ניהול אנשים בארגון חברתי

Transcription

1 ניהול אנשים בארגון חברתי מדריך למנהל/ת כתיבה: צוות מקצועי: תיקוף מקצועי: עריכה לשונית: יסמין קופר-רובין, פרק תנאי העסקה נכתב בשיתוף רו"ח פזי לנדשטיין אינדה קריקסונוב, חגית שחר, מירי יעקובי-הורוביץ, דברה לונדון זהר פרופר, שרון פרנקל חמוטל לרנר ינואר

2 הקדמה משימתו המרכזית של מנהל הארגון החברתי היא להוביל את הארגון לקידום שינוי חברתי וליצירת השפעה חברתית על בסיס תפיסת עולם חברתית וערכית. המשאב המרכזי של המנהל להשגת מטרותיו הוא אנשי הארגון. ההנהלה המתנדבת, ההנהלה השכירה, המתנדבים והעובדים יוצרים פסיפס אנושי ייחודי לארגונים חברתיים ועל המנהל מוטלת המשימה לדעת להנהיג ולהוביל את אנשיו למימוש חזון הארגון ובו בזמן לדאוג לזכויותיהם, לרווחתם ולהתפתחותם המקצועית. מקורות הנעתם של האנשים בארגון החברתי מחייבים את המנהל להיות רגיש לאופן שבו הוא מנהל אותם תוך התמודדות עם מורכבויות רבות. מדריך זה מטרתו לשמש כלי עזר למנהלים בארגונים חברתיים לניהול האנשים בארגון. המדריך משלב ידע גנרי בתחום ניהול משאבי האנוש תוך חיבור והתאמה לצרכים הספציפיים של ארגונים חברתיים. המדריך מתמקד בכלים המרכזיים שילוו את המנהל בבואו להגדיר מדיניות ולקבל החלטות בתחום זה בארגונו. לכתיבת המדריך חברו יחד שני ארגונים חברתיים, שתיל ושיתופים, המחזיקים בידע שונה ומשלים על עבודתם של מנהלים חברתיים בשדה בישראל. מרכז שיתופים עוסק בפיתוח הניהול החברתי בישראל ובתוך כך מקדם פיתוח, הפצה והנגשה של מרב הידע המקצועי עבור מנהלים וארגונים חברתיים באמצעות הרשת ובאמצעות תכניות למנהלים. שתיל עוסק למעלה מ- 30 שנים בפיתוח ידע לקידום שינוי חברתי והוא בעל מומחיות וידע כתוב בתחום ניהול אנשים ומשאבי אנוש. בשתיל מערך של הכשרות וייעוץ בתחום ניהול האנשים בארגון החברתי. עבודה משותפת זו הניבה שילוב של עולמות ידע משלימים שינוי חברתי, ניהול חברתי, ניהול משאבי אנוש וניהול אנשים, ואנו שמחות על ההחלטה לחבר את הידע ואת הרצון של הארגונים לבניית תשתית כתובה עבור מנהלים חברתיים לקידום פעילותם של ארגונים חברתיים בישראל. בברכה, צוות ההיגוי של המדריך: חגית שחר ואינדה קריקסונוב משתיל מירי יעקובי-הורוביץ ודברה לונדון משיתופים 2

3 תוכן העניינים מבוא על יחסי עובדים וארגון... 4 מוטיבציה בעבודה מה גורם לאנשים לפעול? תהליכי מיון בארגון כניסה לתפקיד הכשרה ופיתוח מקצועי הערכת עובדים תנאי העסקה סיום העסקה פרידה ופיטורין נספחים נספח 1 דוגמאות לתיאור תפקיד ולדרישות תפקיד נספח 2 דוגמה לסדנת מיון קבוצתית ולטופס צפייה נספח 3 טופס סיכום בסדנה לריאיון נספח 4 טופס הערכה ומשוב נספחים לפרק תנאי העסקה * חוברת זו כתובה בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד, והדברים מופנים לשני המינים. 3

4 מבוא על יחסי עובדים וארגון משאבי אנוש תפיסה והגדרות בפרק זה תובא תשתית של ידע בתחום שתהווה בסיס לשימוש במדריך. תחילה תוצג מפה ובה תפיסה מארגנת לתחום בכללותו, ולאחריה יוצגו הגדרות חשובות להכרת התחום כמו גם שאלות מהותיות בנוגע לאחריות ולסמכות לניהול האנשים בארגון. ניהול משאבי אנוש הגדרה ומרכיבים המושג "משאבי אנוש" מתייחס לאנשים העובדים בארגון. מספר מונחים משמשים כמונחים נרדפים: כוח עבודה, אנשים בארגון והון אנושי. ניהול משאבי אנוש הוא ניהול אנשים בעבודתם, או ניהול כוח העבודה של הארגון. התחום כולל מגוון נושאים: גיוס, מיון, הכשרה, הערכה ותגמול של עובדים, שכר, פיקוח על עמידה בחוקים של העסקה ועבודה, רווחה ואיכות חיים בעבודה ואם קיימת התאגדות עובדים ניהול הקשר עם נציגי העובדים. ניהול משאבי אנוש נוגע בנושאים מערכתיים כמו מערכת שכר, תכניות הכשרה, מערכת הערכת עובדים ונהלי עבודה, אך גם בכל הנוגע לטיפול בפרט בארגון על הייחוד האישי שלו. תרשים 1: "מבט על" על תחום משאבי אנוש 4

