e menaxherëve. 144 Në bazë të gafikonit për personelin e disponueshëm shikohet qartë se cili menaxher mund të avancohet; kur kjo mund të bëhet;cili është potenciali i organizatës për avancim; dhe cili duhet të pushohet nga puna. Grafikoni i menaxherëve ka përparësitë dhe dobësitë e veta. Përparësitë e këtij grafikoni janë: 145 a) Jep pasqyrë të situatës në ekipin e një organizate; b) Menaxherët të cilat janë të përgatitur për avancim mund të identifikohen lehtë. Aksion i shpejtë për gjetjen e një pozicioni të përshtatshëm në organizatë, mund t i zvogëlojë preferencat e menaxherëve që të kërkojnë punësim jashtë kompanisë; c) Harta tregon furnizimin e brendshëm me menaxherë dhe tregon se cili prej tyre do të avancohet për një vit ose më shumë; d) Menaxherët që nuk tregojnë rezultate të dëshiruara lehtë identifikohen dhe mësohen nevojat për formim edukues ose ndërrim; e) Nëse organizata ka potenciale të pakënaqshme, rekrutimi dhe plane të formimit të edukimit mund të nxiten menjëherë dhe në atë mënyrë të sigurohet ofertë e mjaftueshme e menaxherëve; BAZAT E MENAXHIMIT 164

165 f) Menaxherët të cilët së shpejti duhet të pensionohen mund të identifikohen në kohë dhe të bëhen parapërgatitje për zëvendësimin e tyre; g) Grafikoni e lehtëson bartjen e menaxherëve jo vetëm për forcimin e njësive të dobëta, por edhe për zgjerimin e përvojave të menaxherëve; h) Mund të identifikohet dhe të pengohet teprimi i menaxherëve të avancuar nga shefat e tyre aktualë, që paraqet praktikë në kompanitë e mëdha; i) Menaxherët mund t i këshillojnë bartësit e tyre për zhvillimin e karrierës së tyre dhe t i lidhin me mundësitë e punësimit brenda në kompani. rimi Grafikoni i stoqeve të resurseve humane Kotrollori kryesor kryesor Jetoni 30-5 Menaxher i Menaxher kontabilitetit I kontabilitetit Astriti Menaxher i operacioneve Menaxher I Flamuri 40-1 Flamuri 40-1 Menaxheri për buxhet -analizë Menaxher I Agoni 45-3 Menaxher Agoni i përcaktimit 45-3 të çmimeve Ardi Besarti 42-3 Besarti 42-3 Roberti 45-4 Bardhi 50-8 Valmiri 33-2 Keli 42-4 Fatmiri 48-7 Iliri 49-2 Ilir 49-2 Genci 28-1 Filipi 38-3 Filipi 38-3 Eroll 54-3 Heki 25-1 Heki 25-1 Fatoni 25-1 Fatoni 25- Për avansim menjëherë Për avansim pas një viti Kënaq por nuk është për avansim Të lëshohet nga puna Potencial për avansim të ardhshëm 48=Vjetërsia ; 5= vite pune në atë vende pune Burimi:Robert M. Falmerit The New Mangement, fq. 199 Përkundër përparësive ky grafikon i pasqyrës së menaxherëve ka edhe dobësitë e veta, si p.sh.: a) Grafikoni nuk tregon se deri në cilën pozitë menaxheri mund të avancohet. Nëse është i hapur vendi i punës në njësi tjetër organizative, menaxheri i cili është i avancuar për një çast nuk është në gjendje të përgjigjet në atë pozitë sepse dituritë dhe aftësia e tij mund të jenë të specializuara për fushë të 165 MENAXHMENT

166 caktuar. Një shembull: një menaxher i avancuar në njësinë e prodhimit vështirë mund të plotësojë vendin e nënkryetarit të shitjes; b) Të dhënat që jepen në grafikon nuk janë të mjaftueshme për të bërë vlerësime të drejta të të gjitha aftësive të individëve. Duhet të mbahen shënime për aftësitë e individëve, për punën e tyre dhe biografinë e tyre; c) Edhe pse ky grafikon shfrytëzohet për këshillimin e bartësve, shpesh nuk është praktike të shpërndahen informacionet me të gjithë të punësuarit. Në vend të kësaj menaxheri i lartë i njësisë duhet të disponojë me këto informacione; d) Kërkohet kohë dhe mundim që të mbahet aktualiteti i grafikonit. e) Menaxherët e niveleve MS të lartë mund të hamenden para dhënies së qasjes në të dhënat e grafikoneve të veta drejt menaxherëve të tjerë të nivelit të lartë për shkak të frikës që të mos i humbin bartësit kompetencat që mund të kalojnë në njësitë e tjera organizative. Gjatë procesit të seleksionimit janë shumë të shpeshta gabimet, të cilat janë të lidhura me atë se sa menaxherët anojnë kah avancimi në bazë të nivelit të tyre të paaftësisë. 146 Kjo do të thotë që nëse menaxheri trashëgon ndonjë pozitë vetë ai sukses mund ta udhëheqë më tej në pozita më të larta, e cila kërkon kualitete personale dhe kualifikime që nuk i posedon. Ky avancim mund të ketë për pasojë punë të re, e cila është e panjohur për menaxherin. Parimet e Peter-it mund të na shërbejnë si një paralajmërim se nga pozita deri te dituria ka shumë hapësirë, gjegjësisht procesin e ndarjes dhe avancimit të menaxherëve nuk duhet ta kuptojmë sipërfaqësisht Analiza e nevojave për menaxher Nevoja për menaxher në organizatë është e determinuar nga qëllimet dhe planet e organizatës, ose pak më specifike, nga analiza e numrit të nevojshëm të menaxherëve të disponueshëm të identifikuar nga stoqet e menaxherëve. Por përveç këtyre faktorëve ekzistojnë edhe faktorë të tjerë që ndikojnë në nevojën për menaxher. Të tillë janë faktorët e jashtëm, të cilët mund të jenë: faktorët ekonomikë, faktorët teknologjikë, faktorët socio-kulturorë, faktorët demografikë, konkurenca etj. P.sh., rritja ekonomike apo ekspansioni ekonomik përcillet me rritjen e kërkesës për prodhime dhe shërbime, e cila kërkon MS shumë punonjës (menaxherë). Të dhënat për nevojat dhe disponueshmëria për personel jep shkak për katër situata të kërkesës përkundër ofertës, ku secila kërkon kujdes në aksionet kadrovike. Kjo situatë është ilustruar në matricën e paraqitur në ilustrimin BAZAT E MENAXHIMIT 166

167 Kërkesa për menaxher Po të analizojmë këtë matricë do të vijmë në përfundime si vijon: Në situatë kur kemi rezerva të menaxherëve dhe kërkesës së lartë atëherë duhet të fokusohemi në seleksionimin, vendosjen dhe avancimin. -Kur kemi rezerva të vogla të menaxherëve, kurse kërkesa është e madhe, në këtë situatë organizata bazohet në avancimin e burimeve të brendshme përmes formimit dhe zhvillimit, kompensimit dhe stimulimit, me qëllim që të tërheq menaxherë, por ky opsion kërkon kohë. Opsioni i dytë është rekrutimi duke kërkuar menaxherë jashtë burimeve të brendshme. -Organizata që ka rezerva të menaxherëve dhe kërkesë të ulët duhet të rishikojë disa alternativa, siç janë: ndërrimi i vendit të punës, pushimi nga vendi i punës, degradimi, pensionimi para kohe. Por para së gjithash organizata duhet të shfrytëzojë rastin e potencialit menaxherik. -Organizata me rezerva të vogla dhe kërkesë të vogël të menaxherëve, duhet t i rishikojnë planet sepse kjo paraqet ngecje të organizatës dhe bën të mendohet për mundësitë e ardhshme që mund të paraqiten eventualisht rimi Aksione kadrovike të bazuara në stoqet dhe në kërkesën e ofertës së menaxherëve E lartë Oferta për menaxher E ulët E lartë E ulët -Ndarja -Vendosja -Avancimi Ndryshime në planet e organizatës: -Ndërrimi i vendit të punës -Pushimi -Degradimi -Pensionimi para kohe 3 1 E brendshme: -Formimi dhe zhvillimi -Kompensimi dhe stimulimi Të jashtme -Rekrutimi 2 Formimi dhe zhvillimi, nëse priten ndryshime në kërkesën e së ardhmes. 4 Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, fq MENAXHMENT

168 Rekrutimi dhe ndarja Rekrutimi është proces nëpërmjet të cilit menaxhmenti i organizatës tenton të tërheqë apo të zhvillojë kandidatë të kualifikuar me të cilët do t i plotësojë vendet e lira të punës. Kurse ndarja paraqet procesin që fillon pas rekrutimit ku menaxherët përcaktojnë kualifikimet parësore të kandidatëve të paraqitur dhe të potencialit të tyre për realizimin e detyrave nëpërmjet diferencimit të kandidatëve të aftë nga ata të paaftë për vendin e punës. Qëllimi i përgjithshëm i rekrutimit është t i sigurojë organizatës një numër kandidatësh të kualifikuar, që do të jenë të përgatitur për realizimin e qëllimeve të vendosura. Ekziston rekrutimi i përgjithshëm i cili realizohet në bazë të standardeve dhe procedurave të thjeshta. Kjo ndodh kur organizata ka nevojë për punëtorë të profilit të caktuar p.sh. daktilografisë ose shitjes. Përveç rekrutimit të përgjithshëm kemi rekrutimin e specializuar, i cili shfrytëzohet për punonjës të niveleve të larta apo ekspertë të ndryshëm me kualifikime rreptësisht të përcaktuara. Procesi i rekrutimit në një organizatë fillon me një përcaktim të saktë të nevojave për burime njerëzore në një moment të caktuar dhe me një analizë paraprake të vendeve të punës. Kjo është paraqitur në ilustrimin Ilustrimi Procesi i rekrutimit dhe aktivitetet paraprake Aktivitetet paraprake Planifikimi i BNJ Llogaritja e nevojave Analiza e punëve të dhëna për profilin e vendit të punës Vlerësimi i punëve, fiksimi i kualifikimeve Shpërblimi, fiksimi i shpërblimeve R e k Procesi i rekrutimit Marrja e kërkesës për vende boshe Zgjedhja e burimeve BAZAT dhe metodave E MENAXHIMIT 168

169 Para procesit të rekrutimit janë shumë të rëndësishme aktivitetet paraprake, që lidhen me përshkrimin e vendit të punës (pozicionit), me përshkrimin e titullit, obligimeve dhe përgjegjësitë për atë vend pune p.sh., menaxherë të shitjes. Pasi të bëhet kjo në vendin e punës apo të pozicionit, rrjedh specifikimi i punësimit i cili përfshin të dhënat për biografinë personale dhe profesionale, përvojën paraprake, karakteristika që individi duhet t i plotësojë p.sh. vendi i punës kërkon nivel të shkollimit : shkallën VII/1 ose master të admnistrim biznesit dhe 3 vjet përvojë pune në lëmin e menaxhimit. Pas kalimit të fazave të përmendura më lart, siç ishin analiza, përshkrimi dhe specifikacioni i punëve, menaxherët e burimeve njerëzore fillojnë procesin e gjetjes së kandidatëve të përshtatshëm për realizimin e detyrave të ndryshme në organizatë. Menaxherët e burimeve njerëzore kanë dy mundësi të burimeve për plotësimin e vendeve të punës duke përdorur burimet e brendshme apo të jashtme të rekrutimit, që ndryshe njehen edhe si rekrutim i brendshëm apo i jashtëm. Rekrutimi i jashtëm. Kur menaxherët realizojnë rekrutim të jashtëm për plotësimin e vendeve të lira të punës ata kërkojnë njerëz jashtë organizatës, të cilët nuk kanë punuar për atë organizatë. Ekzistojnë shumë mënyra se si menaxherët mund të realizojnë rekrutimin e jashtëm,sic janë: konkurset në shtyp, ditë e hapur për studentët ose këshilltarët e karrierës në shkolla apo universitete ose në vetë organizatën, panaire të karrierës në kolegje apo universitete, takime për rekrutim me grupe të bashkësisë vendore, konkurse në internet. Kompani të mëdha për teknikë të rekrutimit të jashtëm e përdorin edhe dërgimin e ekipeve për intervistë në kolegje dhe universitete me qëllim të sigurimit të punonjësve. Rekrutimi i jashtëm mund të bëhet edhe nëpërmes rrjetit joformal, kur për vend pune informohen shokët ose i sugjeron njerëzit që i njeh. Rekrutimi i jashtëm ka edhe vështirësi sepse shumë vende pune që hapen kërkojnë aftësi të veçanta që shpesh ata që kërkojnë punë nuk i plotësojnë. P.sh., menaxherët e Linkoln Elektrikut, prodhues të motorëve dhe prodhimeve për ngjitje në Euvlid/Ohio kanë probleme rreth plotësimit të 200 vendeve të punës në fabrikë, edhe pse Linkolni pranon afër lutje në periudhë prej 18 muajve. 169 MENAXHMENT

170 Organizatat e biznesit orientohen në burimet e jashtme të rekrutimit në këto raste: - Së pari, disavantazhet e rekrutimit të brendshëm janë më të mëdha se përfitimet; - Së dyti, kandidatët nuk i plotësojnë kushtet për t i zënë vendet e lira; - Së treti, organizata do t i tërheqë brenda rrathëve të saj njerëzit e rinj, me ide të reja; - Së katërti, sido që të jetë me zgjerimin e aktivitetit organizatës do t i nevoiten punonjës të rinj për vende të reja pune. Rekrutimi i brendshëm. Shumë organizata biznesi aplikojnë një politikë të atillë që shumicën e vendeve të lira e plotësojnë më punonjësit e tyre. Rekrutimi i brendshëm është proces i gjetjes së kandidatëve nga radhët e punonjësve të punësuar në organizatë dhe duke ua dhënë mundësinë atyre që të punojnë në detyrë të re,e cila është më e avancuar. Metodë më e zakonshme e rekrutimit prej burimeve të brendshme është postimi i punëve, i cili i informon punonjësit për vendet e reja të punës me qëllim që ato të konkurojnë sipas nevojës. 147 Preferenca e ndjekjes së rekrutimit te brendshëm është e lidhur me një sërë avantazhesh, sic janë: a) E rritë moralin e të punësuarve dhe përmirëson cilësinë e zgjedhjes nga ata punonjës që i ka kompania; b) I motivon punëtorët ekzistues që të përgatiten për pozicione më të larta përgjegjëse; c) Ndihmon organizatën që të shfrytëzojë personelin në mënyrë të plotë; d) Duhet nisur nga ajo se departamenti i burimeve njerëzore mban dokumentacion të veçantë për çdo punonjës dhe të dhëna të detajuara, siç janë: kualifikimi, niveli i arsimimit stazhi etj. Nga kjo rrjedh se informacioni është më i saktë dhe i besueshëm; e) Rekrutimi me punëtorë të brendshëm është një metodë rekrutimi më i lirë dhe kandidatët e brendshëm e njohin mirë organizatën. Ata nuk duan kohë të gjatë për t u ambientuar. Mirëpo, krahas përparësive, rekrutimi i brendshëm ka edhe dobësi si: 148 a) Mungesë të kuadrove të dëshiruar me kualifikime të nevojshme; b) Burimet e brendshme mund të rekrutojnë punëtorë në vende të reja të punës, pa pasur ide të reja, që të mund ta kryejë punën në mënyrë efikase. Problem tjetër është se të punësuarit e rekrutuar nga burimet e brendshme kërkojnë lëvizje laterale (ndryshim të vendeve të punës që nuk kërkojnë shumë ndryshime në përgjegjësitë ose në nivelet e autoritetit) ose përparim në punë Seleksionimi Pasi të përfundojë procesi i rekrutimit dhe menaxherët të identifikojnë shumë aplikues, ata fillojnë me procesin e ndarjes me qëllim që të zbulojnë nëse ata që kanë aplikuar i kanë kualifikimet e nevojshme për vendin e punës. Ky proces kalon nëpër disa faza, që do të thotë se menaxherët të cilët bëjnë seleksionimin kanë BAZAT E MENAXHIMIT 170

171 disa instrumente për ndarje që ndihmojnë të zbulohen kualifikimet përkatëse të aplikuesve për detyrën që kërkohet. Këto instrumente përfshijnë:1) Informacione lidhur me aplikantët; 2) intervistimi; 3) testimi me letër dhe laps; 4) teste për aftësitë fizike; 5) teste për vlerësim të performacës; 6) referencat dhe rekomandimet, shih ilustrimin imi Instrumentet e selektimit Informacione për aplikuesin Intervistimi Referencat dhe rekomandimet Testimi me letër dhe me laps S Testet e aftësive fizike Teste të performancës 1. Informacione lidhur me aplikuesit. Është instrument i rëndësishëm sepse mundëson që në bazë të informacioneve që i marrin nga aplikuesit, nga lutjet e tyre dhe CV-të e tyre, menaxherët të fitojnë informacione për të intervistuarin dhe e udhëzojnë për bisedë informative. Kjo paraqet një seleksionim paraprak ku eliminohen të gjithë aplikuesit që në mënyrë të dukshme nuk i plotësojnë kërkesat për kryerjen e punëve për të cilat pretendojnë, d.m.th. mospërputhja e të dhënave të kandidatit me kërkesat e vendit të punës. 2. Intervistimi është instrumenti i dytë që përdoret gjatë procesit të seleksionimit. Intervistimi është bisedë relativisht formale me kandidatët me qëllim që të vlerësohen aftësitë dhe njohuritë që kanë për t u ofruar atyre informacione mbi organizatën dhe punët që kryhen në të. Intervista mund të kryhet në dy mënyra, si: intervistë e strukturuar dhe intervistë e pastrukturuar. Intervista e strukturuar. Në këtë intervistim menaxheri i parashtron kandidatit një sërë pyetjesh standarde, p.sh. Cilat janë karakteristikat tuaja kryesore për këtë vend pune? Apo cilat karakteristika të vendit të punës janë më të rëndësishme për ju? Kjo bëhet me qëllim që të vlerësohen aftësitë e kandidatit duke u bazuar në përgjigjet që jep. Këto ndonjëherë quhen pyetje për intervistë në situatë. Pyetjet bëhen skenarë, gjoja kandidati është i punësuar aty dhe kërkohen prej tij të tregojë se si do të veprojë MENAXHMENT

172 Intervista e pastrukturuar rrjedh si një bisedë e thjeshtë, ku intervistuesi bën pyetje nga më të ndryshmet me qëllim që eventualisht të zbulojë aftësitë e praktikantit në këtë situatë dhe nuk i bëhen pyetje të përgatitura që më parë. Intervistimi joadekuat mund të sjellë deri në zgjedhje jo të dëshirueshme. Në vazhdim do të përmendim disa situata të gabimeve gjatë intervistimit: -E para, moskrijimi i atmosferës së dëshiruar gjatë intervistës. Kjo vjen si rezultat i asaj se shpesh intervistuesi nuk është me përvojë dhe i qetë. - E dyta, mundësia e paraqitjes së rrejshme të kandidatit dhe - E treta, përpilimi jo i përshtatshëm i pyetjeve nga ana e intervistuesit, si p.sh.: Më tregoni diçka për vete? ose Më tregoni cila është dobësia juaj kryesore? REJTING SHKALLËT E INTERVISTIMIT PAMJA- veshja, sjellja,rregullimi, dukja, shëndeti. 6 SJELLJET-qëndrimi, vetëbesimi, matja e vetvetes, origjinaliteti 7 ZËRI DHE SHPREHJA-shprehësia, qartësia, gjuha e drejtë, shpjegimi dhe dëgjimi. 8 ORGANIZIMI-aftësia për të ekspozuar rastin në mënyrë logjike dhe të shpejtë, i organizuar. 9 PËRVOJA-lloji i punës, interesimi, aftësia dhe arritshmëria, mësimi, stërvitja, analiza. 10 REAGIMET-gatishmëria, shpejtësia e përgjigjes, paanshmëria. FUQIA DHE ENERGJIA-aftësia e stimulimit të tjerëve, fuqia motivuese. INTELEGJENCA-aftësia për gjykim, mendjemprehtësia. NDJESHMËRIA- ndjeshmëria shoqërore, i mirë me njerëzit, emocionalisht i pjekur. INTERESIMI-sinqeriteti në ambiciet dhe qëllimet, vendosmëria, përgjegjësia. 3. Testimi i kandidatëve është instrument tjetër i seleksionimit. Këtu matet aftësia e kandidatit për të kryer detyrën për të cilën ka konkuruar. Ky lloj testimi i mundëson menaxherit eliminimin e kandidatëve që janë të papërshtatshëm për një punë të dhënë dhe ndihmon në zgjidhjen e kandidatëve të përgatitur. Testet mund të jenë të ndryshme, ne do të përmendim disa nga ato, sic janë: testet e aftësisë-ku maten aftësitë intelektuale të kandidatëve,testet verbale dhe numerike. Testet e personalitetit mundësojë të maten karakteristikat personale, p.sh. teste të sinqeritetit, teste të stabilitetit emocional etj. Ekzistojnë edhe teste të performancës përmes së cilave maten aftësitë e kandidatit për punë konkrete. 4. Testet e aftësive fizike janë teste ku maten aftësitë fizike dhe guximi. Matet aftësia për të manipuluar shpejt dhe aftësia e reagimit të shpejtë. Këtu mendohet edhe në aftësitë mekanike, p.sh. rastin e punës me makina të ndryshme. 5. Testet të performancës masin realizimin e punës së aplikantëve në vendet e punës. Aplikuesit për vendin e punës së sekretares testohen për shkrimin në kompjuter, d.m.th. shpejtësinë e shkrimit në kompjuter. Aplikuesit për detyra menaxhuese në vendin e menaxhmentit të mesëm ose top menaxhmentin duhet të bëjnë projekte afatshkurtra ose projekte që e pasqyrojnë situatën, e cila ndodh në vendin e punës dhe që duhet të plotësohet, si dhe të vlerësohen njohuritë e tyre dhe aftësitë për zgjidhjen e problemeve. 151 BAZAT E MENAXHIMIT 172

