ניהול כישרון Management :Talent המושג, ואיזה מנהל/ת את/ה בוחר להיות?

Transcription

1 משימור ל"מיגנ וט": ניהול כשרון - אתגרים ודרכים גירסא קודמת של מאמר זה הופיע בכתב העת סטטוס, ביולי 2002 בשם: "גם עובדים אפשר למגנט" מאת: דר' חיים אמסל פויסיס חדשנות בייעוץ ארגוני ומרצה באוניברסיטה. יוסי צ'רני, M.A. - יועץ לניהול משאבי אנוש ומרצה באוניברסיטה. האם ארגונך מפתח את ההון האנושי שלו בצורה נכונה? האם ארגונך מתמודד אפקטיבית עם העובדים הפחות מתאימים? 1 בסקר שנערך בקרב מנהלים בארה"ב רק 3% ענו "כן" לשתי שאלות אלה. האם ארגונך מאתר נכון את העובדים הטובים ביותר והכי פחות טובים שבו? רק 61% "הסכימו בהחלט" עם משפט זה. בשנת 6991 התפרסם מאמר ב- McKinsey Quarterly שגילה כיצד ה"מאבק על הכישרון" הפך לאתגר עסקי חיוני. עם כניסת כלכלת העולם המערבי למיתון גלובלי, ימי ה"רדיפה" אחר כוח אדם מתאים הסתיימו, כביכול. כעת ימי הפיטורין ההמוניים, ה- Downsizing ונדמה כאילו אבדה חשיבות ה"מאבק" אחר כוח אדם איכותי. "כביכול וכאילו" כי כוח אדם איכותי הוא זה שיחזיק, יבצע את יצאת החברה שלך מהמשבר מחוזקים ]ה- ]Turnaround ויפתח את החברה שאת/ה מנהל/ת. חשיבותו של כוח אדם איכותי חיונית לא פחות בימינו אלה מאשר הייתה בימי ה"בום" של וול סטריט. אם "אקסיומה" זו מקובלת על הנהלת החברה, מנהלי משאבי אנוש כלולים בתוכה, כדאי להמשיך לקרוא הלאה. ניהול כישרון Management :Talent המושג, ואיזה מנהל/ת את/ה בוחר להיות? עדיף לנווט במורד הנהר מאשר לדחוף במעלה ההר. רק בגלל שכולם דוחפים במעלה ההר אינו אומר שגם הארגון שלך צריך. באופן פאראדוקסלי לנווט במורד הנהר דורש יותר מחשבה, מיומנויות, תחכום ואורך רוח. מעלה ההר דורש בעיקר מאמץ והתמדה איזה מנהל/ת את/ה בוחר/ת להיות? מעלה ההר הוא הגיוס המתמיד של אנשים כשבצידו השיני של התהליך כח אדם עוזב את הארגון. מורד הנחל הוא להפוך את הארגון שלך לארגון "מושך" כח אדם מצויין, מן הסתם זה גם מקטין את כמות העזיבה על ידי כח אדם איכותי. במעלה ההר המאמץ כה רב שהוא יוצר את האשליה שעושים משהו חשוב וכל סנטימטר שמתקדמים נחשב כניצחון גדול. בקלות ניתן להתמכר למעגל קסמים שלילי זה, במיוחד כששאר השחקנים בארגון משתפים פעולה בתפיסה מוטעית זו. לפעמים קל יותר להיכנע לדעה הרווחת מאשר להנחיל דעה אפקטיבית יותר, אך דעת מיעוט. 1 הסקר נערך על ידי חברת הייעוץ Co. McKinsey and במדגם של מנהלים של תאגידים גדולים בארה"ב. w ww. p o ie s y s. c o. il,)16( רח' רימון 011, גאליה,

2 המושג ניהול כישרון Management) Talent ),שייך לתפיסת העולם הדוגלת בניווט במורד הנחל. תפיסה זו רק מתחילה לבצבץ בתודעת המנהלים. בתקופת פריחת הכלכלה הבדלי תפיסות אלה התבטאו במאמץ שהתמקד בגיוס עובדים חדשים לעומת המאמץ ל"מגנט" אותם לארגון. תפיסת מעלה ההר התבטאה בהשלמה עם עזיבת העובדים הטובים ]"אין מה לעשות, ככה מקובל אצלנו/בענף"[, ללא חישוב עלות הנזק הכספי הישיר והלא ישיר )שלא לדבר על הנזק לתרבות הארגון( של תחלופה גבוהה. באנאלוגיה שלמעלה בתקופת השוק הפורח, כל סנטימטר במעלה ההר היה