5 "מבט על" תחום משאבי אנוש מיון, גיוס וקליטה הכשרה ופיתוח מקצועי פיתוח ארגוני רווחה שכר יחסי עבודה תקשורת פנים ארגונית מיון גיוס הכשרה לתפקיד תהליכי התמקצעות ניהול שינויים הגדרות תפקיד מדיניות רווחה פעילויות רווחה מדיניות שכר חוזים יחסי עובד מעביד נהלי עבודה יצירת ערוצי תקשורת פנים ארגוניים קליטת עובדים אוריינטציה כניסה לתפקיד הסמכה קידום הכשרה לניהול תשתיות למידה הערכה משוב ליווי שינויים במבנה הארגוני חגים חופשות אירועים וטקסים מענה לרמת הפרט, היחידה והארגון תגמולים והטבות תנאים תהליכי פיטורין ופרישה זכויות עובדים טיפול במשברים אישיים אחריות לאכיפת חוקים ונהלים )מילואים, חופשת לידה, עבודה נוספת ועוד( מעקב וקשר רציף בערוצי תקשורת אלו קשר עם עובדים ומתנדבים מנהלים - תחום משאבי אנוש במה נעסוק במדריך? מדריך זה מיועד למנהלים בארגונים חברתיים. כפי שאפשר לראות בתרשים תחום משאבי אנוש הוא תחום רחב הדורש ידע, מיומנויות וכלים במגוון תחומים, שהיקף המדריך צר מהכיל את כולם. לפיכך, בחרנו לעסוק בנושאים, אשר על סמך עבודתנו עם מנהלים וארגונים, מצאנו כי יש צורך בגוף ידע מקצועי ובכלים שיסייעו ליישומם. נושאים אלו הם נושאים הקשורים בהתייחסות לאנשים העובדים בארגון לאורך העסקתם בו: מיון, גיוס, כניסה לתפקיד, הכשרה ופיתוח מקצועי, הערכה, תנאי העסקה, פרידה ופיטורין. התחומים של פיתוח ארגוני ושל תקשורת פנים ארגונית לא יורחבו במדריך משתי סיבות: ראשית מדובר בתחומי ידע רחבים העומדים בפני עצמם ואין אפשרות לעסוק בהם בעומק הראוי בתחומי מדריך זה. בנוסף, בניגוד לתחומים בהם נעסוק כאן, הם קשורים באופן פחות ישיר לניהול הפרט 5

6 בארגון. תחום נוסף בו בחרנו שלא לעסוק בהרחבה במדריך זה הוא תחום הרווחה. בפרק תנאי העסקה תובא התייחסות קצרה לנושא. התחומים של מיון והערכה הם תחומי עיסוק שיש בהם כלים שכיחים בהם נעשה שימוש על ידי ארגונים. כלים אלו משולבים בתוך הפרקים הללו, לשימושכם. בטרם ניגש לפרטים נעסוק בתפיסה עליה מתבסס מדריך זה. עובדים למען הארגון או ארגון למען העובדים הילכו שניהם יחדיו פיטר דרוקר, אחד ההוגים החשובים בתחום הניהול, טען כי תפקוד האנשים בארגון הוא הקובע 1 את גבולות הביצוע של הארגון. אמירה זו של דרוקר ממחישה עד כמה החלטות בתחום ניהול האנשים בארגון משמעותיות להצלחת הארגון. מאמירה זו נובעת משמעות ניהולית מורכבת: כדי לשפר את ביצועי הארגון על הארגון להפיק כמה שיותר מעובדיו, וכדי להפיק יותר מן העובדים יש להשקיע בהם יותר. המונח "משאבי אנוש" עשוי לעורר אי נחת. האם האנשים בארגון הם משאב? הרי ידוע שמשאבים ממצים ומנצלים. עשויה להיווצר משמעות שלילית המרמזת על כך שניהול משאבי אנוש משמעותו ניצול מיטבי של האנשים בארגון. אכן, בעבר הרחוק הנחת היסוד בניהול ארגונים הייתה כי יש ניגוד אינטרסים בסיסי בין הפרט לארגון. מטרת המנהל )שה מיה זוהה לרוב עם הארגון( הייתה להקטין את ניגוד האינטרסים ולגייס את העובדים למימוש מטרות הארגון. בקצה של גישה זו עמדה תפיסה שלפיה האינטרס המרכזי של העובדים הוא להרוויח כסף ולהתפרנס. בגרסאות מתקדמות יותר הניחו כי לעובדים שלל מטרות אישיות כמו יצירת משמעות, התפתחות מקצועית, יצירה ועוד. המנהל, כאחראי על האינטרסים של הארגון, היה אמור למצוא דרכים להשפיע על העובדים על מנת שיפעלו לקידום הארגון, זאת באמצעות תגמולים כספיים, יצירת אתגר בעבודה ועוד. הגישות המקובלות כיום בתחום משאבי אנוש, וזו גם הגישה המוצעת כאן, רואות באנשי הארגון נכס מרכזי שהארגון מחויב להשקיע בו, לפתח אותו ולשמור עליו כתנאי מרכזי ליכולתו של הארגון להתפתח ולהצליח. גישה זו רואה כמטרה את מימוש הפוטנציאל האנושי בארגון על ידי מדיניות של פיתוח כישורים, שיתוף בקבלת החלטות, שבירת המסגרות המדרגיות הנוקשות ויצירת מסגרות עבודה שיספקו בסיס למיצוי הפוטנציאל האנושי. גישה זו חשובה במיוחד בארגונים שבהם האנשים הם הנכס המרכזי של הארגון. רבים מהארגונים Drucker, P.F. (1990). Managing the Nonprofit Organization. New York, N.Y., HarperCollins 1 6