173 6. Referencat gjithashtu janë instrumente të seleksionimit të cilat përdoren në fazën e fundit të saj, pasi të kalojnë fazat e tjera. Për aplikantët në vendet e punës kërkohen referenca dhe rekomandime nga udhëheqësit e mëparshëm, nga profesorët në fakultet etj. Nga ata kërkohet të shkruajnë të dhëna të sakta të cilat mund të shfrytëzohen. Referencat mund të jenë në formë letrash nga individë që e njohin kandidatin, apo mund të jepet edhe përmes një komunikimi telefonik Trajnimi dhe zhvillimi Pas rekrutimit dhe ndarjes në menaxhimin e resurseve humane shumë i rëndësishëm është edhe formimi dhe zhvillimi i punonjësve, me qëllim që ata të aftësohen për t iu përgjigjur detyrave të vendit të punës. Kjo bëhet me qëllim që ata të jenë më produktiv dhe të rrisin potencialin e tyre përmes mësimit të të fshehtave të mjeshtërive të reja, që të jenë realizues efektiv të detyrave. Formimi dhe zhvillimi i ndihmojnë anëtarëve të organizatës të jenë të sigurt se ata kanë dituri të mjaftueshme dhe aftësi të nevojshme për t i realizuar në mënyrë efektive detyrat, për të marrë përgjegjësi të reja duke u përshtatur ndaj ndryshimeve të jashtme. Përkundër formimit, zhvillimi bazohet apo fokusohet në ndërtimin e njohurive të reja dhe mjeshtërive të anëtarëve të organizatës, që ata të jenë të aftë të marrin përgjegjësi të reja dhe sfida. Para se të përgatiten programet e formimit, menaxherët duhet të vlerësojnë me qëllim që të informohen se cilët punonjës kanë nevojë për formim dhe zhvillim, të dijnë se të cilit nivel menaxherial janë ata dhe se cilat janë nevojat e tyre. P.sh., kuadri jomenaxherial formohet për mjeshtëritë manuale dhe teknike, kurse menaxherët e niveleve të ndryshme i zhvillojnë mjeshtëritë dhe aftësitë udhëheqëse vendosëse, konceptuese etj. Trajnimi dhe zhvillimi në organizatë realizohet përmes programit të trajnimit dhe zhvillimit. Realizimi i programeve të trajnimit realizohet përmes një procesi i cili kalon nëpër disa faza, si: vlerësimi i nevojave për trajnim dhe zhvillim,;përcaktimi i objektivave të trajnimit; realizimi i programit të trajnimit dhe vlerësimi i programeve të tij. Vlerësimi i nevojave për trajnim 173 MENAXHMENT

174 Nevoja e formimit të punonjësve rrjedh nga vlerësimi i realizimit të punëve; intervistimit të punonjësve; testimit dhe pasqyrës së planeve të karrierës së individëve. Po të analizojmë më shumë procesin e formimit menaxherik, duhet të përqëndrohemi në punën e tashme, punën e ardhshme dhe në ardhmërinë. 152 Kjo është paraqitur në ilustrimin vijues trimi Procesi i formimit dhe i zhvillimit të menaxherëve Puna e tashme Puna e ardhshme Ardhmëria Realizimi i detyrave Realizimi i kërkuar Kompetencat e tashme Kompetencat e kërkuara Kompetenca të reja të kushtëzuara nga ndryshimi i teknologjisë dhe metodave Diferenca: nevoja e identifikimit të pasqyrës së realizimit Diferenca: nevoja e identifikimit të pasqyrës së potencialit Nevoja individuale për formim Nevoja plotësuese e identifikimit nga menaxhmenti i lartë Plani për formim të organizatës Formimi në punë Formimi i jashtëm dhe i brendshëm Zhvillimi organizativ Burimi: John W. Humble, Improving Business Results, McGraw-Hill Book Company (UK), 1968 Analiza e punës së tashme paraqet analizën e asaj që punëtori e kryen dhe asaj që ai është dashur ta kryejë p.sh. një menaxher i shitjes ka vendosur të shesë 1000 njësi prodhimesh, kurse në të vërtetë ka realizuar 800 njësi. Në këtë situatë kemi dallimin për 200 njësi, e cila paraqet devijim, që do të thotë se menaxherit i mungojnë njohuritë dhe aftësitë-s ka aftësi ekipore ose ka probleme me planifikimin apo me vendosjen e standardeve. Shih ilustrimin trimi Vlerësimi i nevojave për trajnim BAZAT E MENAXHIMIT 174 Realizimi Devijimet Analiza Nevoja dhe metodat e formimit Prodhimi i Parashikimi i Edukim për

175 Puna vijuese aplikon të njëjtën procedurë si puna e tashme. Aftësitë e tashme krahasohen me aftësitë që kërkohen në punën e ardhshme. Nevojat e ardhshme organizatat shpesh i shohin edhe një hap më përpara në procesin e formimit dhe atë të përgatitjes për punët e ardhshme. Këtë e imponojnë ndryshimet e rrethinës së jashtme. Kjo kërkon parashikim se cilat aftësi do të nevoiten në të ardhmen me ndryshimin e metodave dhe të teknologjisë. Realizimi i programeve trajnuese Për arritjen e objektivave të caktuara për trajnim dhe formim me rëndësi është të përcaktohen synimet apo qëllimet e trajnimit. Të përcaktohet nëse janë ato fitim i njohurive, që do të thotë njohuri për punën dhe të fillojnë me procesin e orientimit në punë, ku njoftohen me rregullat dhe rregulloret. Përveç njohurive janë të rëndësishme edhe zotësitë për punë ekipore, për komunikim, negocim etj. Aktivitet tjetër në realizimin e programit të trajnimit dhe të zhvillimit është edhe planifikimi i programit të trajnimit që përfshin parashikimin e burimeve të nevojshme njerëzore dhe të materialeve që do të korrespondojnë me objektivat e përcaktuara të formimit. Ekzistojnë disa metoda të trajnimit dhe zhvillimit, varësisht prej nevojave të punonjësve. Kjo është paraqitur në ilustrimin vijues MENAXHMENT

176 rimi Trajnimi dhe zhvillimi Vlerësimi i nevojave Instruksion në klasë Formim në vendin e punës Formim për fillestarë Instruksion në klasë Formim në vendin e punës Përvojë në punë të ndryshme Shkollimi formal Trajnimi në klasë. Ky është trajnim që realizohet përmes instruksioneve për njohjen e mjeshtërive në klasë.ligjëratat zhvillohen në organizatë ose jashtë saj. Shumë organizata formojnë ekipe brenda organizatës që realizojnë trajnimet. Mësimi i këtillë i përfshin shfrytëzimin e videokasetave, përmes luajtjes së roleve dhe të stimulimeve të ndryshme. Trajnimin në vendin e punës realizohet në hapësirat e punës në kohën kur punonjësit i realizojnë detyrat e tyre. Kjo realizohet nga instruktorët e ndryshëm, kolegët dhe mbikëqyrësit. Menaxherët vazhdimisht preferojnë trajnimet në punë me qëllim që të jenë të sigurt se bartësit e tyre janë në hap me kërkesat e vendeve të punës dhe të ndryshimeve që imponohen nga rrethina e jashtme dhe ajo e brendshme. Krahas edukimit të paraqitur në ilustrim ka edhe lloje të tjera të zhvillimit. Për zhvillimin e punonjësve shfrytëzohen trajnimi në klasë dhe trajnimi në vendin e punës, por krahas këtyre teknikave apo metodave shfrytëzohen edhe metoda e përvojave të punëve të ndryshme dhe mësimi formal. Përvoja e punëve të ndryshme. Menaxherët për të zhvilluar aftësitë e punonjësve aplikojnë metodën e përvojës së punëve të ndryshme, e cila mundëson rotacion të punëve në sektorë të ndryshëm, si p.sh.: prodhim, financa, shitje, marketing, menaxherë. Përvoja e punëve të ndryshme është shumë e rëndësishme sepse mundëson zgjerimin e horizontit të diturive të punonjësve. Shkollimi formal është një metodë e zhvillimit të punonjësve të organizatës, ku menaxherët financojnë punonjësit që të vazhdojnë shkollimin e tyre në institucione arsimore për të fituar njohuri të reja me të cilat do t u përgjigjen sfidave të reja dhe për të fituar diplomë në admnistrim biznesi, në menaxhment, menaxhment strategjik etj. Shpesh në mësimin formal për shkak të kostos së udhëtimit, aplikohet mësimi nga largësia përmes video-konferencave. Punonjësit e kompanive të ndryshme ndjekin mësimet përmes video-konferencave. BAZAT E MENAXHIMIT 176

177 12.8. Vlerësimi i performancës dhe informacioni kthyes Pas rekrutimit dhe selektimit, formimit dhe zhvillimit, përbërës tjetër të menaxhimit me resurset humane paraqet edhe vlerësimi i performancës dhe informacioni kthyes. Vlerësimi i performancës paraqet vlerësimin e punës së kryer nga ana e të punësuarve dhe kontributit të tyre për organizatën. Informacioni kthyes për performancën paraqet një proces përmes së cilit menaxherët i ndajnë informacionet për vlerësimin e performancës me vartësit e vet dhe iu japin mundësi vartësve të mendojnë për performancën e tyre dhe pastaj me ato të bëjnë plane për të ardhmen. Së pari bëhet vlerësimi i performancës nga e cila rrjedh informacioni kthyes për të. Vlerësimi i performancës kryhet me qëllime të dyfishta: e para, për t i dhënë informacion menaxhmentit të resurseve humane; për të marrë vendime lidhur me të ardhurat, bonusin, avansimin, ndërrimin e vendit të punës etj. E dyta, vlerësimi i performancës u ndihmon menaxherëve që të përcaktojnë se cilët punonjës do të jenë kandidatë për edukim dhe zhvillim dhe në cilat fusha. Përkundër vlerësimit të performancës, informacioni kthyes i saj nxit nivel të lartë të motivimit. Ajo u tregon punonjësve të mirë se puna e tyre është e vlerësuar dhe e respektuar, kurse përmes feetback-ut për performacën punëtorët me performacë të dobët e kuptojnë se puna e tyre duhet të përmirësohet. Funksionimi i sistemit të vlerësimit të performancës dhe informacionit kthyes të saj është paraqitur në ilustrimin imi Funksionimi i sistemit të vlerësimit të performancës dhe informacionit kthyes Punonjësi me cilësitë, mjeshtëritë dhe motivet e veta Sjellja e punonjësit në punë Performanca Vlerësimi i karakteristikave Vlerësimi i sjelljeve Vlerësimi i rezultateve Shpërblimi Paga Transferimi Trajnimi Promocioni Largimi Feetback-u Vlerësimi i performancës fokusohet sjelljeve dhe rezultateve. në vlerësimin e karakteristikave, 177 MENAXHMENT

178 Vlerësimi i karakteristikave realizohet atëherë kur menaxheri vlerëson karekteristikat e vartësve në drejtim të karakteristikave personale, të cilat janë të rëndësishme për kryerjen e detyrave të punës, siç janë: aftësitë, zotësitë, personaliteti. P.sh. në organizatë biznesi, punëtori vlerësohet për aftësitë e shfrytëzimit të kompjuterit etj. Vlerësimi i sjelljes.përmes vlerësimit të sjelljes, menaxherët vlerësojnë se si punëtorët i realizojnë detyrat dhe si sillen ata në punë. P.sh. në fakultetin e biznesit nuk është me rëndësi vetëm se profesori e mban mësimin, por edhe sjellja e tij dhe mënyra se si i mëson studentët, metodat e mësimit etj. Vlerësimet e rezultateve. Shpesh nuk është e rëndësishme se si punëtorët i realizojnë punët por me rëndësi është fakti që ta realizojnë atë apo rezultatet e punës së tyre. Me vlerësimin e rezultateve, menaxherët e vlerësojnë edhe performancën. Vlerësimi i performancës mund të jetë objektive dhe subjektive. Objektive është kur ajo bazohet në fakte dhe numra dhe ajo matet lehtë. Vlerësimi subjektiv është vlerësim që bazohet në përceptimin e menaxherëve për karakteristikat, sjelljet dhe rezultatet. Vlerësimi subjektiv shpesh shpie në gabime gjatë vlerësimit të performancës, pasi bazohet në përceptime. Për të eliminuar gabimet eventuale përdoren disa masa të vlerësimit subjektiv, siç është shkalla grafike e shkallëzimit dhe shkalla e rangimit të sjelljes, e cila është paraqitur në ilustrimin vijues.: 154 BAZAT E MENAXHIMIT 178

179 Shkalla grafike e shkallëzimit: Performanca vlerësohet në disa intervale Shembull: Mbikëqyrësi i infermieres përgjigjet në pyetjen Si do ta vlerësoni cilësinë e kujdesit që infermierja ia bën pacientëve? Niveli i performancës Cilësi shumë e ulët Cilësi e dobët Cilësi as e lartë as e dobët Cilësi e lartë Cilësi shumë e lartë Shkalla e rangimit të sjelljes: Performanca vlerësohet me pikë të definuara në shkallë, me shembuj të sjelljeve të caktuara. Shembull: Mbikëqyrësi i infermieres tregon se cila pikë e përshkruan sjelljen e motrës. Ndonjëherë arrin që të ndjekë urdhrat e mjekut, shpesh është e padurueshme me pacientët rëndë të sëmurë dhe nuk i respekton rregullat spitalore Gjithmonë i ndjek urdhrat e mjekut, nganjëherë është e padurueshme me pacientët rëndë të sëmurë dhe rrallë nuk i respekton rregullat spitalore Gjithmonë i ndjek urdhrat e mjekut, asnjëherë nuk është e padurueshme me pacientët rëndë të sëmurë dhe çdoherë i respekton rregullat spitalore Gjithmonë i ndjek urdhrat e mjekut, asnjëherë nuk është e padurueshme me paci-entët rëndë të sëmurë, i ndihmon motrat e tjera dhe çdoherë i respekton rregullat spitalore Gjithmonë i ndjek urdhrat e mjekut, asnjëherë nuk është e padurueshme me pacientët rëndë të sëmurë, dhe çdoherë i respekton rregullat spitalore Shkalla e mbikëqyrjes së sjelljes: Preformanca vlerësohet në bazë të shpeshtësisë së përsëritjes së sjelljeve Shembull: Mbikëqyrësi i infermieres tregon se cilat pika më së miri e përshkruajnë infermieren. Ndjekja e urdhrave të mjekut Pothuajse asnjëherë Pothuajse çdoherë Ndjekja e rregullave spitalore Pothuajse asnjëherë Lehtësimi i frikës së pacientëve 179 Pothuajse MENAXHMENT asnjëherë Pothuajse çdoherë Pothuajse çdoherë

180 12.9. Kompensimi dhe beneficionet Pagesat dhe beneficionet janë shumë të rëndësishme për menaxhimin e resurseve humane sepse ato ndikojnë në motivimin e punonjësve për realizimin e detyrave të punës dhe për të fituar përparësi konkurruese. Kompensimi përfshin pagat e drejtpërdrejta për kohën e kaluar në punë, si dhe disa beneficione jo të drejtpërdrejta, të cilat punëtorët i pranojnë në suaza të marrëdhënieve të punës në organizatën përkatëse. Pagat që jepen për kohën e kaluar në punë janë pagesa që bëhen në të gatshme dhe i reflektojnë kushtet e lidhura me punën, si: rroga bazë, shtesat sipas meritës ose bonuset. Paga përbëhet nga baza e pagës së punëtorëve, rritja e pagës dhe bonusi, të cilat varen nga shumë faktorë dhe nga performanca e punonjësve. Beneficionet paraqesin forma të kompensimit ose të pagesës që paraqiten si shtesë mbi pagën, përfshirë këtu planet e ndryshme të sigurimit, shërbimin, pushimin mjekësor, si dhe shtesa tjera të pagave. 155 Beneficionet e punonjësve realizohen në bazë të anëtarësisë apo pjesëmarrjes së punonjësve në organizatë. Këtu përfshihet pushimi vjetor, pushimi mjekësor, sigurimi jetësor dhe shëndetësor etj. Niveli i pagës është koncept i gjerë krahasues, i cili luan rol të rëndësishëm në tërheqjen e punonjësve të kualifikuar dhe mbajtjen apo lidhjen e tyre me organizatën. Niveli i pagave duhet të jetë në raport me strategjinë e organizatës, me nivelin e pagave të organizatave të tjera të industrisë së njëjtë. Menaxherët pasi të vendosin për nivelin e pagave, duhet të përgatitin strukturën e pagave për vendet e ndryshme të punës në bazë të klasifikimit dhe kategorive dhe të aftësive që kërkohen. Të gjitha këto varen nga vlerësimi i rezultateve dhe realizimi i performancës. Secila organizatë është e obliguar të sigurojë beneficione të caktuara për punonjësit e vet. Këto beneficione, siç e theksuam edhe më lart, përfshijnë kompensimin e punonjësve, sigurimin social dhe sigurimin në situata të papunësisë. Kompensimi i punonjësve u siguron ndihmë financiare punonjësve të cilët nuk mund të punojnë si rezultat i lëndimeve që i kanë fituar në punë. Sigurimi social siguron mjete financiare për të pensionuarit dhe të punësuarit me nevoja speciale. Sigurimi për papunësi siguron mjete financiare për punonjësit, të cilët e kanë humbur vendin e punës pa fajin e tyre. Është me rëndësi të përmendim se përveç këtyre beneficioneve të cilat rrjedhin nga puna, kemi edhe beneficione të tjera, siç janë: pushimi vjetor, sigurimi i jetës, orari i punës fleksibël, plani pensional, përkujdesja ditore që e siguron organizata etj. Të gjitha këto beneficione organizatës i kushtojnë shumë për të cilat vendos menaxhmenti i lartë, edhe atë në bazë të asaj se cilat beneficione mundësojnë një motivim më të lartë për të punësuarit, për realizimin e qëllimeve organizacionale. BAZAT E MENAXHIMIT 180

181 Marrëdhëniet me punonjësit Marrëdhëniet e punës janë tërësi e ndërveprimeve dhe e marrëdhënieve midis menaxherëve dhe punonjësve të organizatës nëpërmjet të cilave ato negociojnë për pagën, orët e punës, kushtet tjera të punës, nënshkruajnë kontrata përkatëse për këto kushte për periudha të caktuara kohore si dhe ndajnë midis tyre përgjegjësinë për administrimin dhe zbatimin e kërkesave të parashtruara në kontrata. Një nga aktivitetet e rëndësishme të menaxhmentit është të siguroj marrëdhënie pune efektive, bashkëpunim me sindikatën e cila është bashkësi profesionale që mbron interesat e punonjësve. Sindikata ekziston që t i prezentojë interesat e punonjësve pasi që shpeshherë menaxherët marrin hapa të cilat nuk janë në favor të të gjithë punonjësve. Punonjësit votojnë sindikatën e cila i përfaqëson për shumë arsye: ato mendojnë se pagat e tyre dhe kushtet e punës duhet te avancohen; mendojnë se orët e punës janë të shumta, u duhet siguri më e madhe në punë, ambient, në punë etj. Bisedat në mes të sindikatës së punëtorëve dhe menaxherëve për tejkalimin e konflikteve dhe ngatërresave për çështjet kryesore siç janë: orët e punës, pagat, benificionet, kushtet e punës dhe siguria në punë, në fakt paraqesin marrëveshje kolektive. Për t i zgjidhur problemet e theksuara më lartë ndonjëherë anëtarët e sindikatës bëjnë grevë me qëllim që t i paralajmërojnë menaxherët për problemet e tyre. Sindikata ka një rëndësi të veçantë, jo vetëm për punonjësit por edhe për menaxherët, qeverinë dhe shoqërinë në përgjithësi, sepse ato me aktivitetin e tyre ndikojnë në gjitha aspektet e zhvillimit të biznesit. Lëvizja sindikaliste sot ka detyruar menaxhmentet e shumë kompanive që të ndryshojnë mënyrat e trajtimit të punonjëseve që kanë të bëjnë me pagat, kushtet e punës, zgjatjen e kohës së punës etj. Lëvizja sindikaliste ngritë nivelin e përgjegjësisë shoqërore të biznesit duke imponuar respektimin e rregullave dhe programeve etike në organizatë, respektimin e të drejtave, respektimin e principeve të barazisë, të drejtësisë dhe principin e të drejtave të punëtorëve. Për ta shpjeguar rolin dhe ndikimin e sindikatës në menaxhment duhen analizuar këto komponente: 156 të drejtat e menaxhmentit, ankesat,lutjet dhe roli i sindikatës në udhëheqjen me resurset njerëzore. Të drejtat e menaxhmentit në lëmin e punësimit, përparimit, gradimit apo dënimit të të punësuarve parimisht janë të kufizuara me realizimin e marrëveshjes kolektive. Ankesat dhe lutjet janë mjete që pasojnë si shprehje e pakënaqësisë së punëtorëve ndaj punës dhe kushteve të punës dhe në këtë situatë menaxhmenti nuk mund të sillet indiferent ndaj këtyre kërkesave. Roli dhe ndikimi i sindikatës në menaxhment varet nga shkalla e institucionalizimit të participimit të punëtorëve në qeverisje. Sot në kushtet e ekonomisë së tregut dhe organizimit bashkëkohorë ato paraqesin palën ndërmjetësues midis punëdhënësit dhe punëmarrësit ku në mënyrë të 181 MENAXHMENT