כל "ראש" שגויס. אך כשמסתכלים לאדמה בחיפוש אחר כל סנטימטר "ניצחון" מפספסים לראות שהפסגה הולכת ומתרחקת על ידי עובדים שעוזבים פיזית, נפשית או שניהם גם יחד. כיום בעידן של מיתון, חברות מאמצות לעצמן את ה"צורך" בקיצוצים, למרות חוסר 2 האפקטיביות המוכחת שלהם לטווח הארוך. תופעה מוכרת מתוכניות הקיצוצים למיניהם היא שעוזב בעיקר כוח האדם האיכותי, זה שיש לו לאן ללכת, הוא פרו- אקטיבי ופחות חושש מהתמודדות על תפקיד בשוק הפתוח. בנוסף, נוצרים משקעים 3 רגשיים קשים בארגון המעצבים מחדש את החוזה פסיכולוגי בין העובדים לארגון. החוזה החדש הוא לרעת הארגון: פחות מחויבות, פחות יצירתיות, פחות ראייה לטווח הארוך ומיקוד במניפולציות פוליטיות על חשבון תפוקות ענייניות. ניהול כשרון, הוא ניהול משאבי אנוש כך ש"ממגנטים" לארגון את העובדים הטובים, אמנם רלוונטי בעת צמיחה להביא לארגון את העובדים הדרושים, אך הוא הרבה יותר רלוונטי בעת צמצום, להשאיר בארגון את העובדים שיבצעו בפועל את ה-,Turnaround את המפנה לצמיחה מחודשת הנדרשת לארגון. ניהול כשרון אם כן היה רלוונטי אז ]אך לא הופנה אליו תשומת לב מספקת[ והוא עוד יותר רלוונטי היום ]וגם היום אין נותנים עליו מספיק את הדעת[. ניהול כשרון הוא פרק בניהול משאבי אנוש שעוסק במשיכה לארגון של כוח אדם איכותי, פיתוחו, הגברת פריונו והבטחת הישארותו לטווח ארוך. תפוקתו העיקרית של ניהול כשרון היא ארגון בעל אחוז הולך וגדל של כוח אדם איכותי עם תוכניות השארות אופטימליות לארגון ולעובד. תוכניות המותנות בגורמים שונים: אישיים,טכנולוגיים ואחרים. מטבע הדברים ניהול כשרון דורש גם טיפול שיטתי בכוח האדם הפחות טוב של הארגון. מה את/ה היית עונה לשאלות כגון: האם אצלך מאתרים נכון את העובדים הטובים ביותר והכי פחות טובים? האם אצלך שעור העובדים הטובים בעלי תוכנית השארות לטווח אופטימלי גדל או קטן לאחרונה? האם פוטנציאל ה"מיגנוט" של ארגונך גדל או קטן לאחרונה? 3 2 מחקרים מראים שקרוב ל- 2/3 מהצימצומים שארגונים מבצעים אינם אפקטיביים לטווח הארוך. אך בעידן של צימצומים מנהלים מתנהגים לפי האמרה: facts"."don't confuse me with ראה - et Cameron, K. Downsizing..al. (1989) Best Practices in White Collar עובדה זו מדגישה את הצורך בניהול הכשרון. ראה למשל י. ורדי )6991( החוזה הפסיכולוגי: מושגים, מחקרים, יישומים. עמוד 2

3 ה" פויסיס - POIESYS בעולם מתקיים מאבק איתנים לגיוס כשרונות. בעולם יש הרבה משאבים כספיים ועוד יותר רעיונות. המחסור העיקרי הוא בכשרונות. כשרונות להוציא לפועל את חזון החברה ולהשגת יעדיה. שינוי פרדיגמה: משימור למיגנוט ההגשמה קפיטליסטית של המרקסיזם משאבי אנוש היה מבראשית ימי הארגונים המשאב ב- " הידיעה. רק לאחרונה נכס זה החל לקבל את המעמד הראוי לו בתודעה הניהולית. הסיבה לכך אינה נעוצה בתפיסה "הומנית" של העולם, אלה דווקא בתפיסה קפיטליסטית גרידא. למרבה האירוניה תפיסה זו מיישמת עקרון מרקסיסטי. אחת היסודות המרקסיזם הייתה העברת הבעלות אמצעי הייצור לידי הפועלים. ראה איזה אירוניה, 650 שנה אחר המניפסט הקומוניסטי, לא כתוצאה ממהפכת