7 החברתיים הם ארגונים כאלה. תחלופה גבוהה של עובדים, חוסר שביעות רצון, מוטיבציה נמוכה והעדר מחויבות פוגעים ביכולת הארגון להשיג את מטרותיו. גישה זו אינה מניחה כי יש תמיד הלימה בין האינטרסים של האנשים בארגון לבין האינטרסים של הארגון )כלומר הצורך של הארגון לממש את מטרותיו(. דוגמה לניגוד עניינים האופייני לארגונים חברתיים מצוי במתח בין השקעת כספים במשכורות והטבות לעובדים לבין השקעתם באופן ישיר במשימה. למשל, ארגון העוסק בהעצמת נשים מאוכלוסיות מוחלשות עשוי להתלבט בין השקעת כספים בהעלאת משכורות לעובדות הארגון לבין פתיחת תכנית נוספת או הרחבת תכניות קיימות. עם זאת, בטווח הארוך, הקפדה על איזון מתאים בין השקעה באנשים להשקעה במימוש המטרות מקדמת את הארגון ואת יכולתו להשיג את מטרותיו. מדיניות של ניהול משאבי אנוש מדיניות של ניהול משאבי אנוש כוללת עקרונות וקווי יסוד היוצרים התנהגות ניהולית ברורה ועקבית בתחום ניהול האנשים בארגון, מעבר להחלטות מזדמנות לגבי אירועים בלתי צפויים. מדיניות זו מבוססת לעתים על פילוסופיה או על אידיאולוגיה ארגונית ביחס לניהול אנשים, הנגזרת מתוך השקפה ארגונית כוללת. בארגונים חברתיים חשוב שמדיניות זו תהיה בהלימה לאידאולוגיה הארגונית. אם ארגון מחזיק באידיאולוגיה של פלורליזם, למשל, הדבר יתבטא בהעסקת אנשים מרקעים מגוונים, במערכת מיון שמותאמת לביטוי יכולות של אנשים מתרבויות שונות, בהתאמת חופשים לבני דתות שונות ועוד. בשנים האחרונות, בעקבות שינויים רבים במערכת התעסוקתית, ניהול משאבי אנוש נחשב תחום שיש לו שותפות אסטרטגית בניהול הארגון, כלומר, תחום משאבי אנוש הוא חלק מהניהול האסטרטגי של הארגון ומהובלת שינויים ברמה הארגונית. משמעות הדבר היא כי מדיניות משאבי אנוש לא רק מושפעת מהחלטות ניהוליות אסטרטגיות, אלא היא חלק אינטגרלי מעיצובן ומהובלתן. במקום בו יש מנהל משאבי אנוש, הוא יהיה שותף בתהליכים של תכנון עתידי של הארגון במקום בו מנהל הארגון מוביל את תחום משאבי האנוש, עליו לייצג תפיסות הקשורות בניהול האנשים בארגון בכל תכנון וחשיבה עתידית. מי אחראי על ניהול משאבי האנוש? ישנם ארגונים שיש בהם פונקציה שתפקידה לעסוק בניהול משאבי אנוש, הכפופה למנהל הארגון. בארגונים גדולים פונקציה זו עשויה להיות מחלקה שלמה העוסקת בנושא, ולעתים 7

8 כפופות אליה גם פונקציות כמו פיתוח הדרכה ופיתוח ארגוני. יש חשיבות לכך שפונקציה זו תהיה ממוקמת בעמדת השפעה משמעותית בארגון, שאם לא כן היא הופכת לפונקציה טכנית שאין ביכולתה להשפיע על הארגון באופן משמעותי. בארגונים קטנים או בארגונים בעלי משאבים מוגבלים, המרכיבים הכלולים בניהול משאבי האנוש נמצאים לרוב באחריותו של מנהל הארגון. ככלל, הובלת תהליכים משמעותיים בתחום משאבי אנוש ובוודאי תהליך של עיצוב מדיניות משאבי האנוש של הארגון דורשת מעורבות פעילה של מנהל הארגון. 8