182 drejtpërdrejtë mbron interesat e punëtorëve nëpërmjet të bisedimeve, ujdive dhe marrëveshjeve kolektive. STUDIM RASTI NGA MENAXHMENTI Kompania përpunimit të prodhimeve bujqësore Green Product Kompania Green Produkt është kompani e cila meret me përpunimin e prodhimeve bujqësore. Kompania është e organizuar në bazë të sistemit funksional dhe ka shumë sektor. Kompania ka shumë të punësuar. Drejtor gjeneral është z. N.Z. A. Z. ishte zëvendës drejtor në sektorin e përpunimit i cili llogaritej si sektori më i rëndësishëm dhe më i suksesëshëm në kompanin Green Product. Vitin e kaluar udhëheqësi i sektorit të kontrollit të prodhimeve doli në pension dhe drejtori gjeneral N.Z. në këtë sektor e emëroi z. A.Z. ish zëvendës në sektorin e përpunimit të prodhimeve bujqësore. Nuk kaluan shumë kohë kur në zyrën e drejtorit gjeneral filluan të vinin vërejtje lidhur me punën e udhëheqësit të sektori të kontrollit të prodhimeve, A.Z. Shumica e udhëheqësve më të ulët të sektorit që i udhëheqte A.Z. dhe punonjës të tjerë filluan të ankohen se udhëheqësi A.Z nuk aftësi as njerëzore, as aftësi organizative dhe ai praktikisht është humbur në vendin e ri të punës. Ai nuk krijon frymë ekipore nuk konsultohet dhe nuk thirën mbledhje edhe ato kur i thirën nuk din ti udhëheq. Pas një viti udhëheqësi i sektorit të kontrollit të prodhimeve u largua nga vendi punës. Drejtori gjeneral bashkë me sektorn kadrovik fillua të bëjnë analiza për mossuksesin e A.Z. Në bisedat e tyre se kush e avancoi A.Z, për çfarë arsye, ata erdhën në përfundim se mendimin për avancimin e tij e kanë bazuar në suksesin që e ka pasur sektori paraprak ku ka punar A.Z. si zëvendës. Pas analizave më të thella dhe kontaktin me drejtorin e sektorit të përpunimit është vërtetuar se drejtori i atij sektori, zëvendësit të tij A.Z. nuk i ka dhënë asnjë ngarkeëe menaxhareiale dhe ai praktikisht ka qenë vetëm formalisht zëvendës drejtor. Pyetje për diskutim 1. Çfarë gabimi është bërë në rastin e avancimit të A.Z?. 2. Nëse ju do të jeni në vendin e drejtorit gjeneral, çka do të ndërmerrnit që këto gabime të mos ju përsëriten? 3. Çka mendoni për sjelljen e A.Z?. BAZAT E MENAXHIMIT 182

183 BAZAT E MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me menaxhmentin Evolucioni i teorisë së menaxhmnetit Rrethina dhe kultura menaxheriale Etika dhe përgjegjësia shoqërore Manaxhimi i cilësisë së plotë PLANIFIKIMI DHE STRATEGJIA Planifikimi Vendimmarja Menaxhimi strategjik Menaxhimi i kohës Implementimi i strategjisë ORGANIZIMI DHE EKIPIMI Organizimi Koordinimi Menaxhimi i burimeve njerëzore UDHËHEQJA Lidershipi Motivimi Menaxhimi i grupit dhe ekipit Menaxhimi me konfliktet Komunikimi KONTROLLI Menaxhimi i kotrollit Menaxhmenti i sistemeve informative Menaxhmenti financiar Pjesa e katërt PJESA E KATËRT UDHËHEQJA Kapitullin i trembëdhjetë: Lidershipi Kapitulli i katërmbëdhjetë: Motivimi Kapitulli i pesëmbëdhjetë: Menaxhimi i grupit dhe ekipit Kapitulli i gjashtëmbëdhjetë: Menaxhimi i konfliktit Kapitulli i shtatëmbëdhjetë: Komunikimi 183 MENAXHMENT

184 Kapitulli i Lidershipi LIDERSHIPI Kuptimi i lidershipit Lidershipi dhe menaxhmenti Liderët dhe menaxherët Komponenta kyçe e liderit efektiv-fuqia dhe lidershipi Stilet e lidershipit Sistemet e Likertit lidhur me stilet e lidershipit Teoria x dhe teoria y Kontiniumi i sjelljes së lidershipit Rrjeta menaxheriale Teoria e Fidler-it mbi situatën Teoria e pasigurisë së Vroomit dhe Yettonit Teoria e rrugës së arritjes së synimeve (path-goal) Lidershipi karizmatik Lidershipi transaktiv dhe transformues Udhëheqësi vizionar BAZAT E MENAXHIMIT 184

185 13. LIDERSHIPI Kuptimi i lidershipit Lidershipi është proces, përmes të cilit individi ndikon në njerëzit e tjerë, i inspiron, i motivon, i drejton aktivitetet e tyre kah realizimi i qëllimeve të organizatës. Lidershipi për autorë të ndryshëm ka kuptime të ndryshme, mirëpo si përkufizime më të rëndësishme do të përmendim: Lidershipi është proces, nëpërmjet të cilit nxiten njerëzit drejt arritjes së qëllimeve organizative. Ky përkufizim i shkurtër përmban tri fjalë kyçe, me të cilat pajtohen shumë autorë. Ato janë fjalët: qëllime, njerëz dhe ndikim (influencë). Kjo tregon se udhëheqja është një proces social, ku përfshihen bashkëveprime me të tjerët për të arritur qëllimet e caktuara. 157 Lidershipi është proces dinamik i punës në grupe, ku individi, në periudhë të caktuar, në kontekstin organizacional të caktuar, ndikon në anëtarët e tjerë të grupit, që me dëshirë të angazhohen për realizimin e qëllimeve ose detyrave të grupit. 158 Nga ky përkufizim mund të shohim disa karakteristika kryesore të lidershipit, edhe atë: e para, është proces dinamik, i cili është nën ndikimin e kërkesave të ndryshueshme që i kërkon detyra; e dyta, lidershipi nuk kufizohet vetëm te një njeri, por ai duhet të ndikojë në më shumë njerëz; e treta, lidershipi realizohet dhe është nën ndikimin e rrethanave të ndryshme dhe specifike që e krijojnë kontekstin organizacional, i cili kontekst përcakton shkallën e ndikimit dhe të fuqisë; karakteristika e katërt është se lideri duhet të ndikojë që qëllimet të kryhen në mënyrë vullnetare. Lidershipin duhet ta kuptojmë si proces i ndikimit të njerëzve në njerëz të tjerë (individ apo grupe), me qëllim të realizimit të qëllimeve të përcaktuara në organizatë në situatë të caktuar. Sipas P. Herssy dhe Blanchard-it, ky proces në formë të funksionit mund të paraqitet si vijon: L= f ( L, F, S) Simbolet e paraqitura paraqesin: L-lider (leader); F- ndjekës (Folloëe); S-situatën (situation). Çdo grup i njerëzve, i cili punon për realizimin e qëllimeve të organizatës në ballë ka një individ, i cili është i aftë dhe i prin procesit të lidershipit. Individi, i cili mund të ndikojë te të tjerët dhe t i ndihmojë ata në arritjen e qëllimeve të grupit ose të organizatës, quhet lider. Mjeshtëria e lidershipit përbëhet nga katër elemente përbërëse: 159 a) aftësia e përdorimit të pushtetit në mënyrë të suksesshme dhe me përgjegjësi, b) aftësia për të kuptuar se njerëzit në kohë të caktuar dhe në situata të caktuara kanë motive të ndryshme, c) aftësia për inspirim dhe ç) aftësia për të vepruar në një mënyrë, e cila do të zhvillojë klimë më të favorshme dhe do të nxisë motivim. 185 MENAXHMENT

186 13.2. Lidershipi dhe menaxhmenti Lidershipi është proces nëpërmjet të cilit ndikohen njerëzit me qëllim që përpjekjet e tyre të drejtohen kah realizimi i objektivave të organizatës. Përkundër liderizmit, menaxhmenti është proces i formulimit të qëllimeve dhe realizimit të qëllimeve me njerëz të tjerë, të cilët me shfrytëzimin efikas dhe efektiv të resurseve realizojnë qëllimet e organizatës. Nga krahasimi i këtyre dy përkufizimeve rrjedh se menaxhmenti si kuptim është më i gjerë se liderizmi, sepse menaxhmenti përfshin edhe funksionet e tjera menaxheriale për realizimin e qëllimeve, duke shfrytëzuar resurset e jo vetëm ndikimin mbi njerëzit. Liderizmi, sipas shumë studiuesve të lidershipit llogaritet edhe si funksion i menaxhmentit, i cili paraqet procesin e ndikimit mbi njerëzit që të punojnë kah realizimi i qëllimeve. Edhe pse liderizmi është i lidhur dhe është i rëndësishëm për menaxhmentin, megjithatë ata janë dy koncepte të ndryshme.(shih ilustrimin 13.1) strimi Dallimet midis menaxhmentit dhe lidershipit Dallimet për nga funksioni Menaxhmenti ballofaqohet me kompleksitetin dhe qeveris kompleksitetin përmes planifikimit-vendosjes së qëllimeve, vendosjes së hapave konkrete për realizim dhe alokim të resurseve; pastaj përmes organizimit dhe personelit realizon qëllimet e planfikuara dhe përmes kontrollit mat rezultatet. Lidershipi ballafaqohet me ndryshimet e jashtme dhe përmes vendosjes së drejtimeve, zhvillimit të vizionit bashkë me strategjitë për ndryshimet e nevojshme u përgjigjet ndryshimeve. Pastaj, përmes vendosjes së njerëzve, ndikimit mbi to dhe përmes motivimit e inspirimit i drejton njerëzit në drejtim të duhur. Nga vënia në pah e dallimeve, shohim se menaxhmenti fokusohet në problemet, kurse liderizmi orientohet në shanset dhe mundësitë. Në vend që problemi të shihet si segment liderizmi atë e sheh jo si diçka mekanike, por si një pjesë të gjallë të tërësisë energjike. Natyrisht, mund të pyesim a është kjo e njëjtë me menaxhmentin? Si përgjigje mund të themi se, të dy përfshijnë arritjen e veprimeve, qëllimeve nëpërmjet të tjerëve, por ata janë të ndryshëm. Menaxhmenti, është i BAZAT E MENAXHIMIT 186

187 lidhur me pyetjen e zgjedhjes së qëllimeve, zgjidhjen e problemeve. Lidershipi parashikon frymëzim, marrjen përsipër të rreziqeve, kreativitetin dhe ndryshimet Liderët dhe menaxherët Edhe pse ka pasur mendime se fjalët lider dhe menaxher janë sinonime, por këto dy nocione kanë dallime shumë të mëdha midis tyre. Për të vënë në pah dallimet midis liderit dhe menaxherit do të realizojmë detyrat që i kryen njëri dhe detyrat që i kryen tjetri. Dallimet kryesore në mes liderit dhe menaxherit mund të shihen nga fakti se lideri fokusohet në interakcionet humane influencimi mbi tjerët për të cilën nuk bazohet në titullin, por në karakteristikat personale dhe stilin e ndikimit, kurse menaxheri është i orientuar kah procedurat dhe rezultatet, gjegjësisht kah procesi se si gjërat të bëhen dhe bazohet në pushtetin. Lideri është personi që realizon influencim pa detyrim ndaj të punësuarve për realizim të detyrave. Ai nxit ndryshime për të qenë efikas në influencën mbi të tjerët. Dallimi tjetër midis liderit dhe menaxherit është se lideri nuk mbështetet në pushtetin për të ndikuar mbi njerëzit, por ai mbështet në aftësinë për t i bindur të tjerët që me entuziazëm t i realizojnë detyrat, kurse menaxheri është njeri, i cili e orienton mundin e të tjerëve kah realizimi i qëllimeve, duke u mbështetur te pushteti, të cilit ata i mbështeten për të ndikuar mbi njerëzit. Lidhur me ketë Daniel Katz dhe R.L. Kahn potencojnë se indikatori real për shkallën, që tregon se një njeri është lider, varet nga shkalla e ndikimit që e ka jashtë autorizimeve që i ka në punë. 161 Dallimet midis liderëve dhe menaxherëve mund të analizohen edhe në bazë të orientimit kah qëllimet, orientimit kah puna dhe marrëdhëniet me njerëzit, 162 ku liderët dallohen nga menaxherët nga vetë fakti se ato krijojnë një pasqyrë dhe parashikim të drejtimit të punës së organizatës, përkundër menaxherëve, të cilët fokusohen në mënyrën e realizimit të qëllimeve, të bazuara në aksionet që do t i ndërmarrin punonjësit. Liderët në realizimin e punëve, e shikojnë rrethinën si një ambient të favorshëm që i nxit njerëzit në zgjidhjen e drejtë, përkundër menaxherëve, të cilët e shikojnë punën si një kombinim të njerëzve dhe ideve, të cilët duhet të bashkëpunojnë në realizimin e qëllimeve. Si dallim tjetër mund të potencohet edhe ana emocionale e liderit, e cila i motivon njerëzit përkundër menaxherëve, të cilët i bëjnë bisht aktiviteteve solidare. Karakteristikat dalluese midis menaxherëve dhe liderëve i jep edhe Ë. Bennis ato mund të shihen në tabelën MENAXHMENT

188 abela Karakteristikat e menaxherëve Karakteristikat e liderëve 1 Administrator 1 Novator 2 Kopjues 2 Origjinal 3 Mban 3 Zhvillon 4 Përqendruar në sistemin dhe strukturat 4 Përqendrohet te njerëzit 5 Mbështetet te kontrolli 5 Inspiron besim 6 Vizion afatshkurtër 6 Perspektivë afatgjate 7 Pyet: si dhe kur? 7 Pyet: çfarë dhe pse? 8 I mban sytë në fund të vijës 8 I mban sytë në horizont 9 Imiton 9 Shpik 10 Pranon status quo-në 10 Sfidon status quo-në 11 Ushtar i mirë klasik 11 Person zotërues 12 I bën gjërat si duhet 12 Bën gjërat që duhet Edhe pse vë në pah dallimet e theksuara midis menaxherëve dhe liderëve, ekzistojnë njerëz të cilët i kanë karateristikat e liderit dhe të menaxherit. Sikur që janë paraqitur në ilustrimin 13.2 prerja e këtyre dy bashkësive na jep ekipin me cilësi të menaxherit dhe të liderit. trimi Ekipi me cilësi të menaxherit dhe të liderit Njerëzit me karakteristika të menaxherit Njerëzit me karakteristika të liderit Menaxherët të cilëve iu mungojnë aftësitë e liderit Ekipet menaxhuese, të cilët në të njëtën kohë janë edhe liderë Liderët që nuk janë në ekipin menaxhues Ekipi me cilësitë e menaxherit BAZAT E MENAXHIMIT dhe të liderit 188

189 Për të pasur më të qartë dallimin midis liderit dhe bosit tipik, shefit në kompani, do të potencojmë thënien e Doris Lesingut: 164 Shefi i shtyn njerëzit e vet. Lideri i inspiron. Shefi varet nga autoriteti. Lideri varet nga vullneti i mirë. Shefi shkakton frikë. Lideri reflekton dashuri. Shefi thotë unë. Lideri thotë ne. Shefi tregon kush gaboi. Lideri tregon çfarë është gabim. Shefi e di se si është bërë diçka. Lideri e di se si atë ta bëjë. Shefi kërkon respekt. Për atë bëhuni lider e jo shef. (Doris Lessing) Në bazë të këtyre dallimeve midis liderit dhe shefit dhe në bazë të filozofisë së sjelljes dhe punës në organizatë, ndërmarrësit janë më afër liderëve, kurse shefat më afër menaxherëve tradicionalë. Naylor-i 165 paraqet një qasje tjetër lidhur me dallimet midis liderit dhe menaxherit që është paraqitur në ilustrimin vijues. Sipas këtij ilustrimi, menaxheri vepron mbi baza të arsyes dhe fuqisë që rrjedh nga pozita në organizatë, kurse lideri bazohet në anën njerëzore për të ndikuar te njerëzit. (Shih ilustrimin 13.3.) ustrimi Cilësia e liderit dhe menaxherit Menaxheri Racional Konsultues Këmbëngulës Zgjidhës i problemeve Kokëfortë Analitik I strukturuar I matur Autoritar Stabilizues Nga koka 10. Fuqia e Li Vizionar 189Kreativ MENAXHMENT Fleksibil Inspirues (frymëzues) Inovativ (novator) Nga zemra Fuqia personale

190 Komponenta kyçe e liderit efektiv-fuqia dhe lidershipi Komponenta qendrore apo kryesore e lidershipit efektiv, gjendet te fuqiaaftësia për të ndikuar në sjelljen e njerëzve të tjerë. Ekzistojnë dy lloje të fuqisë së liderit, edhe atë: fuqia e bazuar në pushtet, d.m.th. në atë çka mundet menaxheri t ju ofrojë të tjerëve dhe fuqia e liderit që rrjedh nga personaliteti që bazohet në atë se si të tjerët e shohin menaxherin, si një burim i informatave dhe diturive, apo si një person që ata identifikohen me të. Pushteti personal rrjedh prej karakteristikave të individit, veçanërisht prej njohurive dhe tipareve personale. Duke konsideruar pushtetin si pjesë, e cila i përket më shumë personit, sesa pozitës organizative, mund të shohim se pushteti personal është burim i udhëheqësve. Dy llojet e pushteteve, pushteti ekspert dhe referent, plotësojnë pesë pikat e listës së Frençit dhe Ravenit. (Shih ilustrimin 13.4.) trimi Fuqia e pozitës dhe fuqia e personalitetit Fuqia e pozitës bazohet në atë se çfarë mund t u ofrojë menaxheri të tjerëve Shpërblime: Nëse vepron ashtu si të them unë do të të shpërblej Fuqia e personalitetit bazohet në atë se si të tjerët e shohin menaxherin Ekspertizë- si një burim i diturive dhe informatave të veçanta Forcë: Nëse nuk vepron ashtu, si të them unë do të ndëshkoj Legjitimitet: Pasi që unë jam shefi, ti patjetër duhet të veprosh ashtu si të them unë Referencë si person, me të cilin të tjerët duan të indentifikohen Burimi: Schermerhorn, John R; Management for productivity; Fourth edition John iley and Sons,Inc;New York;1993; fq.412 Sipas këtyre burimeve sot dallohen shumë lloje të fuqisë së liderit, sipas Xhon Frenç-it dhe Bertram Raven-it ekzistojnë pesë lloje klasike të fuqisë së liderit apo burime të fuqisë së liderit në organizatë, edhe atë: 166 fuqia legjitime, fuqia shpërblyese, fuqia ndëshkuese, fuqia referuese dhe fuqia eksperte (speciale). BAZAT E MENAXHIMIT 190

191 1. Fuqia legjitime- Pushteti legjitim rrjedh prej rolit dhe pozicionit të liderit në organizatë. Gjithashtu është i njohur edhe si pushtet dhe është i bazuar në autoritetin formal, lidhur me pozitën e liderit. Liderët me fuqi legjitime kanë të drejtën apo autoritetin që t u tregojnë të tjerëve se çfarë duhet të bëjnë, kurse të punësuarit janë të obliguar që t i kryejnë urdhrat legjitime, p.sh. lideri ka fuqi të punësojë punëtorë të rinj, të japë projekte, të kontrollojë punën e tyre me qëllim që të vërtetohet se organizata është në rrugën e duhur. Fuqia legjitime u jep të drejtë liderëve që të japin sugjerime, drejtime kah përmirësimi i punës, duke nxitur ndryshime pozitive. 2. Fuqia shpërblyese- Lideri i cili ka fuqi shpërblyese ndikon mbi të tjerët për arsye se ai apo ajo i kontrollojnë vlerat shpërblyese duke u dhënë punonjësve shpërblime (rritje të të ardhurave, bonus, zgjidhje të detyrave të punës, shpërblime morale (lavdërim verbal, goditje e lehtë dhe miqësore në shpinë, respekt). Njerëzit u përgjigjen kërkesave të liderëve për t i fituar ato shpërblime. P.sh., menaxheri punon pa pushim për performancën e tij për të arritur qëllimin përfundimtar, për të marrë një pagë më të madhe. Menaxherët efektivë e shfrytëzojnë fuqinë shpërblyese, me qëllim që t i stimulojnë zëvendësit e tyre duke i sinjalizuar përmes shpërblimit se punojnë mirë dhe me sukses i kryejnë detyrat e parapara. Menaxherët joefektiv e shfrytëzojnë fuqinë shpërblyese në mënyrë më të kontrolluar. 3. Fuqia ndëshkuese- Lideri me fuqi ndëshkuese ka mundësi në dënimin e të tjerëve. Dënimi mund të jetë: paralajmërim gojor, zvogëlim i të ardhurave dhe eventualisht lëshim nga puna. P.sh., menaxheri implementon rregull për mungesë në vend të punës, në bazë të së cilës mungesa do të dënohet. Menaxherët e nivelit të ulët kanë më pak fuqi se manxherët e nivelit të mesëm dhe të lartë për t i dënuar apo për t i shpërblyer të punësuarit. Fuqia detyruese është e bazuar në perceptimin e nënshtruesve që drejtuesi mund t i ndëshkojë ata të cilët nuk u binden instruksioneve. Ndëshkimet mund të jenë të sferës financiare apo për caktimin e një pune, e cila nuk është shumë e pëlqyer. Menaxherët e shkolluar do të ushtrojnë sanksione vetëm kur janë të detyruar për arsye jodisiplinare. 4. Fuqia referuese- Është fuqia që vjen nga respekti, entuziazmi dhe lojaliteti i zëvendësve të vet dhe të bashkëpunëtorëve. Fuqia referente është fuqi joformale në krahasim me fuqitë e tjera të liderit. Liderët me fuqi referuese kanë karakteristika personale, me anë të të cilave edhe të tjerët mësohen; zëvendësit i respektojnë për arsye të entuziazmit, dëshirës për të qenë të pranueshëm, pëlqimit personal apo dëshirës për të qenë liderë. P.sh. të rinjtë, menaxherët ambiciozë e përfitojnë praktikën e punës dhe stilin personal për t u bërë një drejtor karizmatik. Lideri i cili është jokompetent, jo i dashur dhe i cili komandon, që fare pak i respekton të tjerët, ka një fuqi të vogël referente. Karakteristikat e personalitetit, të cilat sjellin ndjenjën e identifikimit, respektit ose admirimit janë burime të pushtetit referent. Edhe për të huajt, fuqia referente mund të bazohet në reputacion. Ky pushtet është i dukshëm tek udhëheqësit karizmatik, të cilët inkurajojnë garën e sjelljeve të tyre. 5. Fuqia eksperte (speciale)- Është fuqi që bazohet në dituri speciale, shkathtësi, eksperiencë që posedon lideri. Liderët që kanë fuqi eksperte kanë një dituri speciale, njerëzit i respektojnë për arsye se besojnë se mund të mësojnë diçka 191 MENAXHMENT