ההמונים, עוברים "אמצעי הייצור" לידי העובדים. הסיבה לכך היא מהפכה, שהתפתחות 4 הקפיטליזם הביאה: מהפכת ההון האינטלקטואלי. בעידן ההון האינטלקטואלי פעם מזכירות תלו במשרד שלט עם הפתגם הבא: אמצעי הייצור הם ידע, ניסיון, 5 מיומנויות חותם, דמיון, יכולת להיות "ראש גדול" ומחויבות. "אם אתה אוהב מישהו, כל אלה הם ב"בעלות" העובד תן לו ללכת. עצמו, אם העובד עוזב הוא לוקח אותם עמו. בעבר אם הוא חוזר, הוא שלך כשחקלאי או פועל עזבו את לעד, מקום עבודתם, האדמה או אם לא, המכונות של המפעל היו נשארים בבעלות בעלי האדמות הוא לעולם לא היה שלך". או המפעל. כיום כבר לא. כיום מתפתחת תופעה של עובדים עצמאיים בכמויות שלא נודעו פתגם רומנטי אשר בערוב הימים השתנה לו הסיום, בעבר. תופעה קרויה באנגלית מרומנטי לציני: ה-.Free Agent המשקפת התעוררות המודעות לערכם העצמי של עובדים איכותיים. הבנתם של עובדים אלה שאמצעי הייצור בידיהם.... אם לא, צא וצד אותו באכזריות... כיצד מתיישב משפט זה עם שימור כח אדם איכותי בארגון? 4 חשוב לציין שאת המושג הון אינטלקטואלי הכניסו לראשוניה בג'רגון הניהולי רואי חשבון ולא מנהלי משאבי אנוש! ראה (1997) S. Stewart, T. (1997) Intellectual Capital. Edvinsson, L.& Malone, M. Intellectual Capital. 5 -Signature Skills גישת עבודה אישית ייחודית לכל עובד המתבטאת בסוג הנושאים שמעניינים את העובד, גישתו לפתרון בעיות ועבדות צוות. ראה. Knowledge Leonard, D. (1995) Wellsprings of עמוד 3

4 שימור ככלי ניהול משאבי אנוש "שימור עובדים" )תרגום עברי מקובל למושג אנגלי )employee retention היה "שלגר" סוף שנות התשעים ותחילת המילניום בניהול משאבי אנוש. המושג התייחס לכלים והדרכים להשאיר בארגון כוח אדם איכותי ל"שמר" אותו. שימור מתייחס למניעת עזיבת העובדים דרושים לחברה. בצה"ל קוראים למושג "קשירת המרכיב האיכותי" שם שלדעתנו מוצלח בהרבה לשם המקובל בענף ניהול משאבי אנוש. אי שימור נקרא כבר מזמן ברמת חברות (Societies) "בריחת מוחות". שימור מתחבר אצלנו לקופסת שימורים או למומיה. הוא מושג מכניסטי שמתייחס לעובד עדיין כאל בורג קטן, חסר אמצעי ייצור וחסר מחשבה עצמית. המושג שייך לעידן טרום ההון האינטלקטואלי וכך גם כלי העבודה שהתפתחו בעקבותיו. בעידן ההון האינטלקטואלי, התלות ההדדית בין העובד לארגון גדולה ומאוזנת יותר, בעבר ידו של הארגון הייתה על העליונה, חלק ניכר מהמנהלים טרם עיכלו את אבדן כוח זה. האיזון בין כוחו של העובד לזה של המעביד הוא משמעותי ביותר ובעל השלכות מרחיקות לכת בניהול בכלל ובניהול משאבי אנוש בפרט. עצם בחירת השם שימור למושג מצביע על עיקר הבעיה החשיבתית בקרב מנהלים כיום. בדעתנו במאמר זה לספק למנכ"ל/ית החברה, למנהל/ת משאבי אנוש ראייה שונה של בעיית ה"שימור" בתקווה לפתוח פתח למחשבה אפקטיבית יותר, מחשבה שתתאים למילניום הנוכחי ואתגריו. בנוסף, נשתדל לספק כמה דוגמאות של כלים קיימים לניהול כשרון, קיימים אך בתת-שימוש. נשמח אם כתוצאה מעיון במאמר זה יפתחו מנהלים כלים נוספים אפקטיביים ויעילים יותר. שימור לעומת מגנוט בעידן ההון האינטלקטואלי לחשוב על "שימור" עובדים זה להתמודד עם בעיה חדשה בכלים ישנים, מבלי לקחת בחשבון שכללי המשחק שונו באופן רדיקאלי. בעידן ההון האינטלקטואלי אנו ממליצים לחשוב על "מיגנוט" כ חו האדם האיכותי. 