9 מאפיינים ואתגרים ייחודים בארגון החברתי לארגונים חברתיים ולניהול בארגונים חברתיים מאפיינים ייחודיים המשפיעים על ניהול משאבי אנוש. נתייחס לשלושה מאפיינים מרכזיים ולהשפעתם על ניהול האנשים בארגון. המאפיינים הללו 2 חופפים בחלקם ויש ביניהם השפעות הדדיות. ללא כוונת רווח ארגונים חברתיים הם ארגונים ללא כוונת רווח. מאפיין זה הוא מהותי לעצם קיומם, ומשמעותו היא כי הארגון מנוע מלחלק רווחים לבעלי מניותיו ורווחי הארגון מופנים חזרה לפעילותו. הצלחתו של המנהל החברתי אינה נמדדת רק בתוצאה כלכלית אלא בתוצאות חברתיות. מצב זה משפיע באופן לא מדובר ולא מודע על כמה היבטים, ביניהם היחס לבחירה ולהעסקה של אנשים וכן מדיניות השכר והתגמול. מאפיין בולט נוסף המשפיע על ניהול האנשים בארגון הוא ההתמודדות עם "ניהול בחוסר" ארגונים חברתיים מאופיינים בתלות במקורות פיננסיים לא ודאיים החיצוניים לארגון. מאפיינים אלו הם מאפיינים מרכזיים מאוד ויש להם כמה השפעות על ניהול משאבי אנוש: העדר תשתיות ניהוליות עקב חוסר במשאבים פועלים מנהלים חברתיים לעתים ללא תשתיות ארגוניות וטכנולוגיות המתאימות לגודל הארגון ולפעילותו. בפרט, בארגונים רבים חסרה תשתית לניהול מסודר ואפקטיבי של האנשים בארגון, וכך נוצרים למשל קושי במעקב אחר שעות העבודה, קושי במיצוי זכויות העובדים כמו חופשים ושעות נוספות ועוד. שכר ותנאי העסקה המצב הכספי של ארגונים אינו מאפשר במרבית המקרים שכר המקביל למגזרים אחרים במשק. לצד קושי זה, נראה שהאידיאולוגיה החברתית היא המניע המרכזי לבחירה בארגון כמקום עבודה. פעמים רבות מניע זה נתפס כחזק מספיק על מנת להצדיק שכר נמוך ותגמולים נמוכים, או לפחות כדי להתגבר עליהם. למרות אלו על המנהל החברתי מוטלת החובה לוודא שתנאי ההעסקה ושכר העובדים הוגנים והולמים ככל הניתן. כספים פילנתרופיים ייעודיים ארגונים חברתיים נסמכים פעמים רבות על כספים פילנתרופיים. לתורם יש השפעה על אופן ניצול הכסף, ופעמים רבות יש לתורמים העדפה לכך שהכסף יופנה ישירות ל"משתמש הקצה" ולפעילות עצמה. מנהלים רבים מתמודדים עם חוסר כספים לתקורה הניהולית של הארגון ולצורכי העובדים שלהם. 2 לקריאה נוספת על מאפיינים ייחודיים בניהול חברתי: 9

10 תנאים פיזיים פעמים רבות בשל אופי הארגון החברתי )פריסה ארצית, העדר תשתיות( אנשים עובדים מהבית, ללא משרד וללא מפגש עם עובדים אחרים. לכך יש השפעה על מאפייני העובדים הבוחרים לעבוד בארגונים כאלה וכן על היכולת של המנהל לנהל את הקשר השוטף שלו עם העובדים, כפרטים וכצוות. הגדרת תפקידים פלואידית בשל מגבלת המשאבים קשה לשכור אנשים באופן שייתן מענה מלא לכל התפקידים הנדרשים בארגון. לפיכך, בחלק מן הארגונים יש תפקידים שאינם מוגדרים היטב. מאפיין זה מאפשר היענות גמישה לצרכים המשתנים של הארגון, בכך שעובד אחד יכול למלא מגוון רחב של מטלות. מבחינת העובדים מצב כזה מאפשר גמישות, הרחבת העשייה והתפתחות אישית, אך מאידך עשוי לגרום לאי-בהירות, לפיזור, לתחושה של העדר מטרה ולעתים גם לחוויית תסכול. מוכנות להתפשר על מקצועיות בשל השכר הנמוך אנשי מקצוע מעולים ומנוסים פעמים רבות אינם מוכנים להסתפק בשכר נמוך ולכן הארגון עשוי להידרש לפשרה באיכות האנשים כדי לעמוד במסגרת התקציבית. אידיאולוגיה חברתית כמרכיב יסוד ארגונים חברתיים הם לרוב ארגונים המונעים מאידיאולוגיה חברתית. מאפיין זה משפיע על ניהול משאבי האנוש במגוון דרכים: מקורות ההנעה של עובדים עובדים לעתים קרובות מחוברים מאוד לארגון ומזדהים מאוד עם מטרותיו. פעמים רבות האפשרות שהעובד יהיה שותף להשגת מטרה משמעותית נתפסת כחלופה מספקת לתנאי העסקה טובים. האידיאולוגיה החברתית יוצרת ציפייה כי הניהול יהיה מבוסס על ערכים חברתיים. עם זאת, ארגונים חברתיים רבים מתגמלים את העובדים ברמה נמוכה ולעתים ללא תנאי העסקה בסיסיים וללא תשתיות מקצועיות לניהול המשאב האנושי. פעילות מבוססת מתנדבים חברי הוועד המנהל, ופעמים רבות גם חלק מהפעילים בארגון, הם מתנדבים. ניהול מתנדבים הוא ניהול שונה ומאתגר )הבחנה קצרה בין ניהול עובדים בשכר לניהול מתנדבים מופיעה בהמשך הפרק(. עם זאת נציין כי אחד המתחים שעשויים להיווצר בארגון ה או מתח בין שכירים להנהלה מתנדבת סביב קבלת החלטות בענייני משאבי אנוש. מתח בין מימוש האידיאולוגיה החברתית בתחום העסקת האנשים בארגון לבין צרכים כמו מקצועיות, הרכב הצוות ועוד. ארגון המקדם העסקת אנשים בעלי מוגבלויות, למשל, מחויב 10