192 nga ato apo mund të përfitojnë nga eksperienca e tyre. P.sh. një menaxher i shitjeve u jep këshilla të punësuarve se si të lidhin kontrata. Të punësuarit më pas i përdorin ato teknika për arsye se i çmojnë njohuritë e tyre. Njerëzit që janë në pozita që mund t u tregojnë të tjerëve se çfarë duhet të bëjnë, të cilët mund të shpërblejnë apo të ndëshkojnë, të cilët janë të adhuruar dhe kanë aftësi speciale, prej të cilave të tjerët mund të tërheqin diçka, do të jenë anëtarë të fuqishëm të organizatës. Të gjitha këto burime të fuqisë janë me rëndësi potenciale. Edhe pse lehtë është të thuhet se shefa më të fortë janë ata të cilët kanë fuqi legjitime për të kontrolluar dhurata dhe dënime me shuma të mëdha, me rëndësi është që të mos nënçmohen më tepër burimet personale, si fuqia referente dhe ajo eksperte. Këto burime të fuqisë janë ngushtë të lidhura me motivimin e punëtorëve për t i përmbushur kërkesat e menaxherëve të tyre Stilet e lidershipit Në teori dhe në praktikë njihen shumë stile të lidershipit, të cilat lëvizin midis dy kufijve. Njëri është stili autokratik dhe tjetri stili demokratik i qeverisjes. Përveç këtyre stileve të udhëheqjes në praktikë, janë zhvilluar edhe stile të tjera të cilat marrin parasysh shumë faktorë që ndikojnë në mënyrën e udhëheqjes. Shumë nga këto teori në zgjedhjen e stilit të lidershipit nisen nga karakteristikat e liderit, karakteristikat e vartësve, por edhe nga situata konkrete. 167 Për përcaktimin e sjelljes së liderëve ndaj vartësve në arritjen e objektivave të përcaktuara ose siç quhen ndryshe stili i lidershipit, përfshihen tri lloje të stileve bazë të lidershipit edhe atë: stili autokratik i lidershipit; stili demokratik (pjesëmarrës i lidershipit) dhe stili liberal (laissez-faire). Stili autokratik - Ky stil edhe nga vetë emërtimi paraqet atë mënyrë të udhëheqjes ku i gjithë pushteti është i koncentruar në duart e një njeriu, i cili ka pushtet të pakufizuar në marrjen e vendimeve. Lidershipi jo vetëm që nuk kërkon opinionet e vartësve, por u lë atyre një fushë mjaft të kufizuar veprimi për të ndikuar në marrjen e vendimeve. Trupi menaxhues vendos se çfarë do të bëjnë njerëzit dhe pret që ata ta bëjnë atë që kërkohet prej tyre. Pyetjet dhe sugjerimet nga grupi nuk janë të mirëseardhura. Ky stil bazohet në supozimet e teorisë X të Mc Gregorit. Ky stil mund të paraqitet grafikisht në ilustrimin rimi Stili autokratik i udhëheqjes Udhëheqësi autokrat Vartësit Vartësit Vartësit BAZAT E MENAXHIMIT 192

193 Stili demokratik - Antipod i stilit autokratik është stili demokratik i udhëheqjes. Ky stil karakterizohet me kyçjen e vartësve në procesin e vendosjes. Lideri demokratik e ndan autoritetin e tij me vartësit, pra merr në konsideratë mendimet dhe opinionet e tyre dhe i nxit për të qenë aktivë gjatë marrjes së vendimeve, kështu që disa përgjegjësi i delegohen stafit. Të gjithë ata që janë të interesuar për një vendim që do të merret, janë drejtpërdrejt të angazhuar në procesin e vendimmarrjes. Vendimet e mëdha lidhur me strategjinë dhe politikat, gjithmonë përfshijnë njerëzit që do të ndikohen nga vendimet e marra. Ky stil mund të paraqitet në ilustrimin trimi Stili demokratik Udhëheqësi demokratik Vartësit Vartësit Vartësit trimi Stli Leissez-Faire Stili liberal apo lideri me duar të lira e shfrytëzon fuqinë e tij në masë shumë të vogël apo mbështetet në një përdorim mjaft të kufizuar të pushtetit, duke u lënë vartësve një shkallë të madhe lirie në veprimtarinë e tyre dhe në hapat që i ndërmarrin. Menaxheri nuk i përmbush detyrat e tij duke besuar se sido që të bëhet "bota do të vazhdojë të rrotullohet". Shumica e vendimeve që janë përgjegjësi e menaxherit, u lihen vartësve që ata t i vendosin qëllimet dhe të përcaktojnë mjetet për realizmin e tyre, kurse rolin e tyre e shohin në ndihmën që u japin vartësve me informacione të ndryshme, lidhur me rrethinën e jashtme. Ky stil është paraqitur me ilustrimin Udhëheqësi me duar të lira Vartësit Vartësit Vartësit 193 MENAXHMENT

194 Sistemet e Likertit lidhur me stilet e lidershipit Rensis Likert, ish drejtori i Institutit për studime sociale pranë Universitetit të Michigen-it, zbuloi termin e lidershipit, i cili kishte vazhdimësi të stileve të radhitura prej stilit autokratik deri te niveli pjesëmarrës (participativ). Nga kontributi i Likertit lidhur me stilet e liderit mund të thuhet se ai është nga të parët autorë, i cili e nxori në pah rëndësinë e pjesëmarrjes (participimit), si mënyrë e menaxhimit për të krijuar organizatë të suksesshme. Ai gjykon se qeverisja me komponentën njerëzore është detyrë e rëndësishme dhe qendrore, pasi gjithçka varet nga fakti se sa mirë është realizuar ajo. 170 Studimet e Likertit dhe analizat erdhën në përfundim se: a) ekziston dallim në orientimin e njerëzve, mënyrën e kontrollit, marrëdhënive, metodave të menaxhmentit, komunikimit. Këto dallime janë me të drejta midis menaxherëve të suksesshëm dhe jo të suksesshëm. b) ai mendon që stili i liderit ëshë shkak e jo pasojë i produktivitetit në organizatë. Duke marrë parasysh tërë rezultatet, Likerti formoi stilin kryesor të liderit, të cilin e ka klasifikuar në katër sisteme: 171 a) sistemi shfrytëzues-autokratik; b) sistemi dashamirës-autokratik; c) sistemi konsultativ dhe d) sistemi pjesëmarrës ( participativ). Sistemi shfrytëzues-autokratik paraqet model të strukturës tradicionale. Ky është stili i liderit, i cili bazohet në pushtet dhe në shfrytëzimin e tij. Liderët janë autokratë, ku fuqia dhe autoriteti vjen nga niveli i lartë. Lideri nuk ka besim te vartësit e vetë, ai motivon me dënime dhe kërcënime, komunikimi është në nivel shumë të ulët dhe nuk ekziston punë ekipore, ndërsa vendosja bëhet në nivelin më të lartë. Ky stil jep produktivitet mesatar në organizatë. Sistemi dashamirës-autokratik paraqet një stil të lidershipit, në të cilin menaxherët kanë patronët mbi kuadrot, të cilët i motivojnë përmes shpërbilmeve. Në këtë stil shumica e vendimeve merren nga eprori, lideri përpiqet t i bindë vartësit se ai vepron duke pasur për bazë interesat e tyre. Ata duke u bazuar në këtë stil lejojnë disa mundësi të kontrolluara në mënyrë të rreptë të konsultimit dhe të delegimit në procesin e vendosjes. Menaxherët të cilët e aplikojnë këtë stil, e pranojnë komunikimin kthyes me vartësit, por nën mbikëqyrjen e tyre. Shkalla e besimit te vartësit është e ulët, por ata nuk ushqejnë armiqësi ndaj eprorëve. Sistemi konsultativ bazohet në besim por jo në besim, të plotë te vartësit. Menaxherët e këtij stili i nxjerrin në pah kohë pas kohe idetë dhe qëndrimet e vartësve të tyre përmes shpërblimit. Ata praktikojnë një mbikëqyrje të gjerë, por jo të fortë. Shpeshherë lejojnë konsultime, por vendimet i sjellin nën kulmin menaxherik, me mundësi që të njëjtat nganjëherë të sillen edhe në nivele më të ulëta. Ky stil dallohet me produktivitet më të lartë. BAZAT E MENAXHIMIT 194

195 Sistemi pjesëmarrës (participativ) është stili ideal i lidershipit, që karakterizohet me pjesëmarrje më të madhe të vartësve në vendosjen dhe zgjidhjen e problemeve. Në këtë mënyrë krijohet ndjenja e përkrahjes së përbashkët dhe lehtësohet komunikimi në organizatë. Ky stil është simbol i demokracisë në udhëheqje, prandaj quhet edhe sistem i pjesëmarrjes në pushtet. Menaxherët kanë besim të sinqertë te vartësit në të gjitha çështjet dhe me kënaqësi i dëgjojnë propozimet dhe idetë e të tjerëve. Orientohen kah problemet e vartësve të tyre dhe kanë kujdes për aspektet njerëzore në organizatë. Në këtë stil komunikimi është i mirë dhe produktiviteti në organizatë është i shkëlqyeshëm. Likerti thekson se për t u realizuar sistemi i katërt, organizata duhet t u përmbahet parimeve që vijojnë: a) parimit të marrëdhënieve dhe të përkrahjes; b) parimit të vendosjes grupore dhe të metodave grupore të kontrollit dhe c) parimit të vendosjes së qëllimeve të larta për realizim që u imponohen punonjësve. Katër sistemet e Likertit janë të paraqitura në ilustrimin rimi Variablat e lidershipit Besimi te vartësit Sistemi 1: Shfrytëzues autokratik Menaxheri nuk ka besim te vartësit Sistemi 2: Dashamirësautokratik Menaxheri ka besim të caktuar te vartësit si shef dhe shërbyes Sistemi 3: Konsultativ Menaxheri ka besim thelbësor, por jo të tërësishëm: dëshiron ta kontrollojë vendosjen Sistemi 4: Pjesëmarrës ( participativ) Menaxheri ka besim të plotë te vartësit për të gjitha çështjet Ndjenja e lirisë së veprimit të vartësve Vartësit nuk ndihen të lirë të diskutojnë me udhëheqësit për punën Vartësit ndihen të lirë të diskutojnë me udhëheqësit për punën Vartësit ndihen më të lirë të diskutojnë me udhëheqësit për punën dhe problemet Vartësit ndihen plotësishtë të lirë të diskutojnë me udhëheqësit për punën Pjesëmarrja e vartësve Menaxheri rrallë kërkon mendim nga vartësit për punën dhe problemet Menaxheri ndonjëherë kërkon mendim nga vartësit për punën dhe problemet Menaxheri si zakonisht kërkon mendim nga vartësit për punën dhe përpiqet t i bëjë më konstruktiv Menaxheri gjithmonë i pyet vartësit për mendim dhe mundohet t i bën konstruktiv E përshtatur sipas Likert:The Human Oragnizactions, McGraw-hill Book Company, New York, 1967, p Teoria x dhe teoria y Një sintezë të stilit autokratik dhe demokratik të lidershipit paraqet teoria X dhe teoria Y e Douglasa Mc Gregora Autori e themeloi teorinë e vet në vitin 1960, në librin Ana njerëzore e ndërmarrjes. Pika nisëse e kësaj teorie X dhe Y është në atë se stili i udhëheqjes patjetër duhet t u përshatet karakteristikave të vartësve, gjegjësisht stili varet nga ajo se si njerëzit do të sillen. Në bazë të teorisë X, e cila ende quhet si shikim tradicional i qeverisjes dhe kontrollit, njerëzit kanë apati ndaj punës. Ata mundohen që sa më shumë që munden t i ikin asaj. Sipas kësaj ata duhet të detyrohen që të punojnë, të kontrollohen por 195 MENAXHMENT

196 edhe të kërcënohen me dënime. Në bazë të kësaj teorie njerëzit dëshirojnë që dikush t i udhëheqë, sepse në atë mënyrë i ikin përgjegjësisë. Teoria X, pa marrë parasysh stilin e udhëheqjes ngjason me stilin autokratik. Teoria Y, të cilën McGregor e quan mjet i integrimit të individëve në organizatë nis nga pozicioni krejtësisht i kundërt i teorisë X. Në bazë të kësaj teorie njerëzit dëshirojnë të punojnë, mundi fizik dhe mental u shkakton kënaqësi dhe nuk është i nevojshëm një kontroll i jashtëm. Ata janë të gatshëm të bëjnë vetëkontroll si dhe të ndërmarrin përgjegjësi për realizimin e detyrave. Ky stil me kushtet që përmendëm ngjason dhe ka elemente të stilit demokrat të lidershipit Kontiniumi i sjelljes së lidershipit Teoria e kontiniumit e Robert Tannenbaun-it dhe Voren Shmid-it 173 është prezantuar për herë të parë në vitin 1973 dhe tregoi qartë ekzistimin e më shumë stileve të lidershipit. Sipas këtij modeli, lidershipi në vend të dy stileve të lidershipit, ku në njërin skaj lidershipi e ka tërë pushtetin në vendosje, duke mos u dhënë asnjë liri dhe iniciativë (nismë) vartësve të vet dhe në tjetrin skaj stili që u jep liri dhe nismë vartësve. Paraqiten edhe pesë stile të lidershipit që varen nga ekstremi i majtë i sjelljes autokratike deri në ekstremin e djathtë si sjellje demokratike apo e orientuar kah punonjësit. Ky model është paraqitur në ilustrimin 13.9, e cila paraqet sjelljen e menaxherit në procesin e marrjes së vendimeve sipas Tannenbaun-it dhe Schmidt-it. ustrimi Kontiniumi i sjelljes së lidershipit Lidershipi në qendër me eprorin Lidershipi në qendër me punonjësit Përdorimi i autoritetit nga ana e menaxherëve Pjesa për lirinë e të nënshtruarve Menaxheri merr vendime dhe i shpall ato Menaxheri i shet vendime stafit Menaxheri prezanton ide dhe parashtron pyetje Menaxheri prezanton ide eksperimentale për ndryshimin, modifikim Menaxheri paraqet probleme, mbledh ide, merr vendime Menaxheri përcakton limitet dhe kërkon prej grupit të marrin vendime Menxheri i lejon grupit të funksionojë brenda limiteve të definuara nga superiorët Burimi: R. Tannenbaun dhe W. H. Schmidt, BAZAT How E to MENAXHIMIT Choos a Leaderchip Pattern Harward Business 196 Reiew Vol 51, No 3, May juni, 1973, fq 167.

197 Po të analizohen të gjitha këto situata do të shohim se duke filluar nga situata e parë, kur menaxheri i kryen vetë të gjitha etapat e procesit të vendosjes dhe i njofton vartësit për vendimin e tij, e deri te situata e shtatë, kur menaxheri i lejon vartësit të punojnë brenda limiteve të caktuara në procesin e marrjes së vendimeve, ku fillon të zgjerohet fusha e lirisë së vartësve. Autorët e këtij modeli, Tannenbaun dhe Shmid, vënë në pah se menaxherët në zgjedhjen e modelit të përshtatshëm të sjelljes duhet marrin parasysh disa faktorë, edhe atë: faktorë të brendshëm të menaxherëve, si p.sh. shkalla e besimit të tij ndaj vartësve, faktorët e brendshëm të vartësve, p.sh, gatishmërinë për të marrë autorizime dhe për të dhënë përgjegjësi, dhe faktorët e tretë janë faktorët e situatës që përfshijnë tipin e organizatës, dhe kohën për marrjen e vendimeve strimi Kontiniumi i stilit të lidershipit autokratik, demokratik dhe liberal Stili autoktatik Liderët kanë autoritet të madh mbështetje totale në teorinë X Stili demokratik Mbështetje totale në teorinë X dhe Y Stili liberal Vartësit kanë liri të madhe veprimi mbështetje totale në teorinë X dhe Y I marrin vendimet vetë I marrin vendimet vetë dhe përpiqen të bindin Kërkojnë impute nga vartësit, vendosin vetë I marrin vendimet, por i ndryshojnë në bazë të imputeve nga vartësit Marrin impute dhe marrin vendime Përcaktojnë limitet brenda të cilave merren vendimet U lënë liri të plotë vartësve, mënyra demokratike Rrjeta menaxhuese 197 MENAXHMENT

198 Preokupimi për njerzëit Teoria tjetër e cila paraqet studime në fushën e stileve të lidershipit në vitin 1961 u publikua nga Blake dhe Mouton. Këta autorë përpiqen që t u shmangen apo t u ikin stileve ekstreme të liderit dhe japin mundësi për kombinime të ndryshme. Këta autorë publikuan koordinatat dydimensionale, duke përdorur shkurtime për interesim me njerëzit në boshtin vertikal dhe interesim për prodhim në boshtin horizontal. 174 Kujdesi për prodhimin apo orientimi nga prodhimi, përfshin qëndrimet e menaxherit për çështjet e cilësisë së vendimeve për politikën, procedurat, proceset, cilësinë e shërbimeve të stafit dhe vëllimin e prodhimit. Kujdesi për njerëzit apo preokupimi për njerëzit, përfshin ngritjen e përgjegjësisë të bazuar në besim e jo në dëgjueshmëri, sigurimin e kushteve të mira të punës, mbajtja e satisfaksionit të marrëdhënieve ndërpersonale. Nga modeli i paraqitur i Blake-it dhe Mouton-it ekzistojnë gjithësej 81 kombinime (9x9), mirëpo nga pamundësia që të përcaktohet për çdo lloj pune stil i veçantë, autorët veçuan vetëm pesë lloje të stileve të rrjetit menaxhues. Ata dalluan edhe karakteristikat e pesë stileve themelore të liderëve: menaxher ekipor, menaxher i klubit lokal, menaxher autokrat i detyrave, menaxher i dobët dhe menaxher në gjysmë të rrugës, 1.1 menaxhimi i varfër (i pamjaftueshëm); 1.9 menaxhimi i përqendruar tërësisht te njerëzit; 9.1 menaxhimi autoritar-bindës; 5.5 menaxhimi me preokupim të njëjtë për njerëzit dhe për detyrën dhe stili ideal në koordinatat (9x9) 9.9 paraqet menaxhimin e ekipit. Të gjitha këto stile janë të paraqitura në ilustrimin strimi Stili i lidershipit i orinetuar nga prodhimi apo detyra E lartë Menaxheri ekipor 9.9 Menaxheri i klubit lokal Menaxhimi Kujdesja Kujdesja e kërkesave e kërkesave të të njerëzve njerëzve për kënaqësin për kënaqësinë e marrëdhënieve; e marrëdhënieve; Krijimi i një organizate konforte Krijimi dhe miqësore, i një organizate atmosferë të pune rehatshme dhe miqësore me atmosferë pune Puna kryhet prej ideologëve;ndërvartësia në përfundim vjen prej pikës së përbashkët ; krijon marrëdhënie respekti dhe besimi Menaxheri në gjysmë të rrugës Performancat adekuate organizacionale të realizuara prej balancimit të prodhimin me mbajtjen e moralit, të dyja në nivel të kënaqshëm E ulët Menaxheri autokrat Efiçenca operative vjen prej Menaxheri i varfër angazhimit të kushteve të Përdorimi i mundit më të vogël punës, kështu që faktori për të përfunduar punën; human luan rolin më të Arrin aq sa duhet për të ruajtur antarësinë organizative vogël BAZAT E MENAXHIMIT E ulët Preokupimi për prodhimin E lartë 198

199 Stili i lidershipit 9.9 (menaxheri ekipor) paraqet stil të menaxherit që është i pozicionuar në skajin e djathtë në rrjetë, ku ekziston përkushtim si për njerëzit, ashtu edhe për prodhimin. Ky përkushtim çon në krijimin e besimit dhe respektit dhe kjo çon në rritjen e prodhimit dhe të produktivitetit, pasi që në mënyrë të shkëlqyeshme bëhet integrimi i objektivave të prodhimit me objektivat apo qëllimet individuale të individit. Në këtë situatë nuk është i nevojshëm kontrolli, por vendoset vetëm sistemi i vetëkontrollit. Stili i lidershipit 1.1 (menaxheri i varfër i pamjaftueshëm), ky stil ndodhet në ekstremin e majtë poshtë, tregon se menaxherët kanë një preokupim minimal si për prodhimin, ashtu edhe për njerëzit. Ky stil deponon shumë pak mund për zhvillimin dhe avancimin e punës dhe dobët zhvillon marrëdhënie afariste me vartësit. Stili i lidershipit 1.9 (menaxheri i klubit lokal) bazohet në angazhimin e tërësishëm të menaxherit kah njerëzit, duke u kushtuar vëmendje të madhe njerëzve, duke krijuar një mjedis të ngrohtë midis tyre dhe vartësve si dhe duke harruar ose duke mos u angazhuar për realizimin e qëllimeve të prodhimit, por duke pasur preokupim të ulët për produktivitetin. Stili i lidershipit 9.1 (Menaxheri autokrat në detyra) gjendet në ekstremin e djathë, poshtë. Ky stil e vë theksin në detyrat e punës dhe kërkesat e vendeve të punës. Menaxheri bazohet në autoritet duke qenë përgjegjës për vendosjen e qëllimeve, urdhërdhënien dhe kontrollin e bartësve. Menaxherët nuk i kushtojnë rëndësi anës njerëzore të organizatës dhe punonjësve. Stili i lidershipit 5.5. (Menaxheri në gjysmë të rrugës) paraqet stil ku menaxheri balanson midis të nevojave për kryerjen e detyrave dhe kuptimin e marrëdhënieve njerëzore në organizatë. Blake dhe Mourton, duke analizuar stilet e lidershipit, dallimet midis qasjeve të tyre, sugjeruan një program zhvillimi për menaxherët, duke filluar nga seminaret e ndryshme ku do të njihnin më mirë teorinë e tyre, pastaj trajnime të ndryshme për punën ekipore, potencimi i ndërveprimit midis grupeve të ndryshme në organizatë, edukim lidhur me përcaktimin e synimeve të organizatës dhe arritjen e synimeve dhe në fund të programit, vlerësimi i rezultateve. Nga prezantimi i rrjetit menaxhues mund të përfundojmë se ajo na jep mundësi të identifikimit dhe klasifikimit të stileve të ndryshme të lidershipit, mirëpo megjithatë nuk mund të japë përgjigje, pse disa menaxherë gjenden në njërin ekstrem apo ekstremin tjetër të rrjetit menaxhues Teoria e situatës e Fidler-it 199 MENAXHMENT