6 מיגנוט הוא כוח פועל ולא נראה. מיגנוט קרוב באנגלית למושג.Retentivity מיגנוט מדבר על פעילות הסתברותית ולא סיבתית. המנהל/ת יכול/ה לעשות מאמצים למשוך כוח אדם איכותי, הוא/היא אינו/ה יכול/ה להבטיח זאת. אי יכולת הבטחה זו משקפת נכון יותר את איזון התלות ההדדית בין העובד למעסיקו, שמתפתח כיום. הבנה זו תגביר את הפרו-אקטיביות של הנהלת הארגון לפעול באופן תמידי למשיכת כוח אדם איכותי. לעומתו שימור הוא מושג סיבתי, סוגר, תגובתי. שימור אומר "סגרתי את הקופסא", עכשיו אין דרך יציאה. יש ועוד איך. זאת, למרות המצב התעסוקתי השורר היום. מיגנוט לעומת זאת מעביר מסר שצריך באופן מתמיד למשוך את כח האדם הקיים והפוטנציאלי. משיכה מתמדת לכוח אדם איכותי היא הדרך גם לשמור על כוח האדם הקיים. Random 6 ראה הגדרה במסגרת בעמוד זה. ההגדרות לקוחות מ: מילון ר. אלקלעי, הוצאת מסדה וה-.House College Dictionary עמוד 4

5 Retentivity, n. יר ות מ ת ו )בחשמל ) "שימור" לעומת "מיגנוט" ההגדרות The power to retain, especially the ability to retain magnetization after the removal of the magnetizing force. שימור n. Retention, ה חז ק ה, עציר ה, ה ע צ ר ות, זי כ רון, ז כיר ה, כשר ז כיר ה, ש יר 7 ה"טריק" לגיוס והחזקה של כשרונות הוא קל לניסוח וקשה לביצוע. אם כך, אולי עדיף לא להיכנס לנושא אבל... זהו תפקידו העיקרי של מנהל/ת בכלל ושל משאבי אנוש בפרט. מנהלים אמונים על ההון האנושי של הארגון. תפקיד מנהל/ת משאבי אנוש להביא לתחלופה אופטימלית, כחלק אינטגרלי בתהליך ההעסקה. תפקיד כל מנהל בארגון הוא לדאוג לקיום ופיתוח מגנוט זה. הגורם מרכזי המשפיע על עזיבת עובדים איכותיים הוא הממונה הישיר. דבר זה מטיל אחריות רבה, נוספת כאילו שלא רבצה על כתפי המנהלים אחריות רבה עד כה ותפקידו של מנהל משאבי אנוש לספק לממונה הישיר את הכלים למיגנוט. ה"טריק" הוא להפוך את החברה למושכת את עובדיה הקיימים עכשיו!? מן הסתם ארגון כזה גם ימשוך אליו עובדים איכותיים בעתיד. אותו כלל הפועל בשיווק המאמץ להשאיר לקוח קיים הוא עשירית מהמאמץ הדרוש להביא לקוח חדש המאמץ להשאיר עובד בחברה משתלם פי 600 מהמאמץ להביא עובד חדש. זמן רב נדרש עד שהעובד החדש יגיע לרמת מיומנות אופטימלית, קל וחומר כאשר מדובר במנהלים בכירים או באנשי מקצוע ייחודיים. מה שלא אומר שלא צריך להשקיע בהבאת עובדים חדשים, אלא אומר שצריך להתחיל את 7 ההשקעה בכוונון העובדים הקיימים. זאת חשיבה של ניווט במורד הנהר. בעקבות השינוי הפרדיגמה: שינוי בביצוע מה חז ק ה ל כיו ונ ון בהקשר המקצועי פרוש המושג כיו ונ ון הוא: "מציאת דרך בה מטרות היחיד ומטרות הארגון מכוונים ליעד משותף". בז'רגון היום יומי, המושג הקרוב ביותר הוא "תאום ציפיות", אך כיו ונ ון הוא מושג מעמיק ורחב הרבה יותר. לביצועו נדרש/ת המנהל/ת מחד, להכיר את אסטרטגית החברה ]מטרות הארגון[ ומאידך, להכיר את צרכיו ומטרותיו