11 להעסיק אנשים כאלו גם אם לעתים משמעות הדבר היא לבחור בעובד שמתאים פחות מבחינה מקצועית. בבחירת האנשים יש צורך להתמודד עם המתחים בין מקצועיות, חיבור לאידיאולוגיה, שיקולים מוסריים וערכיים והיכולת של הפרט להשתלב בארגון. שליחות ואחריות עשייתם של מנהלים רבים בארגונים חברתיים נובעת מתחושה של שליחות ומחויבות גדולה לשינוי חברתי ולחזון של הארגון. הם חשים אחריות הן ביחס לאוכלוסייה שהם משרתים והן ביחס לשינוי שהם מקדמים. למאפיין זה יכולות להיות השלכות על ניהול האנשים בארגון: o חוסר סבלנות כלפי אנשים שאינם מפגינים רמה גבוהה של שליחות ומחויבות. o השגת המטרות הארגוניות מתועדפת כקודמת להשגת מטרות האישיות של האנשים, תוך התעלמות מהקשר ההדוק בין השתיים. o ציפייה מהעובדים שיממשו באופן אישי )לא רק בעבודה( את החזון שהארגון דוגל בו. ניהול משתף מתוקף האידיאולוגיה החברתית, הניהול בארגונים חברתיים הוא לרוב ניהול על בסיס משתף ודמוקרטי. בהקשר שבו אנו עוסקים מידת השיתוף של העובדים בקבלת החלטות מייצרת מתח ניהולי. שותפות בקבלת החלטות ותחושה של העובד שהוא בעל השפעה על הארגון ושליטה על עבודתו הם גורמים המגבירים מוטיבציה. שיתוף כזה גם משקף סגנון דמוקרטי אשר תואם את ציפיותיהם של העובדים מעבודה בסוג כזה של ארגון. עם זאת בחלק מהארגונים, בפרט בארגונים קטנים, פעמים רבות חלק גדול מההחלטות מתקבלות באופן דמוקרטי לחלוטין, ותהליך זה עשוי לסרבל את תהליכי קבלת ההחלטות ואף לפגוע בהם. מנהל הארגון צריך להתנהל במתח שבין צרכים סותרים אלו. ישנם ארגונים, בעיקר ארגונים שהאידיאולוגיה הפמיניסטית מרכזית למהותם, שבהם מאפיין זה בא לידי ביטוי גם במערכת שכר שוויונית. מערכת שכר כזו משקפת ערך שווה לכל עבודה ומקטינה את ההיררכיה הארגונית, ועם זאת היא אינה מאפשרת התקדמות הדרגתית בשכר וכן מגבילה את גובה השכר שאפשר לתת, גם לבכירים בארגון מבחינה ניהולית ומקצועית )ראו פירוט בעניין זה בפרק העוסק בשכר(. 11

12 רב-תרבותיות ניהול בסביבה ארגונית, חברתית ופוליטית שמונעת ומושפעת מתפיסות עולם, מערכים ומיחסים פוליטיים בין אוכלוסיות ומגזרים שונים. מאפיין זה יוצר צורך ברגישות למאפיינים הייחודיים של האנשים בארגון )בני עדות/דתות שונות וכדומה( בניהול השוטף וצורך ברגישות תרבותית, זאת על מנת ליצור הלימה בין הפעולה של הארגון החוצה לבין פעולתו פנימה, לתוך הארגון. פעילות "לעומתית" חלק מארגוני המגזר השלישי הם ארגונים לשינוי חברתי. ארגונים אלו פועלים לשינוי מדיניות ציבורית או לשינוי התפיסה החברתית, ובמהותם הם עוסקים בערעור על הסדר הקיים. מאפיין זה משפיע על סוג האנשים הנמשכים לעבודה בארגונים כאלו. לעתים קרובות מרדנות וערעור על סמכות הם מאפיינים של עובדים ומנהלים המשפיע על הניהול. נוסף לכך, מכיוון שהדפוס של פעילות הארגון מול הסביבה הוא דפוס של לחימה, פעמים רבות תרבות זו זולגת פנימה לאופן ניהול הארגון ומייצרת קונפליקטים פנימיים 3 רבים. קושי במדידה ובהערכה יש קושי גדול במדידה ובהערכה של תוצאות פעולתם של ארגונים חברתיים, הנובע הן מהמורכבות של הערכה ומדידה של תפוקות בזירה החברתית והן מחוסר במשאבים. העשייה הארגונית נמדדת פעמים רבות באמצעות תשומות ולא באמצעות תפוקות. עובדה זו מייצרת קושי ניהולי הן בהגדרת יעדים אישיים וארגוניים והן בהערכת ביצועי העובדים. לסיכום תפיסה של ניהול משאבי אנוש מבוססת באופן הדוק על תפיסה כי טובת הארגון וטובת העובדים שזורות זו בזו באופן בלתי ניתן להפרדה, כלומר פעולה לקידום הארגון תקדם את העובדים ופעולות לקידום העובדים יקדמו גם את הארגון. הנחה זו, בשילוב עם המאפיינים שפורטו לעיל, מייצרת מתחים ואתגרים ניהוליים רבים. בפרקים הבאים נציג תפיסות וכלים שיסייעו לגבש ולממש מדיניות ניהולית הרואה באנשי הארגון נכס מרכזי, אשר השקעה נכונה בו תייצר רווח משמעותי לעובדים ולארגון גם יחד. 3 לקריאה נוספת: 12