200 Në këtë pjesë do të diskutojmë lidhur me modelet e varshmërisë së liderit, me qëllim që të hedhim dritë në atë se çka është ajo që i bën liderët të jenë efektiv. Do të diskutojmë lidhur me modelin e Fidler-it 175 si një hulumtues i parë i lidrshipit, i cili pranoi se lidershipi efektiv varet nga karakteristikat e liderit dhe nga situata. Teoria dhe hulumtimet e Fidlerit ndihmon në sqarimin se pse menaxheri mund të jetë lider efektiv në një situatë dhe joefektiv në një situatë tjetër, ai gjithashtu tregoi se cilat tipa të liderit mund të jenë efektiv dhe në cilën situatë. Sipas kësaj teorie ekzistojnë dy tipa stilesh të lidershipit. Stili i parë, menaxheri i orientuar kah detyra dhe menaxheri i orientuar kah bashkëpunimi, duke krijuar marrëdhënie të mira ndërpersonale. Liderët të orientuar kah detyra, detyrë primare e tyre është të kujdesen që vartësit të kryejnë detyrat në nivel të lartë, dhe ato fokusohen në realizimin e detyrave dhe kontrollojnë herë pas here se a është kryer puna si duhet. Liderët e orientuar kah bashkëpunimi, janë të interesuar për ndërtimin e marrëdhënieve të mira me vartësit e tyre, të jenë të dashur dhe të respektuar prej tyre, ata janë të interesuar vetë të mbajnë cilësi të lartë të marrëdhënieve ndërnjerëzore në organizatë. Në këtë hulumtim Fidleri e mat stilin e liderit përmes pyetësorëve, duke kërkuar nga liderët që t i rangojnë bashkëpunëtorët me të cilët ato kanë pasur vështirësi në punë, të ashtuquajturin bashkëpunëtorin më pak të preferuar (LPC) që do të thotë the least preferred coëorker or LPC dhe në bazë të saj ai përcakton se individi është i orientuar kah detyra apo kah bashkëpunimi me bashkëpunëtorët. Pyetësori përfshin 16 karakteristika të kundërta të personalitetit (i mirë-i keq, i hapur-i mbyllur, me vetëbesim-jo i vendosur, efikas-jo efikas, etj. Nga të anketuarit kërkohet të mendojnë për bashkëpuntorët e vetë dhe ta përshkruajnë atë me të cilin më pak dëshirojnë të punojnë, të cilëve do t u japin pikë perj 1 deri më 8 për të gjitha 16 karakteristikat. Në bazë të Fidlerit, nëse bashkëpunëtori më i dobët përshkruhet me shprehje relative pozitive, gjegjësisht i jepet pikë më shumë në LPC shkallët, atëherë ai është i interesuar të ketë marrëdhënie të mira me vartësit dhe paraqet lider të orientuar kah marrëdhëniet me vartësit dhe nëse e bën të kundërtën atëherë ai është i orientuar kah detyra dhe do të kryejë më shumë detyrat dhe më pak preokupohet me ndjenjat e punonjësve. BAZAT E MENAXHIMIT 200

201 Matja e stilit të liderit Instruksione: Mendoni në personin me të cilin ju mundeni të punoni jo mirë. Ai / ajo mund të jetë dikush që ju tani punoni me të, ose është një person që e keni njohur mirë në të kaluarën. Ai / ajo duhet të jetë personi që më së pak u e doni, duhet të jetë personi me të cilin kishit më shumë vështirësi në kryerjen e punëve. Përshkruani këtë person ashtu si ai/ajo është treguar. I këndshëm Miqësisht i disponuar Anim kah refuzimi I disponuar për të ndihmuar Joentuziast I tensionuar I largët I ftohtë Kooperativ Përkrah I mërzitshëm Qortohet Me vetëbesim Efikas Jo i disponuar I hapur I pakëndshëm Armiqësisht i disponuar Anim kah pranimi Vepron me frustracion Entuziast I relaksuar I afërt I ngrohtë Jo kooperativ Refuzon Me interes Harmonik I pavendusur Joefikas I disponuar I mbyllur Rezultat: Përgjigjet e pjesëve janë mesatare për rezultatin e përgjithshëm. Liderët që janë pak bashkëpunëtorë të pranueshëm (High LPC), kanë rezultate të larta mesatare F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness New York: McGraw-Hill, MENAXHMENT

202 Favoriteti i situatës sipas Fidler-it karakterizohet me tri dimenzione kryesore: marrëdhëniet lider-anëtar, struktura e detyrës dhe pushteti (pozita) i liderit. Dimenzionet janë parqitur në ilustrimin trimi Faktorët e favoritetit të situatës Faktorët e favoritetit të situatës Marrëdhëniet lideranëtar Struktura e detyrës Pushteti i pozitës së liderit I referohet pyetjeve: A do të më mbështesin njerëzit? A janë të besueshëm ata? A do të bëjnë çfarë t u thotë lideri? I referohet pyetjes: A e di punonjësi se çfarë të bëjë dhe si ta bëjë atë? I referohet pyetjes: A ka lideri pushtet të pozitës së mjaftueshme mbi vartësit? Teoria e Fidlerit dhe përfundimet e tij i thyen mitet e asaj kohe se nuk ekziston një stil i përsosur i lidershipit dhe nuk ekzistojnë liderë të aftë ose të pa aftë, por ekzistojnë më shumë stile të udhëheqjes, kurse menaxherët varësisht nga situata, nganjëherë do të jenë të suksesshëm, nganjëherë joefikas. Megjithatë, secili lider që gjendet në situatë të favorshme për stilin e tij do të tregojë rezultate dhe do të tregohet lider i suksesshëm Teoria e pasigurisë së Vroomit dhe Yettonit Teoria Vroom-it dhe Yetton-it vendosja bën pjesë në teorinë situatës së lidershipit. Teoria e tyre është e fokusuar në një pyetje të kufizuar të udhëheqjes, si duhet të sillet lideri dhe çfarë vendimesh duhet të sillen në situata të caktuara. Modeli bazohet në idenë se vendimet menaxheriale janë nën ndikimin e karakterit të problemit që analizohet, sasia e informatave dhe participimit së vartësve. Autorët përpunuan model normativ të lidershipit. Në model vendosen shtatë lloje të pyetjeve, duke filluar nga (A-E) me përgjigjet e të cilave, po ose jo formohet druri i vendosjes, ku para secilës situatë janë të dhëna stilet e vendosjes dhe alternativa e propozuar. BAZAT E MENAXHIMIT 202

203 Autorët propozojnë pesë vendime kryesore për stilin e udhëheqësve, të paraqitura në tabelën, duke vendosur llojet e vendimeve. Vendim Proces Autokratik A1 L përdor informata në dispozicion L merr vendime A2 L Kërkon informata prej L merr vendime vartësve Konsultativ C1 L ndan probleme me vartësit L merr vendime të cilat në mënyrë individuale mund të ndikojnë ose jo në këndvështrimet e vartësve C2 L ndan problemet me vartësit L merr vendime të cilat si pjesë e grupit mund të ndikojnë ose jo në këndvështrimet e vartësve Grupor G L ndan problemet me vartësit L fokusohen në vendime, si pjesë e grupi por nuk imponon dëshirë Stili i marrjes së vendimeve të udhëheqësit : 7 pyetjet Vroom dhe Yetton propozuan 7 pyetje, të cilat ndihmojnë për të vendosur se cili lloj i stilit të vendimit është më i mirë, të cilat janë paraqitur në ilustrimin A. A ka kërkesa cilësore problemi? B. A kam informacione të mjaftueshme për vendim cilësor? C. A është problemi i strukturuar? D. A duhet të pranohet vendimi prej vartësve për implementimin efektiv? E. Nëse e marr vetë vendimin, a do të jem më i arsyeshëm, se sa në rast se vartësit do ta pranojnë vetë atë? F. A të marrin pjesë vartësit në zgjidhjen e problemit? G. A është e përshtatshme të ketë konflikt ndërmjet vartësve në zgjidhjen e solucionit? 203 MENAXHMENT

204 trimi Stili i marrjes së vendimeve të udhëheqësit : 7 pyetjet Jo Jo A1 A2 Po A1 A2 Jo G Po Jo Po Jo Po A1 A C1 C2 Po Jo A1 A C1 C2 Jo Po Jo Po C2 Po Po Jo A2 C1 C2 Po A2 C1 C2 Jo C1 C2 Jo Po Po Po G Jo C2 G Jo C2 Jo C ka ërkesa ilësore roblemi? A kam informacione ë mjaftueshme për vendim cilësor? A është problemi i strukturuar? A është i nevojshmëm pranimi i vendimit nga vartësit për implementimin efektiv? Nëse e marr vetë vendimin a do të jem më i arsyeshëm nëse vartësit do ta pranojnë atë? A të marrin pjesë vartësit në zgjidhjen e problemit? A është e përshtatshme të ketë konflikt ndërmjet vartësve në zgjidhjen e solucionit? Burimi: Victor H. Vroom: Can Leders Larrn Lead, 11976, vol.4, No. 3.pp.17-28, e cituar në Naylor,John; Management; Financial Times, Pitman Publishing;1999; fq. 535 BAZAT E MENAXHIMIT 204

205 Teoria e rrugës për arritjen e synimeve (path-goal) Teoria e rrugës për arritjen e synimeve është teori e situatës, e cila bazohet në faktin se stili i liderit në radhë të parë varet prej situatës konkrete. Kjo teori e zhvilluar prej Robert J.House 176, sipas së cilit detyrë kryesore e liderëve është vendosja e qartë e qëllimeve të vartësve, t i ndihmojnë që ta gjejnë rrugën e drejtë për realizimin e qëllimeve dhe t i eliminojnë të gjitha pengesat që mund të paraqiten në rrugën e arritjes së qëllimeve. Kjo teori thekson nevojën e motivimit, kënaqësisë dhe performancës, duke shpjeguar ndikimin e liderit mbi këto tri elemente të rëndësishme. Modeli i rrugës së arritjes së synimeve, përfshin selektimin dhe zgjedhjen e stilit më të favorshëm në situatë të caktuar, ky model është paraqitur në ilustrimin Ky model përfshin katër stile të lidershipit: Lidershipi përkrahës përfshin një metodë të arritshme, miqësore dhe duke paraqitur shqetësim për nevojat dhe mirëqenien e punëtorëve. Udhëheqësi krijon një skuadër, duke i trajnuar dhe trajtuar të tjerët si të barabartë. Lidershipi direktiv i përshkruan shefat, duke u treguar vartësve saktësisht çfarë ata duhet të bëjnë. Udhëheqësi planifikon, vendos qëllimet dhe standardet e sjelljes dhe thekson rëndësinë e ndjekjes së normave dhe rregullave dhe nuk përfshihen në marrjen e vendimeve. Lidershipi participativ nënkupton konsultimin me vartësit duke e përqendruar vështrimin dhe opinionet e tyre në llogaritje përpara se të marrin vendimin. Lidershipi i orientuar drejt arritjeve është stil, sipas të cilit udhëheqësit kanë vizion të qartë, qëllime sfiduese, kërkojnë përmirësimin ndaj niveleve korrente. Një udhëheqës i tillë tregon besim në staf dhe punon bashkë me ta për të mësuar se si t i realizojnë objektivat. Sipas Haus-it, sjellja e liderit varet nga situata në të cilën ndodhet dhe stilet që përmendëm më lart varen nga shumë faktorë, si faktorë të veçantë Haus thekson: 1) Karakteristikat e vartësve (raporti ndaj autoritetit, vendit të kontrollit, aftësia e tyre), 2) Ndikimi i faktorëve të jashtëm të rrethinës me të cilët do të ballafaqohen vartësit në realizimin e qëllimeve organizacioanle (detyra, sistemi formal i autoritetit, grupi i punës). 205 MENAXHMENT

206 lustrimi Modeli i rrugës së arritjes së synimeve S 1.Stili direktiv 2. Stili përkrahës 3.Stili i orientuar nga synimet 4. Stili participativ Faktorët e situatës 1.Karakteristika e vartësve -sjellja ndaj autoritetit -Vendi i kontrollit -Aftësia 2. Faktorët e rrethinës -detyrat -Sistemi formal i autoritetit -Grupi i punës Ndikim Ndikim Shkakton Perceptimet personale Stimulimi motivues Kufizime Shpërblime Qëndrime dhe sjellje të vartësve 1. Kënaqësi nga puna Puna- shpërblimi 2. Pranimi i liderit Lideri-shpërblimi 3. Sjellje motivuese Mund-realizim Realizm-shpërblim Burimi: Robert J. Huuse: A path-goal Theory of Leader Effectiveness Admniststrative Science Quarterly. Vol. 16, No. 3, September 1971, pp Pasiguria në punë, në mjedisin e punës mbulon qartësinë e një pune që duhet të kryhet, normat shpjeguese të autoritetit dhe përgjegjësisë dhe organizimin e punës së grupit. Ajo çfarë dinë të thonë liderët, duhet të përshtaten në përputhje me rrethanat. Katër shembujt e paraqitur në ilustrimin , ilustrojnë se si elementet përputhen së bashku. Duhet mbajtur mend se lideri është përgjegjës për trazimin e rrugës dhe përshtatjen e qëllimeve, kështu që personi mund të optimizojë shpërblimet e veta. BAZAT E MENAXHIMIT 206

207 rimi Situata Kompleksiteti teknik i riparimit nënkupton se një elektriçist është i pasigurt për atë që duhet të bëjë Lidershipi direktiv Aksion (veprim) Nëpërmjet instruktimit ose konsultimit të specialistëve, udhëheqësit qartësojnë rrugën drejt rezultateve të kërkuara të punës Rezultat Nëpunësit për furnmizim i mungon vetëbesimi për të bërë porosi ndërkombëtare nëpërmjet sistemit të ri të informimit. Kopjuesi e sheh punën e vet më pak sfiduese dhe ndjenjat e talentit kreativ kanë qenë të ndrydhura Lidershipi mbështetës Lidershipi i drejtuar drejt arritjeve Nëpërmjet trajnimit shtesë, udhëheqësi fiton besimin e nëpunësve Duke vendosur qëllime më të larta dhe ndryshimin e natyrës së punës, udhëheqësi ofron mundësinë e rritjes së satisfaksionit të punës Rritet mundi i dhënë, përmirëson performancat, kënaqësi të mëdha, shpërblime më të larta Që prej momentit të instalimit të mjeteve të reja, stafi e pëlqente më pak punën dhe nuk e kryenin aq mirë sa duhet Lidershipi participativ Nëpërmjet ndarjes dhe konsultimit, udhëheqësi dhe grupi qartësojnë nevojat e tyre dhe ndryshimin e rrugës Si një lider efektiv ndryshon sjelljen drejt një procesi pasigurie Burimi: Naylor, John; Management; Financial Times, Pitman Publishing, 1999, fq Lidershipi karizmatik Në dhjetëvjeçarët e fundit disa studiues të lidershipit, janë rikthyer te koncepti i tipareve, por me një këndvështrim apo qasje të re. Ata mendojnë se arësisht nga modelet e lidershipit që i japin rëndësi faktorëve të situatës, janë të rëndësishme edhe tiparet e liderit gjatë procesit të lidershipit. 207 MENAXHMENT

208 Lidershipi karizmatik bazohet në karizmën, karakteristikat individuale të liderit. Ai dallohet me ndikim në vartësit i cili influencim rrjedh nga personaliteti i tij. Liderët karizmatik kanë vizion dhe vizioni i tyre e përcakton rrugën për të fituar përparësi konkurruese. Eksitimi, entuziazmi dhe besimi në vete i liderit karizmatik, kontribuon që lideri t i inspirojë bashkëpunëtorët e vetë që të fiton përkrahje entuziazmuese për vizionin e vet. 177 Kontribut të veçantë për qasje bashkëkohore të lidrshipit karizmatik ka dhënë R. Haus. 178 Kontribut tjetër për lidershipin karizmatik kanë dhënë Xhej Konger dhe R.N. Kanungo, në bazë të së cilëve liderët karizmatikë kanë këto karakteristika kryesore: Vetëbesimi, ata duhet të kenë vetëbesim në aftësitë e tyre dhe për mënyrën se si gjykojnë për çështjet. 2. Vizioni, ata duhet të kenë qëllim të idealizuar që mundëson ardhmëri MS të mirë se gjendja status quo. 3. Aftësi për t i dhënë artikulim vizionit, ta sqarojnë dhe ta definojnë vizionin që të jetë i qartë për të tjerët. 4. Besim të fuqishëm në vizon, duke u përgatitur edhe për pranim të rrezikut personal të konsiderueshëm. 5. Sjellja e cila nuk është e zakonshme, sjellja e tyre trajtohet si risi. 6. Lideri karizmatik paraqitet si përfaqësues i ndryshimeve e jo mbrojtës i gjendjes së status quo-së. 7. Ndjeshmëri për rrethinën, duke parashikuar dhe analizuar të gjitha kufizimet dhe shanset. strimi Karakteristikat e lidershipit karizmatik Aftësi për artikulim të vizionit Besim të fortë në vizion Sjellje që nuk është e zakonshme Vizion të qartë Përfaqësues të ndryshimeve Vetëbesim të plotë Ndjeshmëri ndaj rrethinës Këto karakteristika të liderit karizmatik janë paraqitur në tabelen BAZAT E MENAXHIMIT 208

209 a Lidhur me status-quo - në Liderët jokarizmatikë Është i kënaqur me status quo në dhe përpiqet ta ruajë atë Liderët karizmatikë I kundërvihet status quo-së dhe përpiqet ta ndryshojë Qëllimet e ardhshme Qëllimi nuk është në diskrepanc me status-quo -në Vizion i idealizuar, i cili është në diskrepancë në status quo-në Pëlqyeshmëria Perspektiva e përbashkët e bën të pranueshme Vizioni i përbashkët i idealizuar e bën të panueshëm Besimi Përfaqësimi pa anim i synimeve Përfaqësim pa anim, me rrezik dhe çmim të lartë Ekspertiza Ekspert në shfrytëzimin e mjeteve të disponueshme për realizim të qëllimeve në suaza të përparimit të deritanishëm Ekspert në shfryëzimin e mjeteve jokonvencionale për tejkalimin përparimin e deritanishëm Sjellja Ndjeshmëria ndaj rrethinës Artikulimi Konvencionale, konformiste me normat ekzistuese Nevojë e vogël për ndjeshmëri për rrethinën që ta ruajë status quo-në Artikulim i dobët i qëllimeve dhe motivimit për udhëheqje Jonkonvencionale ose kundër normave Nevojë e madhe për ndjeshëmri për rrethinën për të ndryshuar gjendjen e status quo-së Artikulimi i fortë i vizionit të ardhshëm dhe motivimit për udhëheqje Burimi i fuqisë Fuqi e pozitës dhe fuqi personale (e bazuar në shpërblime) Raporti lidervartës Egalitar, në hulumtim të koncensusit ose urdhërdhënësit i obligon ose i urdhëron njerëzit Fuqi personale (e bazuar në ekspertizë, respekt, eksitim nga një hero i vetëm) Elitar, ndërmarrës,i transformon njerëzit që t i ndajnë ndryshimet radikale për të cilat angazhohen Burimi: Jay A. Conger, R.N. Kanungo: Toward a Behavioral teory of Charismatic Leaderchip in Oragizational Settings, A of management Review, no.12, 1987, p Lidershipi transaktiv dhe transformues Udhëheqësi transaktiv i drejton dhe motivon pasuesit e tij për të ecur në rrugën që çon drejt realizimit të objektivave, duke qartësuar rolin dhe kërkesat e vazhdueshme të detyrës. Ajo që është e rëndësishme është se ky lider mbështetet në paradhënie të përditshme për arritjen e objektivave. Përkundër udhëheqësit transaktiv, kemi edhe udhëheqësin transformues, i cili bazohet në frymëzimin e pasuesit të tij për t i kapërcyer interesat vetjake për të mirën e organizatës, duke shkaktuar një efekt të thellë tek ata. Ky lloj lideri ka aftësi që të ndryshojë mënyrën se si mendon dhe si i ndjen problemet, që problemet e 209 MENAXHMENT