של העובד היחיד, בעל אמצעי הייצור. הכרה היא השלב הראשון, השלב הבא היא ל"תרגם" את מטרות החברה למונחי ביצוע [performance] של יחידים וצוותים ול"תרגם" את צרכיי ומטרות היחידים למונחי מטרות אסטרטגיות. השלב השלישי, הוא הוצאה לפועל של "תרגום" זה. השלב הרביעי, הערכה האם ה כיו ונ ון מניב את התוצאות הצפויות והאם הוא מיושם באופן היעיל ביותר?. לבסוף, נדרשת הפקת לקחים לתהליך כולו והפצתם בחברה. כוונון מתחיל בדיאלוג בו מנהל/ת השואל/ת את כפיפיו מה את/ה רוצה להשיג בעבודתך בחברה זו? איפה את/ה רוצה להיות בעוד 5 שנים? וכיצד אני יכול/ה לעזור לך להגיע לשם? תרגום שלנו למילה באנגלית.Alignment or Association ראה Individual Barrett, J. H. (1970) Goals and Organizational Objectives. Robinson, A. G. & Stern, S. (1997) Corporate Creativity. עמוד 5

6 כדאי לשאול את עצמך, כמה מנהלים עשו שיחה מעין זו בשנה האחרונה? לא, לא שיחת הערכת עובדים, זה כלל לא אותו דבר. כמה מנהלים בכלל הוכשרו, הונחו ונבדק האם קיימו דיאלוג כזה בחברתך? ניחוש שלנו, מעט מאד מנהלים מקיימים דיון קריטי כזה, אם בכלל. רובם אפילו לא חושבים שזהו אחד מתפקידם העיקרי. דחוף יותר לוודא שפס הייצור נא, שהמכירות עולות, ולתת תשובות למועצת המנהלים. כוונון הוא מושג מרכזי בניהול ארגון. יישומו רחב ולא כאן המקום לפרט עליו, אך כעת חיוניותו לכושר המגנוט של הארגון ברור. כך גם חיוניותו להצלחה עסקית של הארגון. על מנת למשוך מישהו לעבוד עמי עלי לדעת מה מושך אותו וכיצד הוא חושב על עתידו. על מנת להפיק את המיטב ממנו עליו לדעת כיצד מאמציו תורמים להשגת יעדי היחידה או החברה. אחרת ניתן להשקיע מאמץ רב "פול גז בניוטרל" וחוזר למנהל שמתמקד במעלה ההר ולא במורד הנהר. להדגים עוד כלי מגנוט נשתמש בסיפור של עובד בדיוני. זהו סיפורו של עובד "מן השורה" בשם רון כישה אשר עבד בחברת."Ymebother" הוא בעל תואר אקדמי בתחומו, צבר מעט ניסיון, נועז, מלא רעיונות ומוכן להשקיע. יום אחד היגיע רון למנהלו והודיע שהוא שוקל הצעה לתפקיד בחברה מתחרה. בהיותו עובד בעל ערך לחברה, מיד הוכנסו לפעולה מערכות משאבי אנוש בארגון. רון זומן לשיחה עם המנכ"ל )סוף, סוף הוא פוגש אותו(, היגיע לשיחה עם סמנכ"ל משאבי אנוש בה שורטט לו תוכנית קידום מנהלים מהיר והוצע לו העלאה במשכורת החל מהחודש הקרוב. רון נשאר עוד שלושה חודשים ואז הגיש את מכתב ההתפטרות שלו. מנהלו האישי מיד הודיע שהוא תמיד ידע שרון "בוגד" והודיע לו שהוא מאוכזב ממנו ובכלל "מי הוא סך הכל עובד בינוני". המנכ"ל הוכיח את מנהל משאבי אנוש באומרו "עובדה, השיטות שלך לא עובדות וחבל על זמן היקר שהקדיש לעובד במקום להתמקד בתוכניות הבניין החדש לחברה" ומנהל משאבי האנוש, שירבט ביובש מכתב לסיום עבודתו של רון והתפנה ל"תפקידו האמיתי" להמשיך ולעמול להביא עובדים חדשים לחברה. רון עזב לחברת.TalentoNeed.com כמובן שהוא השתמש בשידרוג תנאיו של שלושת החודשים האחרונים בחברה הקודמת לקבל תנאי העסקה משופרים לתפקידו הנוכחי. האם תצליח מנהלת משאבי אנוש למגנט את רון? האם תצליח שהוא יישאר לטווח ארוך? האם מנהלו האישי יצליח להפיק ממנו את המיטב? אנו חושבים שהכלים הבאים יעזרו... עמוד 6