13 כמה מילים על ניהול מתנדבים בדומה לעובדים השכירים, גם המתנדבים מבצעים עבודה המקדמת את הארגון למימוש מטרותיו. יש ארגונים שעיקר עבודתם מתבצעת על ידי המתנדבים. כפי שנאמר בפרק הקודם, חוברת זו אינה עוסקת בניהול מתנדבים אלא בניהול כוח אדם שכיר. 4 נתייחס בקצרה למספר מאפיינים רלוונטיים בניהול מתנדבים: מוטיבציה לעבודה בארגון אנשים מתנדבים בארגון מסיבות רבות. סיבה מרכזית היא הזדהות עם המטרה ועם האידיאולוגיה של הארגון. סיבות אפשריות נוספות: העבודה בארגון מספקת מענה לצרכים אישיים; העבודה מספקת צורך בשייכות, בהישגים, בשליטה; הזיהוי של האדם עם הארגון מאפשר לו להיות מזוהה עם אג'נדה מסוימת. כלומר מעבר לתרומה לארגון מתנדבים באים גם כדי לקבל משהו לעצמם. אותו "משהו" אינו תגמול כספי אלא משהו אחר, השונה מאדם לאדם. מנהלים בארגונים חברתיים צריכים להיות מודעים לכך ולנסות לספק צרכים אלו כדי למשוך מתנדבים לארגון ולשמר אותם. תהליכי ניהול מותאמים כדי שהמתנדבים יבואו לארגון, יישארו, יתרמו וייתרמו יש לנהל תהליכים הדומים לאלו שהארגון מבצע עם כוח האדם השכיר: מיון, גיוס, הכשרה, הדרכה, לעתים הערכה ולעתים גם פיטורין. העקרונות בתהליכים אלו זהים לעקרונות בתהליכים המבוצעים מול השכירים בארגון אך היישום שונה. למשל, בתהליך המיון של מתנדבים יושם יותר דגש על שיווק של הארגון כדי למשוך את המתנדבים ולהציג את הארגון כנעים ומזמין, זאת מבלי לוותר על בדיקת התאמה קפדנית, שכן המחיר של פיטורי מתנדב הוא מחיר גבוה מאוד, למתנדב ולארגון כאחד. תחלופה ומשמעותה מתנדבים פחות תלויים בארגון בהיבטים חומריים, ולכן קל להם יחסית לשכירים לעזוב. כתוצאה מכך תחלופת המתנדבים לרוב גבוהה יותר מהתחלופה של צוות שכיר. עובדה זו משפיעה על סוגי התפקידים שמציעים למתנדבים, ולרוב מדובר על תפקידים מוגדרים שאפשר לבצע תוך פרקי זמן מוגבלים. למרות המורכבות, חשוב לבנות תפקידים מושכים ולהשקיע בהכשרת המתנדבים, ובהעדר תמריץ כלכלי חשוב להשקיע ביצירת מוטיבציה באמצעים אחרים. ניהול מתנדבים כתפקיד ניהול מתנדבים דורש זמן ומשאבים. בארגונים המעסיקים מספר רב של מתנדבים כדאי להגדיר תפקיד של "רכז מתנדבים", שיהיה אחראי על הגיוס, ההכשרה וההפעלה של המתנדבים וישמש איש קשר בינם לבין הארגון כפי שצוין לעיל, הובא כאן ידע חלקי בנושא. מידע נרחב על ניהול מתנדבים אפשר למצוא בקישור:

14 מוטיבציה בעבודה מה גורם לאנשים לפעול? רקע והגדרות מה משפיע על מוטיבציה בעבודה? משמעויות ניהוליות רקע והגדרות הנעה, או מוטיבציה, היא מכלול התהליכים אשר מעוררים, מכוונים ומשמרים את ההתנהגות האנושית לעבר מטרה מסוימת. הקשר להצלחה ארגונית מובן מאליו ככל שיש לאנשי הארגון יותר מוטיבציה לביצוע העבודה ולהשגת מטרות הארגון, גובר הסיכוי להצלחת הארגון. אם כך, איך "עושים מוטיבציה"? ישנן תפיסות והסברים רבים לגורמים למוטיבציה. בפרק זה נציג מספר גורמים ואת המשמעויות הניהוליות הנובעות מהם. מובן שישנה שונות בין-אישית בגורמים המניעים עובדים שונים, ודווקא משום כך הבנת מגוון הגורמים למוטיבציה מספקת מגוון דרכי התמודדות ניהוליות. חשוב לציין את ההבחנה בין מוטיבציה חיצונית כזו הנובעת מחיזוקים חיצוניים לבין מוטיבציה פנימית, הנובעת מצרכיו הפנימיים של הפרט. עדיף כמובן שעובדים יפעלו מתוך צורך פנימי שלהם אך במציאות אין די בכך, וכדי שהארגון יפעל באופן אפקטיבי יש צורך ביצירת איזונים בין שני סוגי המוטיבציות. 14

15 מה משפיע על מוטיבציה בעבודה? מוטיבציה בעבודה נובעת מהצורך לספק מגוון צרכים: צורכי קיום צרכים פיזיים ופיננסיים; צורכי השתייכות הצורך להיות חלק מקבוצה, מארגון, הצורך בביטחון ובהערכה; צורכי הגשמה הצורך במשמעות, בהצלחה, בהישגים. למוטיבציה יש קשר לשביעות רצון מן העבודה - אחת התפיסות בנושא רואה שביעות רצון וחוסר שביעות רצון כשני גורמים שונים. עובדים שבעי רצון במקום העבודה כאשר הם חשים הישגיות, כאשר הם מרגישים שהעבודה מעניינת, כשמוטלת עליהם אחריות וכשהם מתמודדים עם אתגרים מקצועיים. חוסר שביעות רצון קשור בשכר ירוד, בתנאי עבודה גרועים, ביחסי עבודה גרועים ובמדיניות נוקשה של ההנהלה. מוטיבציה מושפעת מתחושה של הוגנות אנשים מרגישים הוגנות כשהם רואים קשר בין התשומות שלהם לבין התגמולים. תחושה של הוגנות ביחס לאחרים בארגון ומחוצה לו מייצרת מוטיבציה. מאמץ לבצע עבודה קשור בציפייה להשגת תוצאות לאנשים תהיה מוטיבציה לבצע דברים שלהערכתם יביאו לתוצאות בעלות ערך בעיניהם. כלומר לעובדים תהיה מוטיבציה לעשות דברים שבהם הם מניחים שמאמץ יביא לתוצאה רצויה. הקשר בין מטרות לבין מוטיבציה לביצוע מטרות בהירות וספציפיות המוסכמות ומקובלות על העובד יניעו אותו לפעול להשגתן גם אם הן קשות. האמונות של המנהל לגבי מניעי עובדים מעצבות את המציאות גישה ניהולית המבוססת על אמונה בעובדים ומובילה ליצירת מעורבות וללקיחת אחריות, ניהול משתף והשקעה בפיתוח העובדים כל אלו יגדילו את המוטיבציה של העובדים. מהן המשמעויות הניהוליות של הבנות אלו לגבי מוטיבציות? מחויבות ניהולית לראיית צרכיו של העובד כמכלול שלם ולהבנת התנהגותו כתוצאה של מכלול זה. הסתכלות כוללת על צורכי העובדים יכולה לסייע למתן מענים מתאימים ולהגברת המוטיבציה של העובדים. גם אם עובד מונע מהזדהות אידיאולוגית עמוקה עם הארגון או ממלא תפקיד שמהווה שלב חשוב בהתפתחותו המקצועית, עדיין סביר שגם צורך כלכלי משחק תפקיד חשוב בבואו למקום העבודה. 15