210 vjetra të shihen në mënyrë të re. Ai është në gjendje t i eksitojë pasuesit për t u përpjekur më shumë në arritjen e objektivave të përbashkëta. 180 Udhëheqësit transformues shihen edhe si liderë karizmatikë, sepse shihen si heronj, si njerëz me efekt të jashtëzakonshëm te pasuesit e tyre. bela Kontingjent shpërblyes Menaxhment me përjashtime ( aktiv) Menaxhment me përjashtime (pasiv) Laissez-faire Mosndërhyrje Lider transaktiv Bëj atë që kërkohet Shkëmbimi i administrimit të shpërblimit për performanca efektive Kërko devijime prej normave dhe standardeve; ndërmerr veprime korrektive Ndërmerr veprime korrektive vetëm kur devijimet çojnë në vëmendjen e liderëve I ik përgjegjësisë dhe merr vendime të dyshimta Lider transformues Karizma Inspirim Stimulim intelektual Konsiderimi individual Kalo ekstra miljen Ofron vizion dhe sensin e misionit, rrënon krenarinë, besim dhe respekt Përhap shpresë më të madhe duke përdorur mesazhe të qarta për Përdorimi i inteligjencës së avokatëve, racionalizëm dhe aftësi e zgjidhjes së problemeve Vepro si trajner dhe këshillues; trajton çdo person si individ Udhëheqësi vizionar Për të përshkruar udhëheqësin si vizionar i organizatës, më parë duhet ta cekim se çka kuptojmë me vizionin? Vizioni paraqet një forcë e cila organizon dhe drejton energjinë e individit kah realizmi i caqeve të ardhshme 181. Pra, vizioni nënkupton aftësinë e njeriut që të shohë të ardhmen nga gjendja momentale, të krijojë, të zbulojë atë çka më parë nuk e ka bërë. Në saje të vizioneve jemi të aftë që të jetojmë një jetë, të cilën e paramendojmë e jo në atë të kujtimeve. Shumë herë është cekur se aftësia elementare e një udhëheqësi të mirë është aftësia për të projektuar ndryshimet pa marrë parasysh se në cilën fazë të ciklit jetësor gjendet organizata. Çdo organizatë në fillim të çdo faze bën paraqitjen e vizioneve, të cilët më tepër i paraqesin me anë të planeve dhe programeve. Karakteristikë kryesore e udhëheqjes është aftësia për të krijuar vizione dhe mundësinë e koordinimit të njerëzve kah realizimi i atij vizioni. Parashtrohet pyetja se cilët janë përbërësit kryesorë të vizionit? Ata parimisht përmbajnë: sinqeritetin, spontanitetin dhe kuptimin për realitetin. Secili nga këta komponentë ka edhe përmbajtjen e vet. Kështu që për gjerësinë mund të thuhet që paraqet sinqeritetin për ballë nevojave të vërteta të njeriut. Njëkohësisht, kjo karakteristikë nënkupton edhe aftësinë e marrjes dhe emitimit të informacionit. BAZAT E MENAXHIMIT 210

211 Kuptimi për realitetin përmban ndjenjat e së vërtetës dhe refuzon që udhëheqësi të bëhet imagjinues. Kjo aftësi e krijon udhëheqësin si një njeri të ndershëm, sepse i refuzon parasupozimet, kurse i nderon kombinacionet e mundshme reale. 211 MENAXHMENT

212 Kapitulli i motivimit MOTIVIMI Përkufizimi i motivimit Motivimi, shpërblimet dhe qëllimet Llojet e motiveve Procesi i motivimit Teoritë e motivimit Teoria e hierarkisë së nevojave Teoria e dy faktorëve Teoria ERG Teoria e pritjeve Modeli i Porter Laulerit Teoria e ekuitetit BAZAT E MENAXHIMIT 212

213 14. MOTIVIMI Përkufizimi i motivimit Motivimi paraqet njërën nga segmentet më të rëndësishme të menaxhimit në organizatë. Sot vështirë mund të gjendet qoftë edhe një teori a praktikë menaxhimi, i cili do të mohonte rëndësinë e madhe të motivimit. Se sa punonjësi do të jetë i motivuar më së shumti varet nga mundi, përkatësisht nga kontributi që do ta japë ai për arritjen e qëllimeve të organizatës. Vetë motivimi për nga natyra është një proces i brendshëm, i cili dallon prej njërit individ në tjetrin, gjë kjo që në masë të madhe e vështirëson hulumtimin e tij. Lirisht mund të themi se nuk ekziston ndonjë metodë, e cila mund t ju mundësojë menaxherëve matje të përpiktë të shkallës së motivimit të punonjësit, aq më pak për atë se pse ato janë ose nuk janë të motivuar. Megjithatë vetë sjelljet e punonjësve në vendin e punës japin sinjale rreth nivelit të motivimit të tyre. Jemi të mendimit se detyra e çdo menaxheri të suksesshëm që e kupton rolin dhe rëndësinë e burimeve njerëzore për rritjen e efiçiencës së organizatës, duhet t i kushtojë rëndësi të madhe motivimit të punonjësve të tij dhe të mundohet gjithmonë të gjejë alternativa se si t i motivojë ata, me qëllim që kontributi i tyre për arritjen e qëllimeve të organizatës të jetë maksimal. Shikuar nga aspekti gjuhësor fjala motivim rrjedh nga fjala latine movere me kuptimin lëviz. Nëse nisen prej kësaj, nga aspekti menaxherik motivimin do të kishim mundur ta analizojmë si ndonjë aktivitet që menaxherët e ndërmarrin, me qëllim që punonjësit e tyre të lëvizin drejt arritjes së qëllimeve të organizatës. Pothuajse çdo teoricient i menaxhmentit ka dhënë përkufizimin e tij mbi motivimin. Te çdo përkufizim i mundshëm përfshihen terma, si: proces, aktivitet, qëllime, nxitje, shtyrje etj. Kështu për shembull Kathryn M. Bartol dhe David C. Martin 182 e kuptojnë motivimin si forcë që nxit një aktivitet, e drejton atë, duke i kushtuar rëndësi parësore tendencës për të qenë i qëndrueshëm, përderisa John R. Schermerhorn 183, atë e sheh si një koncept, i cili tregon se si ta zbatojnë menaxherët lidershipin për t i shtyrë anëtarët tjerë të organizatës të japin mund maksimal në kryerjen e detyrave të tyre. Për nevojat tona motivimin mund ta përkufizojmë si aktivitet për të nxitur dhe drejtuar sjelljen e punëtorëve kah arritja e qëllimeve të organizatës. Se sa do të jetë menaxheri i suksesshëm në këtë, do të varet nga aftësitë e tij, si dhe nga stili i të menaxhuarit, që ai e zbaton. Ndikim shumë të madh do të ketë fakti se sa është në gjendje menaxheri të bëjë baraspeshimin midis teknikave të ndryshme, të cilat do t i zbatojë për t i shtyrë punëtorët të angazhohen më shumë në kryerjen e detyrave të tyre të punës. Gjithmonë duhet bërë dallim midis motivimit dhe motiveve. Në të vërtetë, përderisa motivimi paraqet një proces, gjatë të cilit aktivitet e punëtorëve nxiten dhe drejtohen kah arritja e qëllimeve, motivi shënon një situatë të brendshme, e cila lëviz dhe jep energji. 213 MENAXHMENT

214 14.2. Motivimi, shpërblimet dhe qëllimet Njëra nga mënyrat që i shfrytëzojnë menaxherët si mjete për t i motivuar punëtorët e tyre, janë shpërblimet e shumta. Menaxherët gjithmonë duhet të tentojnë të gjejnë kombinimin më optimal midis motivimit, shërbimeve dhe qëllimeve. Në të vërtetë menaxherët duhet t i kenë parasysh gjithmonë qëllimet e organizatës, si dhe mënyrën se si të shfrytëzohen shpërblimet për t i nxitur punëtorët që të kontribuojnë për arritjen e tyre. Megjithatë, kjo nuk është aspak e thjeshtë në praktikë, sepse të gjithë punëtorët nuk janë të interesuar për të njëjtat lloje të shpërblimeve. Kështu, për ndonjë punëtor rritja e pagës paraqet mjet më të mirë për ta motivuar, ndërsa ndonjë punëtor tjetër do ta llogarisë si shpërblim vetë ndjenjën e brendshme se puna është e kryer ashtu siç duhet dhe se ai ka dhënë një kontribut të madh për atë. Në qoftë se nisemi se a është shpërblimi diçka që punëtori vetë e ndjen si të tillë ose diçka që ia jep dikush nga jashtë mund të bëhen një klasifikimi i shpërblimeve në shpërblime të jashtme, ku mund të numërojmë nivelin e pagave, përparimin në vendin e punës, pamjen dhe madhësinë e zyrave, si dhe shpërblime të brendshme, ku bëjnë pjesë, veç të tjerash: ndjenja e të qenit kompetent për ndonjë punë të caktuar, vetëkënaqësia etj. Menaxherët gjithsesi duhet t i kenë parasysh nevojat e punëtorëve për paga më të mira dhe promovim në vendin e punës, mirëpo asnjëherë nuk guxojnë t i harrojnë edhe ndjenjat e tyre të brendshme Llojet e motiveve Duke u nisur prej asaj se disa motive janë psikologjike dhe të fituara me vetë lindjen e disa të tjera nuk janë të atilla, Fred Luthans 184 i ndan motivet në: primare, sekondare dhe të përgjithshme. Në njëfarë mënyre motivet primare mund t i shohim si motive që në mënyrë të drejtpërdrejtë dalin si rrjedhojë e nevojave fiziologjike të organizmit. Këto motive nganjëherë quhen edhe motive fiziologjike, biologjike, psikologjike dhe kështu me radhë. Në këtë grup si nevoja të tilla zakonisht numërohen uria, gjumi, etja etj. Motivet sekondare nuk janë rrjedhojë e drejtpërdrejtë e nevojave fiziologjike të organizimit dhe zhvillohen nëpërmjet procesit të të mësuarit. Pra, motivet sekondare janë motive që mësohen gjatë fazave të ndryshme të ciklit jetësor. Këtu bëjnë pjesë: nevoja për të pasur një vend të sigurt pune, nevoja për të qenë i mbrojtur nga kërcënimet fizike, nevoja për të qenë pjesë e ndonjë grupi, nevoja për të qenë më i mirë se të tjerët, nevoja për të pasur autoritet mbi të tjerët, nevoja për të pasur status më të larët në shoqëri që shprehet nëpërmjet simboleve të ndryshme, si: diplomë nga ndonjë fakultet i famshëm, pronësi mbi ndonjë lloj ekskluziv të veturës, punësim në ndonjë organizatë biznesi, e cila ka imazh të lartë në mjedisin ku jetojmë dhe kështu me radhë Procesi i motivimit BAZAT E MENAXHIMIT 214

215 Motivimi, siç e theksuam më lart, para së gjithash, paraqet një aktivitet psikologjik që e vështirëson shumë caktimin e disa fazave globale, nëpër të cilat kalon vetë procesi i motivimit. Megjithatë, kur flitet për procesin e motivimit, zakonisht autorët nisen prej asaj se si rezultat i ekzistimit të nevojave të paplotësuara, vjen deri te ndërmarrja e aktiviteteve, të cilat mund të rezultojnë me plotësimin ose me mosplotësimin e nevojave të tilla. Në vazhdim do të paraqesim procesin e motivimit. (Shih ilustrimin 14.1.) Ilustrimi 14.1 Procesi i motivimit Nevojë e paplotësuar Motiv Aktivitet Pasojë Feedback Nisemi prej përkufizimit të motivit si ndjenjë e brendshme, e shtyn apo e nxitë ndërmarrjen e aktiviteteve, me qëllim të plotësimit të ndonjë nevoje të paplotësuar. Si rezultat i motivimit, personi ndërmerr aktivitetin përkatës, i cili mund të rezultojë me kënaqësinë ose me pakënaqësinë e nevojës përkatëse. Andaj, te modeli kemi kyçur edhe lidhjen prapavajtëse, e cila lidh elementin e fundit të modelit me të parin Teoritë e motivimit Motivimi paraqet njërin nga aspektet me subtile të punës menaxheriale. Ai ka të bëjë drejtpërdrejt me atë se si t i shtyjmë punonjësit që të japin më shumë mund për arritjen e qëllimeve të përgjithshme të organizatës. Andaj, nuk habit fakti që shumë autorë janë munduar të sqarojnë motivimin e në veçanti faktorët që ndikojnë mbi sjelljen e individëve. Jemi të mendimit se asnjëra prej teorive të shumta të motivimit nuk është gjithëpërfshirëse dhe asnjëra prej tyre nuk paraqet zgjidhje të plotë të problemit se si punëtorët të nxiten që të japin më shumë mund në organizatat e biznesit. Megjithatë, teoritë përkatëse duhet parë si korniza, në të cilat lëviz sjellja e individëve dhe sipas kësaj një tregues se si duhet qasur ndaj tyre. Menaxherët e suksesshëm gjatë kryerjes së obligimeve të tyre gjithsesi kanë parasysh teorinë, por atë mundohen t ua përshtatin rrethanave ku funksionon organizata e tyre, si dhe mjedisit të brendshëm të saj. Ndoshta rezultate më të mira do të arrihen në qoftë se bëhet kombinim i disa teorive. Siç do të shohim në vazhdim, qasja mbi vetë motivimin dallon prej njërës teori në tjetrën, që është shumë e kuptueshme po të merret parasysh fakti se nuk janë paraqitur të gjitha teoritë njëkohësisht dhe në kushte e rrethana të njëjta. 215 MENAXHMENT

216 Ne çmojmë se qasja më e mirë është ajo sipas së cilës të gjitha teoritë e motivimit duhet të klasifikohen në teori përmbajtjesore, teori procesuale dhe teori moderne, siç është paraqitur në ilustrimin Ilustrimi Teoritë e motivimit 1990 Menaxhimi shkencorë Paga si stimul Raportet ndërnjerëzore; siguri ekonomike; kushtet e punës Lewin dhe Tolman pritjet Maslow Hierarkia e nevojave Herzberg Motivatorët dhe faktorët e pakënaqësisë Vroom Valenca/pritja Porter dhe Lawler performancë-kënaqësi Festinger dhe Homans Disonanca konginite/ këmbimi Heider de Charmes dhe Bem Evaluimi kognitiv/ vetëperceptimi Alderfer ERG Nevojat Lawler E-P dhe P-O pritjet Adams barazia Kelley dhe Rotter Atributim/lokus i kontrollit Koha e tashme 11. Teorit 12. Teorit 13. Teoritë Motivimi në punë Teoritë përmbajtjesore tentojnë të përgjigjen në pyetjen se çka është ajo që njerëzit i motivon të sillen në mënyra të caktuara. Në këtë grup të teorive zakonisht numërohen teoria e pesë faktorëve dhe teoria ERG. Teoritë procesuale, ku numërojmë modelet e Vrumit dhe modelin e Porter Laulerit, mundohen të japin përgjigje në pyetjen se si njerëzit ndërmarrin ose vendosin se çfarë aktivitetesh duhet ndërmarrin për t u kënaqur nevojat përkatëse. Grupi i tretë i teorive ka të bëjë me teori moderne ose teori që nuk i takojnë asnjërit prej këtyre grupeve. Këtu, përveç BAZAT E MENAXHIMIT 216

217 teorive që janë paraqitur në modelin përkatës, mund të numërohen edhe teoria e pjekurisë, teoria e përforcimit etj. Në vazhdim do të japim sqarime rreth disa nga teoritë e motivimit, duke filluar nga teoria e hierarkisë së nevojave e deri te teoritë bashkëkohore mbi motivimin Teoria e hierarkisë së nevojave Teoria e hierarkisë së nevojave është njëra ndër teoritë më të njohura mbi motivimin. Themelues i saj është psikologu amerikan Abraham Maslou, i cili të gjitha nevojat e njerëzve i grupoi në pesë grupe, të cilat më pas i radhit sipas rëndësisë që kanë, edhe atë: 185 a) Nevoja psikologjike; b) Nevoja për siguri; c) Nevoja sociale; d) Nevoja për të qenë i respektuar; e) Nevoja për vetëplotësim. Nevojat psikologjike kanë të bëjnë me plotësimin e motiveve primare. Nganjëherë këto mund të quhen edhe nevoja fiziologjike. Kanë të bëjnë me nevojën për ushqim, ujë, gjumë, ajër, por edhe disa nevoja të tjera, si paga bazë dhe hapësira personale në vendin e punës. Njerëzit gjithmonë tentojnë t i plotësojnë fillimisht nevojat fiziologjike dhe më pas të kalojnë te nevojat e niveleve më të larta. Te teoria e hierarkisë së nevojave, nevojat për siguri janë të vendosura në një nivel më lartë se nevojat psikologjike. Këto kanë të bëjnë si me sigurinë fizike, ashtu edhe me sigurinë emocionale dhe ekonomike. Në këtë grup të nevojave zakonisht numërohen nevoja për mbrojtje prej kërcënimeve fizike, nevoja për të ekzistuar me rend dhe ligj, nevoja për siguri në vendin e punës, nevoja për sigurim social dhe shumë të tjera. Në qoftë se individi i ka të plotësuara nevojat psikologjike dhe ato për siguri, atëherë vijnë në shprehje nevojat tjera, si: shoqërimi, nevoja për të qenë i pranuar, i dashuruar, nevoja për t i takuar ndonjë grupi etj., të cilat Masloë i grupon si nevoja sociale ose nevoja për përkatësi. Nevojat për respektim kanë të bëjnë me vetërespektin dhe respektin nga të tjerët. Këtu bëjnë pjesë: nevoja për pushtet, nevoja për të qenë i suksesshëm, nevoja për të qenë i pavarur, dëshira për të pasur zyrë më të mirë, dëshira për të qenë i kyçur në projekte të rëndësishme etj. Niveli më i lartë i nevojave, sipas kësaj teorie, janë nevojat për vetëaktualizim. Bëhet fjalë për nevoja, të cilat kanë të bëjnë me dëshirën e individit që t i shfrytëzojë deri në fund potencialet dhe aftësitë e veta. Parë në përgjithësi, këto nevoja kanë të bëjnë me atë se çka mund të arrij njeriu dhe ku është maja e mundësive të tij. 217 MENAXHMENT

218 Ilustrimi Teoria e pesë faktorëve Si kënaqen nevojat e niveleve më të larta? Nevoja për vetëplotësim Nevoja për të qenë i pranuar Si kënaqen nevojat e niveleve më të ulëta? -Punë kreative dhe sfiduese -Pjesëmarrje në vendimmarrje - -Përgjegjësi për kryerje të punëve të rëndësishme - Përparim në hierarki Nevoja sociale Nevoja për siguri Nevoja psikologjike -Bashkëpunëtorë të shoqërueshëm -Raporte me blerësit - -Kushte të sigurta për punë - Siguri në vendin e punës - -Pauza për pushim dhe rifreskim -Komoditet fizik në vendin e punës - Burimi: John R. Schermerhorn; Management for productrivity; Fourth Edition; John Wiley & Sons; New York; 1993; fq. 445 Sipas kësaj teorie, njerëzit gjithmonë tentojnë t i plotësojnë nevojat e niveleve më të ulëta që më pas të kalojnë te nevojat e niveleve më të larta, nevoja e plotësuar më tutje nuk vepron si faktor motivues dhe nganjëherë njerëzit, edhe kur nuk i kanë plotësuar tërësisht nevojat e nivelit më të ulët, mund ta orientojnë vëmendjen e tyre drejt nevojave të një niveli më të lartë. Masloë ka dhënë tri kontribute të rëndësishme: 186 a) Ai identifikoi kategori të nevojave, të cilat mund t u ndihmojnë menaxherëve në krijimin e nxitësve pozitiv të rëndësishëm. b) Është e dobishme të mendohet në suaza të dy nevojave të përgjithshme, me ç rast nevojat e nivelit të dytë bëhen të rëndësishme, patjetër duhet plotësuar nevojat e nivelit të parë c) Maslou i paraqiti menaxherët si njerëz që janë shumë të ndjeshëm kur është në pyetje ngritja personale dhe vetëplotësimi. BAZAT E MENAXHIMIT 218

219 14.7. Teoria e dy faktorëve Teoria e dy faktorëve është njëra nga teoritë më të cituara mbi motivimin. Themelues i saj është Frederick Herzberg, i cili ka kryer hulumtime empirike me rreth 200 kontabilistë dhe inxhinierë të rrethinës së Pisburgut. Prej të anketuarve është kërkuar që të kujtohen se kur për herë të fundit janë ndjerë mirë dhe pse, si dhe kur për herë të fundit janë ndjerë keq dhe pse. Të dhënat kanë treguar se të punësuarit janë ndjerë keq kryesisht për shkak të faktorëve të rrethinës ku punojnë, ndërsa kur janë ndjerë mirë këtë ia kanë shënuar vetë punës të cilën e kanë kryer. Sipas të dhënave empirike Herzbergu i ka klasifikuar në dy grupe të gjithë faktorët që ndikojnë në nivelin e motivimit të punëtorëve, edhe atë: motivatorë dhe faktorë të pakënaqësisë (hygiene factors). Në tabelën vijuese paraqesim të dy grupet e faktorëve. Tabela Teoria e dy faktorëve të Herzbergut Faktorë të pakënaqësisë Politika dhe administrata e kompanisë Mbikëqyrja teknike Pagat Marrëdhëniet ndërpersonale, mbikëqyrësi Kushtet e punës Mundësitë për të përparuar Motivues Arritje Njohje dhe vlerësim Vetë puna Përgjegjësia në punë Burim:Fred Luthans; Organixstional Behavior, Eighth edition; 1995; fq.173 Herzbergu ka dhënë kontribut të madh për hulumtimin e motivimit. Ai ka bërë dallimin midis shpërblimeve jothelbësore (faktorët e pakënaqësisë) dhe atyre thelbësore (motivuesit), si dhe faktin se menaxherët gjithmonë duhet të tentojnë të bëjnë kombinimin optimal të të dy llojeve të faktorëve, e jo ta përqendrojnë vëmendjen e tyre vetëm te njëri prej tyre. Megjithatë, kjo teori ka pasur shumë kritika, të cilat shkojnë në drejtimet vijuese: 187 a) Metodologjia e hulumtimit, e cila bazohet në atë që njerëzit të mendojnë për përvojat e kaluara, mund të sjellë deri aty që atyre t u kujtohet vetëm e kaluara më e afërme. Gjithashtu, edhe analiza e përgjigjeve, e cila vjen nga kjo periudhë, është mjaft subjektive. b) Teoria më së shumti mund të zbatohet te punonjësit e arsimuar, si: menaxherët, inxhinierët, kontabilistët dhe persona të tjerë profesionistë. Prej këtu nuk mund të thuhet se të dhënat vlejnë edhe për profesionet e tjera. Pjesa më e madhe e hulumtimeve tregojnë se kur të punësuarit kanë qenë profesionistë ose të punësuar në nivelet më të larta menaxheriale, teoria gjen zbatim më të madh. Megjithatë, hulumtimet e kryera me menaxherët e niveleve të ulëta dhe me punëtorët e rëndomtë, shumë pak e përkrahin këtë teori. 219 MENAXHMENT