7 תדמית: האיפור של המגנוט תדמית פינת הקפה בה הסמנכ"ל/ית לשווק פוגשת את סמנכ"ל/ית משאבי אנוש. תדמית הארגון, עד היום הטריטוריה הבלעדית של יחידת השיווק, הופכת בניהול כשרון לכלי חשוב ביכולת המגנוט של הארגון. הלקוחות של מחלקת השיווק אינם עוד רק הלקוחות החיצוניים לחברה, אלה מתווספים להם שני "פלחי שוק" חדשים: עובדי החברה ]לקוחות פנימיים[ ועובדים בפוטנציה. תפיסת המגנוט דורשת שיתוף פעולה הדוק ]מניסיוננו, לא מובן מאליו וגם כמעט ולא קיים בארגונים[ בין יחידת השיווק לבין יחידת משאבי האנוש בארגון. לפי תפיסה זו לעובדי החברה משקל רב בקביעת התדמית הרצויה לארגון וגם משקל רב בהפצתה. בעצם למה לא? הרי אמצעי הייצור בידיהם, למה שלא יהיה להם מילה בתדמית חברתם? תדמית החברה מהווה גם את אבן הפינה של משיכת החברה את העובדים הדרושים לה. מאחורי האיפור: RJP כבר שמעת? RJP ראשי תיבות ל- Realistic Job Preview 8 הוא מושג ישן בניהול משאבי אנוש. יעילותו להקטנת תחלופת עובדים ותרומתו לשביעות רצון והגברת מוטיבציה הוכחה מחקרית. אם זאת כמה מנהלים/ות שמעו על המושג? כמה מיישמים אותו? הצגה מציאותית של התפקיד היא שוב מעין תאום ציפיות. הכוונה לדיון מעמיק ואמיתי על התפקיד המוצע לעובד. עובד שמגייסים או עובד העובר תפקיד. בהקשר של כוונון שיחת RJP תהיה דיאלוג פתוח שמטרתה אינה סיומה המהיר כי "למנהל יש עוד דברים חשובים יותר לעשות" אלה שיחה מעמיקה על אתגרי התפקיד והיכן הם רלוונטיים לרצונו ומיומנויות החותם של המועמד לתפקיד. השיחה תציג לא רק את יתרונות התפקיד אלה גם את חסרונותיו לעומת החלופות העומדות בפני המועמד ודיון היכן משתבץ תפקיד זה בתהליך הפיתוח האישי המתמשך של העובד. שאלה מצוינת לשיחה כזו היא כיצד תפקיד זה, כשהוא יופיע בקורות חייו של המועמד יעזור לו למצוא תפקידים מעניינים יותר בעתיד גם מחוץ לחברה שלך. כיצד תפקיד זה הופך את העובד ל"בר העסקה" טוב יותר. "Don't assume that your people want a promotion. Talk to them, get to know them, ask them what they hope to achieve at work. If your guru programmer won't thrive as a manager, don't promote him up the ladder. Instead, make a hero out of him. Put him on a pedestal and make him a superstar that other employees can admire." Debora Wilson, president and CEO of Weather.com היופי הפנימי האם כל התחנות מאוישות: בתהליך ניהול משאבי אנוש? לתהליך ניהול משאבי אנוש תחנות רבות: תחילה בתדמית החברה, עובר בתכנון, גיוס, מיון,קליטה, הערכה ותגמול, תחזוקה, פיתוח העובדים וכלה ב- outplacement )הוצאה פעילה ויזומה של עובדים מהחברה, דרך פנסיה או פיטורין(. ניהול כשרון 8 ראה Turnover Wanous, J. P. (1978): Realistic Job Previews: Can a Procedure to reduce also influence the relationship between abilities and performance? עמוד 7