16 יצירת משמעות לעבודתו של האדם בארגון היא כוח מניע מרכזי, ועם זאת אינה יכולה להיות תחליף לתנאי העסקה הוגנים. עצם העבודה בארגון משמעותי אינה מספיקה. כל עובד צריך להרגיש את המשמעות של עבודתו שלו לעצמו ולארגון. למשל, עובד אדמיניסטרציה בארגון העוסק בשיקום נוער בסיכון אינו בא במגע עם המשימה המרכזית של הארגון וחשוב לייצר עבורו תחושה של משמעות ותרומה לארגון באופנים שונים על ידי המחשת הקשר בין פעולתו של העובד להצלחת הארגון, חשיפה לפעילות של הארגון, מתן משימות נוספות הקשורות באופן ישיר למשימה של הארגון ועוד. שימוש נכון בתגמולים הוא מרכיב מרכזי ביצירת מוטיבציה מערכת תגמולים לעובדים צריכה לספק לעובדים דברים שהם בעלי ערך בעיניהם. שכר אינו הדרך היחידה לתגמל ופעמים רבות הכשרה מקצועית, התנסויות מקצועיות ושיתוף בקבלת החלטות משמשים תגמולים חשובים. מומלץ להשתמש במגוון רחב של תגמולים ולא להסתפק בתגמולים שגרתיים. רצוי לבדוק איזה תגמולים ייחשבו לבעלי ערך בעיני העובדים השונים. כמו כן חשוב ליצור יחס הוגן בין השקעה לתגמול עבור כל עובד, וכן ליצור שקיפות והוגנות לגבי היחס בין השקעה לתגמול בין העובדים בארגון. הגדרה ציפיות ומטרות קביעת מטרות וניסוחן הוא תהליך מרכזי בהנעת העובדים. יש לשים לב לכך שהמטרות מוגדרות היטב ולכך שהתוצאות המבוקשות הן ברורות ובעלות רמת מורכבות וקושי המותאמת ליכולות העובדים. שיתוף העובדים בקביעת המטרות האישיות ולעתים גם בקביעת המטרות הארגוניות יכול להיות גורם המגביר מוטיבציה. חשוב לייצר הסכמה והיענות של העובדים לביצוע המטרות, שכן אלו מגבירות את המוטיבציה לביצוען. מומלץ להגדיר את הציפיות מהעובדים באופן ריאלי בהתחשב ביכולותיהם, וכן להגדיר ביצוע טוב וביצוע לא טוב במדדים ברורים. לסיכום הבנות לגבי מוטיבציה של אנשים בעבודה הן כלי רב-עוצמה בידיו של מנהל. לעתים אנו נוטים, מבלי לשים לב לכך, לייחס לאחרים את המניעים האישיים שלנו. חשוב לזכור שמוטיבציה היא דבר מורכב ומושפעת הן ממאפיינים אישיים ואישיותיים והן מגורמים נסיבתיים וסביבתיים. למנהל יש יכולת להשפיע על המוטיבציה של העובדים וכך להגביר את האפקטיביות הארגונית. 16