220 c) Teoria e dy faktorëve e përqendron më shumë vëmendjen te kënaqësia ose pakënaqësia, sesa në nivelin e kryerjes së detyrave nga ana e nëpunësve. Kënaqësia mund të jetë pasojë e drejtpërdrejtë e punës së kryer, por kjo nuk është e patjetërsueshme. Teoria e dy faktorëve është e lidhur ngushtë me teorinë e hierarkisë së nevojave. Këtë lidhje e paraqesim në ilustrimin lustrimi Lidhshmëria e teorisë së dy faktorëve dhe teorisë së hierarkisë së nevojave Nevoja për të qenë i respektuar Vetë puna sukses Motivatorë Nevoja sociale Përparim Pranim Status Nevoja për siguri Marrëdhënie ndërpersonale Kontrollë teknik Nevoja psikologjike Jeta personale Paga Politika dhe menaxhmenti i kompanisë Siguria në punë Kushtet e punës Pjesërisht Faktorë pakënaqësish Burimi: Richard Hodgetts; Management; Philadelphia; 1975; fq Teoria ERG Teoria ERG paraqet një ripërpunim të teorisë së pesë faktorëve. Faktikisht Clayton Alderfer të gjitha nevojat e njerëzve i grupon në tri grupe, edhe atë: a) Nevoja ekzistenciale ( E-Existence needs) b) Nevoja sociale ( R- Relatedness needs ) dhe c) Nevoja për rritje (G-groëth needs). Teoria ERG, përveç mënyrës se si janë klasifikuar nevojat, dallon nga teoria e Masllouit në tri pikëpamje kryesore: e para, edhe pse është ruajtur qasja e përgjithshme sipas një hierarkie, Alderfer thekson se individi mund të jetë i preokupuar me më tepër se vetëm një kategori në të njëjtën kohë. Nuk duhet doemos të kënaqen plotësisht nevojat e nivelit më të ulët, që të kalohet në ato të një niveli më të lartë. E dyta, teoria ERG është më fleksibile, pasi që disa nevoja mund të mos paraqiten sipas niveleve të parapara me të. E treta, teoria ERG përfshin edhe të ashtuquajturin parim frustracion-regresion, sipas të cilit në qoftë se individi nuk BAZAT E MENAXHIMIT 220

221 është në gjendje të plotësojë nevojë të një niveli më të lartë, atëherë mund ta lenë atë anësh dhe t i kthehet sërish nevojave të një niveli më të ulët. 188 Ilustrimi Teoria ERG Nevoja për rritje Nevoja për përparim të vazhdueshëm në jetën e përditshme dhe në vendin e punës Nevoja sociale Dëshirë për të pasur raporte të caktuara me familje,miq, shokë e grupe të ndryshme profesionale etj. Nevoja ekzistenciale Ushqim, ujë, paga dhe beneficione të tjera, kushtet e punës etj Teoria e pritjeve Teoria e pritjeve, themelues i së cilës është Viktor Vrum, përqendrohet në gjetjen e përgjigjes për njërën nga çështjet themelore, me të cilat ballafaqohen menaxherët e organizatave gjatë punës së tyre të përditshme: ç është ajo që i shtyn punëtorët të japin ndihmesën e tyre për arritjen e qëllimeve të organizatës së biznesit? Sipas kësaj teorie, në qoftë se nëpunësi dëshiron të realizojë të ardhura më të larta, atëherë ai do të jetë i gatshëm që të japë mund shtesë për arritjen e një qëllimi të tillë. Në ilustrimin vijues do të mundohemi ta paraqesim modelin e Vrumit. Ilustrimi Teoria e pritjeve Pritje Sa janë gjasat se po të tentoj do ti arrij qëllimet Instrumentaliteti Sa janë gjasat se performansat e mia do të ken rezulltatet e pritura? Valenc a Sa i vlerësoj rezulltatet Mund Performansë Rezulltate 221 MENAXHMENT Burimi: Kathryn M. Bartol dhe David C. Martin, Menagement, Second edition: Mc Graw Hilhc, New York,1984

222 Prej ilustrimit shihet se teoria e Vrumit përfshin tri elemente kryesore: a) Pritjen b) Instrumentalitetin c) Valencën Pritja ka të bëjë me mendimin e nëpunësit rreth asaj nëse mundi që ai e jep do të rezultojë me performancën e pritur ose si një besim se aktivitetet e ndërmarra do të kenë rezultatin përkatës në të ardhmen. Instrumentaliteti është elementi i dytë i kësaj teorie dhe ka të bëjë me besimin se performanca do të rezultojë me shpërblime përkatëse, pa marrë parasysh nëse do të jenë ato të tipit material si bonuse të ndryshme apo të një karakteri krejt tjetër, në formë të përparimit në vendin e punës ose thjesht të gjeturit e kënaqësisë se ndonjë punë është kryer. Valenca, sipas këtij modeli, paraqet vlerën që personi ua jep shpërblimeve përkatëse. Sipas kësaj, në qoftë se personi është më i interesuar për ndonjë lloj të shpërblimit, atëherë edhe valenca për të njëjtin do të jetë më e lartë dhe e kundërta Modeli i Porter Laulerit Ky model paraqet një ripërpunim të modelit të Vrumit me atë që shfrytëzohen më tepër variabla, siç janë: mundi, shpërblimi, aftësitë, kënaqësia etj. Modeli i Porter Laulerit, të cilin e paraqesim në figurën vijuese, në vete ngërthen nëntë elemente themelore, edhe atë: rëndësinë e shpërblimit, propabilitetin e mundit, mundin, aftësitë, rolin e të perceptuarit, zbatimin, shpërblimet, kuptimin rreth asaj se cili shpërblim është përkatës dhe kënaqësinë. Ilustrimi Modeli i Porter-Lawlerit Rëndësia e shpërblimit Aftësi dhe tipare Shpërblime të brendshme Shpërblime të drejta MUNDI ZBATIMI KËNAQËSIA Propabiliteti i mundit Përceptimi i roleve Shpërblime të jashtme BAZAT E MENAXHIMIT 222 Fred Luthans Organiational Behaviour, Eighth edition, Irwin Mc Graf-Hill 1998, fq 179

223 Rëndësia e shpërblimit ka të bëjë me vlerën që ia jep personi shpërblimit përkatës. Shpërblimet e ndryshme të tipit: promovim në vendin e punës, zmadhim i të ardhurave, raporte të mira shoqërore me të tjerët në punë etj., nuk e kanë të njëjtën peshë për të gjithë nëpunësit e organizatës së biznesit. Mundësia e mundit ka të bëjë me mendimin që ka nëpunësi për raportet mund-shpërblim, pra me një mendim se një sasi e caktuar e mundit duhet të shpërblehet me një vlerë të caktuar të shpërblimit. Mundi është njëra nga elementet kyçe të këtij modeli dhe ka të bëjë me energjinë psiqike ose fizike që e shpenzon punëtori për të kryer punën e caktuar. Kur flitet për aftësitë dhe tiparet në kontekst të këtij modeli, duhet pasur parasysh se kryesisht u kushtohet rëndësi karakteristikave të punonjësit, siç është personaliteti i tij, si dhe aftësitë mentale dhe veçoritë fizike. Perceptimi ka të bëjë me mënyrën se si personi e kupton punën përkatëse, përderisa zbatimi ka të bëjë se me çfarë suksesi nëpunësi e ka kryer detyrën. Si rezultat i kryerjes së punës, punonjësi kërkon të jetë i shpërblyer. Vetë shpërblimet mund të jenë të brendshme dhe të jashtme. Dy elementet e fundit të modelit janë perceptimi i individit rreth asaj se çfarë shpërblimi duhet të fitojë për detyrën e kryer dhe kënaqësia, e cila tregon se në çfarë mase shpërblimi i marrë realisht korrespondon me shpërblimin që mendon se nëpunësi duhet ta fitojë Teoria e ekuitetit Sipas teorisë së ekuitetit, themelues i së cilës është Stacy Adams, individët janë të kënaqur vetëm në rastet kur inputet dhe autputet e tyre janë të barazuara. Sipas kësaj teorie punonjësit i krahasojnë inputet dhe autputet e tyre me inputet dhe autputet e antarëve të tjerë të organizatës. Faktikisht punonjësit nisen prej një ideje të tyre se çfarë inputesh dhe shpërblimesh ka një punonjës tjetër dhe më pas i krahasojnë ato me vetveten. Në qoftë se punonjësi tjetër me dhënien e mundit të njëjtë në vendin e punës ka të njëjtin shpërblim, atëherë punonjësi vjen në përfundim se është i trajtuar në mënyrë të drejtë dhe të barabartë me punonjësit e tjerë të organizatës, ndërsa në të kundërtën ai do të çmojë se kryhet padrejtësi ndaj tij në organizatë. Këtu duhet theksuar se mund të ndodhë që në realitet të ekzistojë barazimi midis punonjësve, por ajo të mos jetë si e tillë e kuptuar nga ana e punonjësit përkatës. Krahasimi me të tjerët mund të çojë te këto përfundime: 189 a) Se është i shpërblyer më pak sesa duhet. Kur punonjësit vijnë në përfundim se janë të shpërblyer më pak se sa që duhet, ata mund të tentojnë ta zvogëlojnë këtë pabarazi duke i zmadhuar autputet (kërkojnë rritjen e pagave), duke ulur inputet (punojnë më pak, abstenojnë, marrin pushime më të gjata), me racionalizim (mundohen të gjejnë një përgjigje logjike për arsyen e ekzistimit të pabarazisë), duke i ndryshuar inputet ose autputet e të tjerëve (u bëjnë presion të punojnë më shumë ose të marrin më pak), largohen nga situata (transferohen ose e lëshojnë vendin e punës në kërkim të ndonjë vendi më të mirë pune) ose e ndryshojnë personin me të cilin krahasohen (krahasohen me dikë që punon më shumë, por paguhet më pak se ata). b) Se është i shpërblyer më shumë sesa e meriton. Kjo është një situatë që zakonisht nuk i shqetëson punonjësit, por ka edhe të atillë që mundohen të 223 MENAXHMENT

224 reagojnë edhe ndaj këtyre situatave. Reagimet e punonjësve në raste të tilla shkojnë prej rritjes së inputit (punojnë më shumë) nëpërmjet racionalizimit (unë e meritoj këtë tretman), uljes së autputit (marrje e pushimit pa pagesë) e deri te tendenca për të rritur autputin e të tjerëve (kërkojnë që edhe të tjerët ta marrin të njëjtin shpërblim). c) Se është i shpërblyer njëlloj si të tjerët. Në situata të këtilla motivimi ekziston. Por, edhe atëherë te disa punëtorë mund të paraqitet mendimi se disa të tjerë për shkak të përvojës dhe edukatës më të mirë nuk duhet të jenë të shpërblyer njësoj si ai, por më shumë. BAZAT E MENAXHIMIT 224

225 Kapitulli i Komunikimit KOMUNIKIMI Përkufizimi i komunikimit Rëndësia e komunikimit Qëllimi i komunikimit Procesi i komunikimit Roli i komunikimit në organizatë Komunikimi në organizatë Llojet dhe format e komunikimit Rrjedha e komunikimit në organizatë Rrjeti i komunikimit Të arriturat teknike në komunikim Filozofia e komunikimit Pengesat dhe ndërprerjet gjatë komunikimit Kahja e komunikimit të suksesshëm Si të bëhemi një komunikues i mirë? Ushtrim praktik Rast nga menaxhmenti 225 MENAXHMENT

226 5. KOMUNIKIMI Përkufizimi i komunikimit Komunikimi është bartje (transferim) e informatave dhe ideve prej dërguesit deri te pranuesi me qëllim që pranuesi ta kuptojë atë. 190 Komunikimi gjen aplikim në të gjitha fazat e qeverisjes, veçanërisht gjatë udhëheqjes. Nuk është e tepërt të thuhet se funksioni i komunikimit bën lidhshmërinë e aktiviteteve organizative. Pa marrë parasysh nëse bëhet fjalë për familje apo organizatë afariste, bartja e informatave prej një personi te tjetri është tejet i nevojshëm. Komunikimi paraqet këmbim të informacioneve midis dy a më shumë njerëzve ose grupeve për realizimin e kuptimit të ndërsjellë. 191 Komunikimi paraqet procesin në të cilin informatat barten nga një person te tjetri. Në esencë paraqet bartjen (transferimin), pranimin dhe kuptimin e të dhënave, sinjaleve ose informatave. Komunikimi është proces i kalimit të informacionit dhe i kuptimit të tij nga një burim te tjetri, të cilit i paraprin qëllimi i shfaqur në formë të një mesazhi që duhet përçuar nga një burim në një drejtim të caktuar Rëndësia e komunikimit Termi komunikim është mjaft i rëndësishëm dhe mjaft kompleks. Shumë njerëz e kanë përdorur komunikimin që t i përshkruajnë bashkëveprimet me njerëzit e tjerë. Televizioni, radioja, dhe gazetat përcillen si mjete të komunikimit, ndërsa telefoni dhe kompjuteri quhen aparate komunikimi. Fatkeqësisht, komunikimit nuk i jepet shumë rëndësi, ndërkohë që ai është një veprimtari komplekse. Mënyra që ne kuptohemi dhe flasim me njëri-tjetrin në punë është përcaktuesi kryesor për suksesin e një organizate. Nëse komunikimi është i dobët zvogëlon efikasitetin dhe krijon inat, mosbesim, cinizëm etj. Aktivitetet e komunikimit e plotësojnë aktivitetin ditor të punës së menaxherit. Një analizë e kohës së harxhuar në komunikim tregon se 10% e kohës harxhohet në shkrim, 15% në lexim, 35% në bisedë dhe 40% në dëgjim. 192 Pavarësisht nga rëndësia e komunikimit, shumica e menaxherëve të kompanive më të mëdha e pranojnë që ata nuk harxhojnë shumë kohë në komunikim me punëtorët. Shumë autorë me kohë e kanë kuptuar rëndësinë e komunikimit. Cester Bernard e ka shqyrtuar komunikimin si mjet të lidhjes midis njerëzve për të arritur në cakun e përbashkët. Ai në librin e tij Funksionimi i ekzekutivit shkruan se një organizatë pune është e përbërë nga njerëz që janë të aftë të komunikojnë me njëri- tjetrin, të cilët shërbejnë me dëshirë dhe janë të bashkuar për realizimin e qëllimeve dhe detyrave të përbashkëta. 193 Udhëheqja kërkon informata në lidhje me atë se ç ndodh në organizatë. Menaxheri i cili nuk e lëshon zyrën e tij dhe që mbështetet në kanalet komunikuese formale mund të ndodhet në pozitë që të pranojë vetëm ato informata, të cilat ia dorëzojnë punëtorit dhe që janë të volitshme. Që ta shmangin këtë izolim menaxherët duhet t i plotësojnë kanalet komunikuese formale me kanalet joformale. Tomas Petersi dhe Robert Uatermani kanë vërejtur se në kërkimet e tyre për BAZAT E MENAXHIMIT 226

227 rezultate më të mira të menaxherëve, duhet ta praktikojnë atë që quhet qeverisje me shëtitje përreth. Mendohet se menaxherët do t i përmirësojnë kanalet komunikuese joformale duke shëtitur nëpër organizata. Hulumtimet që janë bërë në 500 ndërmarrje tregojnë se udhëheqësit kalojnë pak kohë me udhëheqësit e rangut më të ulët. Profesori Henri Mincberg, i cili është marrë me këtë problematikë ka vërejtur se në organizatat e mëdha të ashtuquajturat shëtitje përreth nuk gjejnë praktikë dominuese. Menaxherët kalojnë kohë të madhe me njerëzit që janë në rangun e tyre. Megjithatë, gjatë shëtitjes përreth menaxherët mund të marrin informata, të cilat nuk mund t i marrin me kanalet komunikuese formale Qëllimi i komunikimit nikimi është i doshëm për onimin e shëm të zatës, sepse son integrimin e të funksioneve të hmentit. Ilustrimi 15.1 Në organizatë, komunikimi përgatit mjete (mënyrën) se si të realizohen qëllimet. Koordinimi i planeve dhe aksioneve midis individëve për realizim të qëllimeve duhet të bazohet në komunikim. Komunikimit në organizatë paraqet proces përkrahës për arritjen e qëllimeve të saj. Komunikimi është i domosdoshëm për funksionimin e suksesshëm të organizatës, sepse mundëson integrimin e të gjitha funksioneve të menaxhmentit. Komunikimi është i nevojshëm sidomos për (1) përcaktimin e qëllimeve të organizatës, (2) zhvillimin e planeve dhe zbatimin e tyre, (3) organizimin e resurseve njerëzore në mënyrë më efektive, (4) zgjedhjen, zhvillimin dhe vlerësimin e anëtarëve të organizatës, (5) udhëheqjen, drejtimin, motivimin dhe krijimin e klimës, ku njerëzit duan të kontribuojnë dhe (6) për kontrollin e rezultateve. 194 Ilustrimi 15.1 tregon se si komunikimi bën lehtësimin e funksioneve menaxheriale, por edhe mundëson lidhjen e organizatës me rrethinën, duke vendosur një interaksion të brendshëm dhe të jashtëm me pretendentët, siç janë: blerësit, furnizuesit, aksionarët, qeveria, grupet e ndryshme të interesit etj. Komunikimi lidh organizatën me rrethinën Planifikimi Organizimi Personeli Udhëheqja Kontrolli K o m u n i k i m i Rrethina e jashtme Blerësit Furnitorët Aksionarët Qeveria Bashkësia shoqërore Të tjerët Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menedzment, Mate, Zagreb, 1993, fq MENAXHMENT

228 15.4. Procesi i komunikimit Komunikimi është proces i kalimit të informacionit dhe kuptimit të tij nga një burim te destinacioni marrës. Secili hap në këtë proces është kritik për sukses. Komunikimi është proces që kërkon ekzistimin e dërguesit, i cili nxit procesin dhe pranuesit, i cili e kompleton lidhjen komunikuese. Procesi i komunikimit përfshin dërguesin e porosive. Komunikimi fillon me dërguesin e porosisë, i cili ka mendim ose ndonjë ide që pastaj kodohet në mënyrë të kuptueshme për dërguesin dhe pranuesin. Informata bartet nëpërmjet të kanalit, i cili e lidh dërguesin dhe pranuesin. Porosia mund të jetë gojore ose e shkruar dhe mund të përcillet nëpërmjet të memorandumit, kompjuterit, telefonit, telegramit ose televizorit. Pranuesi i porosisë duhet të jetë i gatshëm për pranim të porosisë, kështu që ajo mund të dekodohet në mendim dhe kuptim. Gjatë procesit të komunikimit, ai ndodhet në ndikim të zhurmës, e cila mund të pengojë mendimin e pastër. Me zhurmë konsiderohen të gjitha ndërhyrjet që ndikojnë mbi transmetimin dhe kuptimin e mesazhit. Si pengesë gjatë komunikimit mund të paraqitet: kodimi, i cili mund të jetë i gabuar për shkak të përdorimit të simboleve të dy kuptimshme. Përcjellësi mund të ndërpritet, si p.sh.: gjatë lidhjeve telefonike. Pranimi mund të jetë i gabuar nga pakujdesia. Dekodimi mund të jetë i gabuar për shkak se fjalëve apo simboleve u jepen kuptime të tjera. Të kuptuarit mund të prishet nga paragjykimet etj. Që të kontrollojmë suksesin e komunikimit duhet të kemi lidhje prapavajtëse. Asnjëherë nuk mund të jemi të sigurt nëse porosia e përcjellë, e koduar, është e dekoduar dhe e kuptuar mirë, nëse nuk kuptohet me lidhje prapavajtëse. Modeli i procesit të komunikimit është paraqitur në ilustrimin Ilustrimi Modeli i procesit të komunikimit Lidhja prapavajtëse Dërguesi Pranuesi Mendimi Kodimi Dërguesi Kanalet për lidhje Pranuesi Dekodimi Kuptimi Zhurma Për ta sqaruar më mirë procesin e komunikimit, do ta paraqesim në një diagram më të thjeshtë. Njeriu me ide (1) vendos ta shpërndajë të njëjtën dhe e BAZAT E MENAXHIMIT 228

229 kodon atë (2) në formë të shkruar, në formë gojore ose në një gjuhë tjetër që të jetë e gatshme për transmision (3) me simbole, zëra ose me shprehje. Gjatë transmetimit paraqitet zhurmë dhe ndërhyrje, të cilat janë gati të vjedhin mesazhin. Më pastaj, në procesin e komunikimit, përmes syve e veshëve, mesazhi vjen në tru e dekodohet (6) dhe përshtypjet që krijohen nga ideja e pranuar e bëjnë atë të aplikohet (7). (Shih ilustrimin 15.3) trimi Procesi i komunikimit Kodimi (2) Dekodimi (6) Krijimi i idesë (1) Transmetimi (3) Zhurma (4) Procesi i komunikimit Pranuesi (5) Pranimi i idesë (7) i është dërguesi një mesazh jet të kodimit mendimi, acioni dhe on të ikojë me sin e caktuar. mi është procesi mit të mesazhit het komunikuar ë formë olike, në një që mund të het nga të tjerët. li i komunikimit mjedisi nëpër të udhëton zhi. Sipas Ribinsit 195, elementet e komunikimit janë: burimi i komunikimit, mesazhi, kodimi i mesazhit, kanali i komunikimit, dekodimi i mesazhit, pranuesi dhe lidhja prapavajtëse. Pasi definuam elementet e procesit të komunikimit, do të analizojmë se çka përfshihet në secilën prej tyre. Nistori është dërguesi që nis një mesazh nëpërmjet të kodimit të një mendimi a informacioni dhe dëshiron të komunikojë me marrësin e caktuar. Kodimi është procesi i kthimit të mesazhit që duhet komunikuar në një formë simbolike, pra i kthen mendimet apo idetë në një gjuhë që mund të kuptohet nga të tjerët. Që të jetë i suksesshëm procesi i dekodimit kërkohen aftësi për kodim (aftësi për të folur, për të lexuar, dëgjuar dhe arsyetuar), kërkohen njohuri mbi çështje konkrete, po ashtu në procesin e kodimit ndikon gjendja emocionale e nistorit. Element tjetër i procesit të komunikimit është mesazhi i cili është produkt fizik i kodimit. P.sh. kur flasim ai është mesazhi, ose kur shkruajmë, pra mesazhi është gjithë ajo që shohim me sy, apo që e dëgjojmë me veshë. Kanali i komunikimit është mjedisi nëpër të cilin udhëton mesazhi. Ai mund të udhëtojë nëpër kanalet formale dhe ato joformale. Kanalet formale përcaktohen nga organizata dhe transmetojnë mesazhe pune. Këto janë të lidhura me autoritetin dhe hierarkinë. Mënyrat konkrete të kanaleve mund të jenë biseda sy më sy, biseda telefonike, posta elektronike, informacionet e shkruara, fotografitë, vizatimet, tabelat etj. Format e tjera të mesazheve janë ato personale apo sociale që ndjekin kanalet joformale në organizatë. Marrësi është objekti tek i cili drejtohet mesazhi, por para se ai të merret. Simbolet e përdorura për kodim duhet të dekodohen në atë mënyrë që të kuptohen nga marrësi. 229 MENAXHMENT