8 חייב להתבטא בכל תחנה ותחנה. המגנוט יתבטא גם בפיטורי עובדים. גם בפיטורים המוניים שהיום באופנה. הכנס לנעלי הספורט הישנות של רון והסתכל על כל תחנה ותחנה בעיניים שלו. מה בכלל משך אותו לפנות לחברה? למה בסוף החליט לעבוד עמך? מה הוא למד על החברה בקליטתו? וכיצד זה השפיע על החלטתו להישאר תחילה ולעזוב אחר כך? האם הוא חושב שהתיגמול בחברה הוגן? מה בכלל מתגמל אותו? האם הוא מעריך את מאמצי החברה לפתח אותו? האם זה הפיתוח שהוא היה רוצה לעצמו? כל עוד רון בפנים התייחס אליו כאילו על כתפיו מונחת החברה כולה, בלעדיו החברה תפשוט את הרגל. ברגע שהוא החליט לעזוב עזור לו לעזוב בתנאים הטובים ביותר, התייחס אליו בציפייה שהוא יחזור בעתיד לעבוד בחברה ואם לא לפחות להיות שגריר תדמית החברה. יחס גורר יחס איפה שמענו זאת? ניהול כשרון מנצל את היתרונות שהעובדים כבר עובדים בארגון. היתרון הגדול שניתן להקשיב היטב לעובדים ולהעניק להם תחושה אמיתית של השפעה על המתרחש בחברה. קלישאות כמו יחס הוגן, מכובד, מפרגן ומטפח אינן קלישאות כלל בניהול כשרון אלה הנחיות מחייבות ביצוע ושיפור מתמיד. על החברה לטפח את כל אלה במכוון ובכוון בו ההגדרה של מה זה הוגן, מתגמל, מפתח היא משותפת לעובד ולחברה. הגדרה זו אינה הגדרה סטטית, היא דינמית ומשתנה עם שינויים בעובד, בחברה ובסביבתה. מחפש אפיק השקעה כדאי במשאבי אנוש? קבל/י 3: פיתוח, פיתוח, פיתוח לטיפוח עובדים תפקיד מכריע בהישארות כוח אדם איכותי. בטיפוח עובדים יש לחברה שלך יתרון גדול מעל פני מתחריך. העובדים כבר אצלך, לא תצטרך/י לנחש מה הם יפרשו כטיפוח? מספיק לשאול אותם. אך בניהול כשרון ועל מנת שלארגונך יהיה פוטנציאל מגנוט רב, צריך מעבר לשליחת העובדים לקורסים וכנסים, לטפח את 9 תחושת הקומפטנטיות, החוללות עצמית ) 10 (Self-Efficacy שלהם. טיפוח אפיק זה חשוב יותר מכל קורס שהעובד יסיים בהצלחה, כי עובד בעל חוללות עצמית גבוהה יסיים כל קורס בהצלחה ועובד המסיים קורס אחד בהצלחה מוכשר לנושא זה בלבד. עובד בעל חוללות עצמית גבוהה הוא עובד נייד, גמיש שמוכן ומעוניין לקחת על עצמו אתגרים ובעל סיכוי גבוה להצליח בהם. אפיק השקעה כדאי ביותר בניהול כשרון היא השקעה בכך שהעובד ירגיש קומפטנטי בחברה בה הוא עובד כרגע. איכות התגמול במקום פעולת תגמול תגמול היא מילת הקסם בפי כל מנהל משאבי אנוש ומועמד לעבודה. מנהלים מעניקים כוחות מגיים לתגמול עד כדי כך שרק קוסמים יודעים כיצד לתגמל נכון. נמתין לספר בו הרי פוטר מקבל תפקיד ניהולי! אולי 9 ראה סידרת מאמרים מרקת של A. Snyder, R. ב- Human Resource Development Quarterly במחצית הראשונה של שנת ראה Self-Efficacy, A. Bandura (1980) Self-Efficacy. Jones, (1986): Socialization Tactics, and New Comers' Adjustments to Organizations. עמוד 8