230 Dekodimi është përkthimi i aspekteve gojore, verbale apo vizuele të një mesazhi në një formë që mund të kuptohet. Edhe dekoduesi, gjatë procesit të dekodimit, është i ndikuar nga faktorët, si: aftësitë, njohuritë, gjendja emocionale. Lidhja e fundit në procesin e komunikimit është fidbeku që do të thotë ta ushqesh mbrapshtë që jep informacion se si është pranuar mesazhi. Pra, fitbeku është një mesazh që ndjek kahun e kundërt të atij origjinal. Zhurma paraqet të gjitha ndërhyrjet që ndikojnë mbi transmetimin dhe kuptimin e mesazhit. Si zhurmë gjatë procesit të komunikimit mund të përmendim: paaftësinë për të folur, lidhjet e turbullta telefonike, dorëshkrimin e palexueshëm, të dhënat e pasakta, shifrat e gabuara. Të gjitha këto ndikojnë që pranuesi ta interpretojë mesazhin ndryshe nga ajo që është menduar nga nistori. Nga analiza e procesit të komunikimit dhe elementeve të saj, mund të shohim se ky proces përbëhet nga dy faza. Faza e transmisionit, informacioni i ndarë në dy e më shumë individë apo grupe dhe faza e informacionit kthyes, e realizuar me kuptimin e ndërsjellë. Në të dyja fazat paraqiten shumë nën faza me qëllim që të realizohet procesi i komunikimit. 196 Kjo është paraqitur në ilustrimin Nëse analizojmë fazën e transmisionit, dërguesi është njeriu ose grupi, i cili ka dëshirë të këmbejë informacione. Ata vendosin për mesazhin, që do të thotë se çfarë informacioni të këmbejnë. Dërguesi e shndërron mesazhin në simbol ose gjuhë, proces i quajtur kodim, shpesh porositë kodohen me fjalë. Zhurma konsiderohet ndërhyrje çrregulluese që ndikon në transmetimin. Pasi kodohet porosia, ajo bartet përmes mediumeve te pranuesi, mediumi është rruga, p.sh., lidhja telefonike, letra, ose komunikimi i drejtpërdrejtë. Në fazën tjetër pranuesi e analizon porosinë dhe përpiqet ta kuptojë. Ky proces quhet dekodim. Faza e informacionit kthyes fillon nga pranuesi, i cili bëhet dërgues. Pranuesi i informacionit vendos se çfarë porosie do t i dërgojë dërguesit të mëparshëm, i cili bëhet pranues. Porosia mund të jetë vërtetim i porosisë së mëparshme ose lutje për informacione plotësuese. Informacioni kthyes eliminon keqkuptimet dhe mundëson që dërguesit dhe pranuesit të arrijnë kuptim të ndërsjellë. strimi Faza e informacionit kthyes Faza e transmisionit Mesazhi Kodimi Mediumi Dekodimi nga pranuesi Dërguesi Z Pranuesi (tani dërguesi) Dekodimi (nga dërguesi) Mediumi Kodimi Mesazhi BAZAT E MENAXHIMIT 230

231 Roli i komunikimit në organizatë Shumë menaxherë i japin rëndësi tejet të madhe komunikimit, me qëllim të zhvillimit efektiv dhe cilësor të organizatës. Qëllimi për zhvillimin e cilësisë së përhershme mund të arrihet vetëm nëse zëvendësohen ndryshimet, xhelozitë dhe konkurrenca ndërmjet individëve dhe departamenteve. Komunikimi kërkon më tepër sesa të mbahen zyrat hapur. Komunikimi përfshin kontaktimin e menaxherit me punonjësit, bashkëveprimin e përditshëm me ta dhe eliminimin e pengesave dhe problemeve. Nëse një organizatë dëshiron të ketë menaxhim të suksesshëm, atëherë komunikimi është më se i nevojshëm. Ai duhet të jetë i vazhdueshëm në tërë organizatën, me çdo individ, çdo njësi apo departament, në marrëdhënie me klientët, furnizuesit dhe konkurruesit. Organizata nuk mund t i arrijë qëllimet pa komunikimin e dy drejtimeve. Që të mund të fitojë organizata përparësi konkurruese, menaxherët duhet të angazhohen që ta rrisin efikasitetin, cilësinë, si dhe përgjegjësinë ndaj klientëve. Komunikimi i mirë është shumë i rëndësishëm që të arrihen këto qëllime, që organizata të fitojë përparësi konkurruese (shih ilustrimin 15.5). Për të krijuar një përparësi konkurruese nevojitet një komunikim efektiv midis menaxherëve, punonjësve dhe rrethinës. Përveç kësaj, menaxherët duhet të kenë kuptim dhe njohuri lidhur me procesin e komunikimit, nëse dëshirojnë të punojnë në mënyrë efektive. Ilustrimi Roli i komunikimit në organizatë Rritja e përgjegjësisë ndaj klientëve Komunikimi mundëson plotësimin e nevojave të klientëve dhe mundëson ndryshime sipas kënaqësisë së tyre. Rritja e efikasitetit Njohja me teknologji të reja Modernizimi i procesit të prodhimit Rritja e cilësisë Komunikim në grupet e cilësisë, me qëllim të rritjes së cilësisë Komunikimi në organizata 231 MENAXHMENT

232 Komunikimi në organizatë Për të qenë organizata efektive, menaxherët dhe punonjësit duhet të komunikojnë në mënyrë të suksesshme dhe me efektivitet. Për ta realizuar këtë menaxherët duhet të sigurojnë kanale më efektive dhe të sakta komunikimi që do të jenë të kapshme për komunikim më të lehtë. Në organizatat bashkëkohore informatat duhet të rrjedhin shpejt, me qëllim të reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve. P.sh. ndërprerja e shkurtër e linjës prodhuese, mund të shkaktojë humbje të autputit dhe mund të kushtojë shtrenjtë. Me zhvillimin e kanaleve të komunikimit mundësohet që të ndërhyhet shpejt, me qëllim të eliminimit të problemeve. Përgjegjësia për krijimin e klimës së mirë të komunikimit në organizatë padyshim bie mbi menaxhmentin. 197 Menaxherët duhet të komunikojnë me informacionet lidhur me kompaninë, operacionet e saj, prodhimet, duhet të komunikojnë me informatat lidhur me politikën afariste të organizatës, informacionet lidhur me situatat e veçanta dhe me ndryshimet që i imponohen nga rrethina e jashtme e organizatës, informacione për sistemin ekonomik të përgjithshëm, në të cilën kompania vepron etj. Menaxherët duhet të komunikojnë edhe për shumë çështje, të cilat janë të lidhura me punonjësit dhe informatat operative, si dhe me çështje të tjera që ndikojnë në realizimin e aktiviteteve në organizatë, po ashtu edhe informacione që rrisin motivimin e përgjithshëm për sukses sa më të lartë Llojet dhe format e komunikimit Thelbi i procesit të komunikimit në organizatë është pikërisht në përgjigjet e pyetjeve se kush është bartësi i komunikimit, si realizohet ai, për cilin dhe me çfarë efektesh komunikon. Komunikimi ndërpersonal është komunikimi ndërmjet dy personave, zakonisht ballë për ballë. Nëpërmjet komunikimit ndërpersonal zhvillojmë dhe i ruajmë relacionet njerëzore në organizatë. Është shumë vështirë që një individ të arrijë shumë pa komunikuar më të tjerët në organizatë. Vetëm komunikimi i suksesshëm ndërpersonal rrit efektet e qeverisjes, sepse komunikimi i jep mundësi individit që të ndikojë në sjelljen e të tjerëve dhe t i orientojë përpjekjet e tyre nga realizimi i qëllimeve. BAZAT E MENAXHIMIT 232

233 Gjatë realizimit të procesit të komunikimit mund të përdoren disa lloje të komunikimit: komunikimi me anë të gjuhës, komunikimi në afërsi dhe në largësi, të komunikuarit me ndërveprim Komunikimi gojor Komunikimi gojor kryhet kur fjala e folur përdoret për transmetimin e një mesazhi. Bisedimet ndodhin ballë për ballë, në telefon ose nëpërmjet të ndonjë mënyrë tjetër që u lejohet njerëzve të bisedojnë me njëri-tjetrin. 198 Ky lloj i komunikimit mundëson që shumë informata të përcillen gojarisht. Komunikimi gojor ndodh gjatë takimit të dy njerëzve ose gjatë paraqitjes së menaxherëve para publikut. Në komunikimin gojor, lejohet bashkëveprimi i shpejtë në dy drejtime. Shumica e mbledhjeve që i përfshijnë njerëzit nga vendet e ndryshme të botës, udhëhiqen duke përdorur video-kamera, duke u mundësuar pjesëmarrësve të bashkëveprojnë personalisht. Ndoshta beneficioni më i madh i këtij tipi të komunikimit është që të mund të shkëmbehen idetë dhe të sigurohet reagimi i menjëhershëm. Përparësia kryesore e këtij lloj komunikimi është se mundëson këmbim të shpejtë, me lidhje kthyese, të informacioneve. Mund të parashtrohen pyetje dhe të shmangen dilemat. Po krahas përparësive ky lloj komunikimi ka edhe të metat e veta, p.sh. rezultat i këtij komunikimi janë mbledhjet e ndryshme që shpeshherë zgjasin tepër dhe harxhohet shumë kohë. 24. Komunikimi i shkruar Përcjellja e mesazhit nëpërmjet fjalës së shkruar quhet komunikim i shkruar. Ky lloj komunikimi mund të ndihmojë për zhdukjen e problemit të komunikimit gojor. Mesazhi i shkruar e lejon menaxherin që të mendojë për mesazhin, ta lexojë disa herë atë dhe, ndoshta, të gjejë njerëz të tjerë që ta rishikojnë mesazhin para se të transmetohet. Pranuesi mund të ketë kohë që ta lexojë mesazhin me kujdes dhe saktësi. Mesazhet e shkruara janë edhe më të qëndrueshme se sa gojoret. Menaxherët francezë kryesisht e përdorin këtë lloj komunikimi. Shumë prej tyre thonë se derisa diçka nuk është e shkruar, ajo nuk mund të jetë e vërtetë. Komunikimet e shkruara kanë përparësi, për shkak se sigurojnë shënime dhe mbështetje juridike dhe mbeten dëshmi për raste kontrolli. Të metat e komunikimit të shkruar janë se mund të grumbullohet numër i madh letrash; ata që e shkruajnë mund të mos e kenë formuluar si duhet atë; gjithashtu komunikimi i shkruar nuk siguron informata të menjëhershme kthyese; dërguesit i duhet kohë deri sa të kuptohet dhe të arrijë në cakun e destinuar. Pavarësisht nga dobitë e komunikimit të shkruar, menaxherët preferojnë që të komunikojnë me gojë. Komunikimi i shkruar merr më shumë kohë për t u përgatitur dhe nuk lejohet bashkëveprimi ose reagimi i menjëhershëm. Menaxherët 233 MENAXHMENT

234 bazohen më shumë në komunikimin e dy drejtimeve për t i zgjidhur problemet më shpejt. 25. Komunikimi i pafolur Çdo mesazh që as nuk shkruhet e as nuk flitet quhet komunikim i pafolur. Komunikime të pafolura janë: komunikimi me lëvizjet trupore, komunikimi me hapësirë, komunikimi me pamje. 199 Mesazhet e pafolura mund të jenë të fuqishme sipas situatës. Komunikimet me anë të lëvizjeve të trupit. Njerëzit komunikojnë në mënyra të ndryshme. Ajo që dikush e thotë mund të fuqizohet dhe të bëhet më bindëse duke përdorur edhe gjestet e ndryshme të trupit ose të fytyrës. Komunikimi joverbal e përmban komunikimin verbal, mirëpo ky nuk është çdo herë rast, p.sh., menaxheri autokrat mund t i bjerë tavolinës, me ç gjest i informon me dorë të punësuarit se në të ardhmen do të praktikojë qeverisje participative. Ky lloj i komunikimit kontradiktor mund të shfaqë probleme në saktësinë e asaj që ka thënë menaxheri. Komunikimi i pafolur është me rëndësi te kompanitë shumëkombëshe dhe funksionon në shtetet e jashtme. Njerëzit nga shtete të ndryshme dhe me kultura të ndryshme kanë simbole dhe domethënie të ndryshme të pafolura. Shenjat e të pafolurit përdoren në mënyra të ndryshme varësisht prej kulturave Rrjedha e komunikimit në organizatë Kanalet formale të komunikimit janë mënyrat zyrtare që këshillohen nga menaxhmenti. Këto kanale formale zakonisht shkojnë pas zinxhirit të komandimit të organizatës. Informacioni mund të komunikohet tatëpjetë, përpjetë ose horizontalisht dhe mund të jetë gojor, i shkruar, apo i pafolur. 26. Komunikimi prej lart-poshtë Komunikimi prej lart-poshtë zhvillohet prej njerëzve në pozita më të larta kah ata që janë në pozita më të ulëta. Ky lloj komunikimi më së shpeshti haset në organizata me qeverisje autoritative. Ai përfshin: instruksionet e drejtpërdrejta se çfarë duhet të punohet, informata lidhur me përmirësimin e kuptimit të detyrës etj. Për fat të keq informata shpeshherë humb gjatë rrugës së urdhëruesit. Në të vërtetë shumë urdhëresa nuk lexohen ose nuk kuptohen nga ana e atyre që u janë dërguar, prandaj është e nevojshme lidhje prapavajtëse për t u vërtetuar nëse informata është perceptuar ashtu siç e ka paramenduar dërguesi. Komunikimi prej lart-poshtë nuk është gjithmonë i përshtatshëm, sepse punëtorëve u duhen më shumë informata, e jo vetëm udhëzime pune. Megjithatë, komunikimi prej lart-poshtë është i rëndësishëm, sepse mungesa e komunikimit me nivelet e larta mund t i lërë punëtorët pa informacionet dhe këshillat e duhura, e cila mund të shmangë nga qëllimi. Menaxherët që dëshirojnë t i motivojnë punonjësit, BAZAT E MENAXHIMIT 234

235 patjetër të sigurojnë informacione të bollshme, siç janë: të dhënat financiare dhe mënyrat se si kryhen punët etj. lustrimi Komunikimi prej lart-poshtë Niveli i lartë Niv Niveli i ulët 28. Informacioni që prej niveleve të ulëta ngjitet lart në organizatë quhet komunikim prej poshtë-lart. Ky lloj komunikimit është i nevojshëm për menaxherët për vlerësimin efektiv të komunikimit. Gjithashtu, ky lloj i komunikimit u jep punëtorëve mundësi të ndjehen në pjesën e rëndësishme të organizatës. Shumë lloje të mesazheve kanë komunikim të përpjetë. Disa që përfshihen janë propozimet për zhvillime të emocioneve në punë ose organizatë dhe përgjigjet për komunikimin e përpjetë. Komunikimi i përpjetë shpeshherë ndryshon në një mënyrë ose në një tjetër, që të jetë më e pranueshme te menaxherët. Menaxherët duhet ta krijojnë një atmosferë, në të cilën punëtorët do të ndjehen më të lirë për t i paraqitur lajmet e mira dhe të këqija në punë. Punëtorët e motivuar janë më të gatshëm të paraqesin informata të sakta, sesa punëtorët që kanë frikë dhe më pak fuqi. Menaxherët mund të paraqesin se komunikimi i përpjetë është i vlerësuar me përgjigje ose veprime të shpejta dhe pozitive. ustrimi Komunikimi prej poshtë lart Niveli i lartë N Niveli i ulët 235 MENAXHMENT

236 29. Komunikimi horizontal Mesazhet që rrjedhin ndërmjet personave në të njëjtin nivel të organizatës quhen komunikim horizontal. Kjo përfshin mbledhje me punëtorët në punë, bashkëveprime ballë për ballë dhe shpërndarje të informacioneve nga memorandumet dhe raportet. Komunikimi horizontal duhet të barazohet me veprimet e shumëllojshme, por të ketë departamente të pavarura. Tradicionalisht, komunikimi horizontal ndodhet më shumë te menaxherët sesa te ata që nuk janë menaxherë. Por pasi organizatat kanë filluar të punojnë me ekipe të mira, punëtorët nga departamentet e tjera shpeshherë thirren të bashkëpunojnë në ndonjë projekt ose të zgjedhin ndonjë problem. Shumë organizata më tepër po e përdorin komunikimin horizontal. Në komunikimet anësore bëjnë pjesë informatat ndërmjet njerëzve të niveleve të njëjta ose rrjedhja diagonale e informatave midis njerëzve të niveleve të ndryshme, por që nuk lidhen me strukturë hierarkike. Ilustrimi Skema e Fayol-it KRYETARI Menaxheri i ofiçinës Shefi i ofiçinës Shefi i njësisë Mbikëqyrësi Kryepunëtori Punëtori Menaxheri i ofiçinës Shefi i ofiçinës Shefi i njësisë Mbikëqyrësi Kryepunëtori Punëtori Skema e Fayol-it Rrjeti i komunikimit Rrjeti i komunikimit paraqet rrugën nëpërmes të cilave informacioni rrjedh në grupet dhe ekipet e një organizate. Kanalet mund të jenë formale ose joformale si rezultat i së cilës edhe rrjetet klasifikohen si rrjete formale dhe joformale. Rrjeti formal i komunikimit ndërpersonal në organizatë mund të jetë: rrjet në formë të rrethit, rrjet në formë të zinxhirit, rrjet në të gjitha kanalet. Ilustrimi Rrjeti i komunikimit BAZAT E MENAXHIMIT 236

237 Rrjeti në formë të rrethit, anëtarët e grupit komunikojnë me ata që i kanë pritjet e ngjashme, besimet dhe fushat e ekspertizës, lokacionet, zyrat e afërta etj. Komunikimi në këtë rrjet bëhet në grupet që nuk janë ekipe. Në rrjetin e komunikimit në formë të zinxhirit anëtarët komunikojnë midis tyre në bazë të një rendi të përcaktuar. Kjo formë e komunikimit është karakteristike te grupet me varësi në realizimin e detyrave, ku në mënyrë besnike ndiqet zinxhiri formal i komandës. Rrjeti në të gjitha kanalet ky komunikim ekziston te ekipet, ku secili anëtar i ekipit komunikon me anëtarët e tjerë të ekipit. Punët e ndërlidhura kërkojnë informacionet të rrjedhin në të gjitha kahet. Krahas komunikimeve formale, në organizata ekzistojnë edhe komunikime joformale, në formë të çrregullt. Ky lloj komunikimi nuk kontrollohet nga menaxhmenti. Kjo është mënyra jozyrtare e bartjes së informatave. Ato barten jashtë rrjetës së strukturës formale vertikale dhe horizontale. Punëtorët në secilën organizatë krijojnë rreth të caktuar të miqve të tyre dhe komunikojnë si për çështje të brendshme të organizatës, ashtu edhe për çështje që nuk kanë lidhje me organizatën. Komunikimet joformale kanë funksion të dyfishtë: 200 funksion social të afrimit të njerëzve dhe funksion i shpërndarjes së thashethemeve, të cilat vështirë vërtetohen. Për shumicën ky lloj komunikimi është më i perceptueshëm, më i besueshëm dhe më i sigurt se sa informacionet që janë në hierarkinë menaxheriale. Ai shpesh përdoret për t i plotësuar interesat e personave që përfshihen në të. ustrimi Komunikimi joformal D D F E I Ç C G E G H C B A B A I C A B D Secili i thotë një tjetri Thashethemet: njëri u thotë të gjithëve Secili transmeton rastësisht Në ilustrimin japim skemën organizative, e cila i përfshin rrugët formale të komunikimit dhe rrugët joformale, nëpërmjet të cilave kalon komunikimi. Shpesh, komunikimi joformal rrjedh përreth problemeve, qëllimeve, ideve të projekteve, në vend që komunikimi të ecë poshtë-lartë në bazë të hierarkisë. Ky lloj komunikimi shoqërohet me ato që në jetën e përditshme i quajmë thashetheme, e cila 237 MENAXHMENT

238 luan rolin e një mjeti, që organizon dhe mbledh grupin për ndonjë çështje të caktuar. Thashethemet lindin në organizatë si përgjigje e situatave ku ka paqartësi, mos informim etj. Ilustrimi Rugët formale dhe joformale të komunikimit Rrugët formale të komunikimit në një organizatë Rrugët joformale të komunikimit, në të cilat realizohet pjesa e madhe e komunikimeve Të ariturat teknike në komunikim Zhvillimet e informatikës dhe teknologjisë në mënyrë të shpejtë i zhvillojnë mundësitë që menaxherët të shfrytëzojnë pajisje të ndryshme elektronike për përmirësimin e komunikimeve dhe qasjeve në informacione për marrje të vendimeve. Përpunimi elektronik i të dhënave mundëson punë me numër të madh të dhënash dhe i bën informatat më të shfrytëzueshme për një numër të madh njerëzish. Kjo mundëson përfitim, shfrytëzim, analizim të lirë të të dhënave. Krahas pajisjeve elektronike që bëjnë pjesë në komunikim, siç janë: kompjuterët qendrorë, personalë, posta elektronike, duhet të përmendim edhe tri të arriturat që kanë ndikim të madh në komunikimin menaxherial: interneti, intraneti dhe grupet. BAZAT E MENAXHIMIT 238