9 תחילה נוסיף חשיבות לתגמול ברומא התנהג כרומאי אם כולם מיחסים חשיבות 11 לתגמול גם אנו. אנשים עושים את מה שהם מתוגמלים לעשות וכיום עסקים מבוססי כשרון בעצם מתגמלות ניידות בין ארגונית. תשובת הקוסם תהיה: "תגמל אסטרטגי". יופי של משפט ומה תוכנו? החלטה, לאור אסטרטגית החברה מה וכיצד החברה הולכת לתגמל. כיצד גם תבדוק שהתגמול אכן מתגמל את השגת היעדים האסטרטגיים של החברה. כן על מנהל/ת משאבי אנוש להיות לא רק מיודע אלה משפיע על אסטרטגית החברה. מנהל/ת משאבי אנוש '/תגבש אסטרטגית משאבי האנוש, נגזרת מאסטרטגית החברה כולה ומאסטרטגית משאבי אנוש תיגזר גם אסטרטגית התגמול בחברה. כלי עבודה לכך הם: סקרי שכר והטבות ]מה נותנים המתחרים?[, חבילת תגמול מגוונת ומקיפה )"לא על הלחם לבדו..."( ותפיסה המבטאת את "איכות התגמול" במקום "גובה התגמול". 12 איכות התגמול כוללת )זוכר/ת את סולם הערכים של מסלו?(: סטטוס, משוב בונה, הכרה, אווירת עבודה, אקלים ארגוני ותפקיד מניע ) 13.(Task Motivating Potential כשמדובר בתפקידו של העובד הטלת תפקיד מאתגר ומשמעותי משמעותי יותר ]וקשה יותר[ מהמו"מ על גובה המשכורת. תרומה קטנה משמעות גדולה: השפעה, התגמול האולטימטיבי אם כבר הרחבנו את ראיית התגמול לתגמול מערכתי נוסיף את התגמול האולטימטיבי של עובד: תחושת השפעה על המתרחש בחברה. עובדים כשרוניים ממוגנטים על ידי תחושה של השפעה. תחושה זו ממכרת ועל מנהלי החברה לפתח תחושה זו. כוונון הוא ערוץ אחד לפיתוח תחושה זו. סקרים שמפותחים בהתאם למה שרלוונטי לעובד ]לא רק מה שרלוונטי להנהלה או מופיע בסקר של חברה אחרת[ שנבנים, מפותחים, מנותחים ומיושמים בשיתוף העובדים הם דרך יעילה להעניק לעובד תחושה זו. מן הסתם סקרים כאלה גם מיושמים בהצלחה רבה יותר הרי העובד השפיע על מה הוא נשאל, כיצד התוצאות מפורשות ומה צריך לעשות בעקבות התוצאות. על מנהל/ת משאבי אנוש לפתח ערוצים נוספים להשפעה. מי ירצה לעזוב חברה אשר ביכולתו לעצב כרצונו? לעומת זאת הרבה עובדים כישרוניים יעזבו, גם לתפקידים בעלי תיגמול נמוך מהנוכחי בעבור הסיכוי לקבל תפקיד בעל השפעה. חשוב/י שנית למה הלכת להיות מנהל/ת בעצמך? של מי התפקיד הזה לעזאזל? חיזור ]כן, חיזור[ אחר המשאב האנושי האיכותי הוא תפקיד כל אחד בחברה. זהו תפקיד של המנכ"ל ועל מועצת המנהלים לוודא שהוא/היא אכן מבצעים אותו נכון. מנכ"ל/ית אשר "מאציל/ה" את האחריות על תפקיד זה על כתפי מנהל/ת משאבי האנוש, כי יש דברים חשובים יותר לניהול, מכתיב את כישלון חברתו במגנוט כח האדם האיכותי. תפקיד מנהלי משאבי אנוש לספק את כלים ולייעץ למנהלים כיצד למגנט את הארגון. תפקיד המנכ"ל/ית להנהיג את מיגנוט החברה משפט זה נלקח ממאמרו המאיר עניים של S Kerr סולם ערכים של.A Maslow שהתפרסם בשנות החמישים ובו טוען שאנשים שכבר סיפקו את צורכיהם הבסיסיים: בטחון בעבודה וגובה המשכורת, חשים צורך ]ועל כן יש ערך מתגמל אותם ב[ בהגשמה אישית ומשמעות חברתית. 13 ה- MPS סקאלה למדידת הפוטנציאל המוטיבציוני שבתפקיד, פותחה כבר לפני 20 שנה ע"י Hackman &, Oldham אך היא עדיין בתת-שימוש. עמוד 9

10 לבסוף יש לזכור שבניהול בעידן ההון האינטלקטואלי: ה"איך חשוב לא פחות מה"מה" ובהתאם לנכתב כאן ניתן להבין אחרת למה השיר של ג'ורג'ה מייקל שמופיע כאן רלוונטי למיגנוט עובדים. מיגנוט מוצלח. "People, you can never change the way they feel better let them do just what they will for they will, if you let them steal your heart from you" From "Kissing a Fool" by George Michael מיגנוט נעים... עמוד 01