17 אופק פתוח הוא ארגון שעוסק בשילוב אנשים עם מוגבלויות בתעסוקה. בארגון היו שתי מחלקות מרכזיות: מחלקת קליטה, אשר מקבלת פניות של לקוחות )אנשים עם מוגבלויות(, עורכת אבחון תעסוקתי ומאפיינת את הצרכים של הפונים; ומחלקת תכניות, אשר מנהלת תכניות לשילוב תעסוקתי. מנהל מחלקת הקליטה, פסיכולוג מומחה במיון, פרש אחרי שנה בתפקיד. גם המנהל שלפניו לא החזיק הרבה זמן. המנכ"ל מעוניין למצוא במהירות האפשרית מחליף למנהל המחלקה. תהליכי מיון בארגון מבוא במבוא צוטט פיטר דרוקר, שאמר כי תפקוד האנשים בארגון הוא הקובע את גבולות הביצוע שלו. אמירה זו ממחישה מדוע תהליך מיון עובדים הוא תהליך מרכזי ומשמעותי לארגונים. תהליך המיון הוא תהליך ארוך הבנוי ממספר שלבים ודורש השקעה גדולה מהארגון, אך השקעה בתהליך זה בסופו של דבר מאפשרת בחירה של אנשים מתאימים ומונעת תחלופה גבוהה, חוסר יעילות ארגונית, קונפליקטים ומשברים. התפיסה שעליה מבוססים תהליכי מיון היא כי הביצוע של אדם בתפקיד נקבע על פי מידת ההתאמה בין מאפייניו האישיים של העובד לבין מאפייני הארגון והתפקיד. תהליכי מיון מתבססים על ההנחה כי אפשר לנבא התאמת מועמדים לתפקיד מתוך נתונים ומאפיינים של הפרט הנאספים בתהליך המיון. הניבוי כמובן אינו מושלם, אך תהליך מיון איכותי יכול להגדיל באופן משמעותי בחירות טובות של עובדים. תהליך המיון אינו רק תהליך שבו הארגון בוחר את המועמד; זהו גם תהליך שבו המועמד בוחר את הארגון. בתהליך המיון המועמדים לומדים להכיר את הארגון ומגבשים עמדה אם זהו ארגון שירצו לעבוד בו. מכיוון שכך חשוב שהתהליך יתנהל בצורה מקצועית ומכבדת, המציגה את הארגון כארגון שכדאי לעבוד בו. בארגונים חברתיים, מעבר לשיקולים של התאמה לתפקיד, מתווספים שיקולים הנובעים מסדר היום החברתי של הארגון ומהאידיאולוגיה שהוא מחזיק בה. באופן כללי מצופה מארגונים חברתיים להיות מודל לחברה המקדמת סובלנות, קבלת השונה וסובלנות 17

18 למוגבלויות ולקבוצות מודרות ומוחלשות. באופן ספציפי מצופה מארגון שיממש את האג'נדה הארגונית שלו כלפי העובדים שלו. למשל, מארגון המקדם העסקה של בעלי מוגבלויות מצופה שלפחות חלק מהעובדים יהיו בעלי מוגבלות, וארגון הפועל לשילוב קבוצה חברתית ראוי שיעסיק מבני קבוצה זו. שיקולים אלו עשויים להשפיע על תהליכי המיון ולעתים ליצור מתח בין דרישות שונות. תרשים 2: "מבט על" על שלבי תהליך המיון ועל הכלים שיעזרו בביצועו. מבנה תהליך המיון לבחירת אנשים לארגון שלב א יצירת תשתיות: שלב ב סינון הדרגתי וקבלת החלטות: הגדרת צרכים ניתוח עיסוקים והגדרת תפקיד בחירת צוות המיון הגדרת כלי המיון ובנייתם איתור ראשוני ופרסום מודעה קורות חיים מיון קבוצתי ריאיון אישי שלב ג החלטה סופית מבנה תהליך המיון תהליך מיון טוב מתחיל בתהליך הכנה שבו מוגדרות הדרישות מבעל התפקיד, נבחר צוות המיון, נקבע תהליך המיון ונבנים כלי המיון. תהליך המיון בנוי לרוב כסדרה של מסננות, כל אחת עם חורים קטנים יותר, כך שבהדרגה מנופים המועמדים שאינם מתאימים ונותרים המתאימים ביותר לתפקיד. בפרק זה יפורט כל שלב בתהליך המיון ויינתנו קווים מנחים לשימוש בכלי המיון השונים. עקרונות מנחים לתהליך מיון איכותי תהליך מיון טוב בנוי על מספר עקרונות בסיסיים: 1. שימוש בכמה כלי מיון המספקים מידע מובחן על המועמדים. 2. מעורבות של כמה מעריכים המספקים חוות דעת בלתי תלויה על המועמדים. 18

19 שמירה על כבוד המועמדים בתהליך המיון. מיון המועמדים רק במשתנים הרלוונטיים לתפקיד האלמנטים הנבדקים במיון הם אלו שישפיעו על היכולת להצליח בתפקיד. חשוב להימנע משיקולים זרים כמו מחויבות קודמת של מישהו ממקבלי ההחלטות, קרבת משפחה וכדומה. מתן תנאים זהים במיון לכל המועמדים כדי לאפשר השוואה ובחירת המועמד המתאים ביותר ניתוח עיסוקים והגדרת צורכי הארגון הגדרת צורכי הארגון היא שלב מקדים למיון, אך משמשת גם לצרכים נוספים כמו הערכה ופיתוח מקצועי של עובדים. הכלי המשמש להגדרת הצרכים הוא ניתוח עיסוק של התפקיד שאליו אתם מעוניינים למיין. ניתוח עיסוק כולל איסוף שיטתי של נתונים על אודות עיסוק או תפקיד בארגון, הגדרת מטרתו של העיסוק במסגרת הארגון וכן הגדרת הדרישות מהעובד מבחינת הכושר המקצועי, האחריות, 5 התכונות והיכולות. ניתוח עיסוק כולל התייחסות למרכיבים אלה: משימות, תחומי עיסוק, ממשקי עבודה, תהליכי עבודה, ידע, יכולות, מיומנויות ומאפיינים אישיותיים הנדרשים על מנת לבצע את התפקיד. ניתוח העיסוק יכול לשמש בסיס למספר תהליכים )נוסף על המיון(: הגדרת מסלולי קידום. קביעת ההדרכה וההשתלמויות שלהן זקוק עובד המאייש עיסוק זה לשם כניסה לתפקיד, לשם שמירה על רמה מקצועית ולשם קידום לעיסוק בכיר יותר. בסיס לתהליך הערכה ולשיח עם הממונה על צרכים, ביצועים, דילמות ופערים. קביעת הזכויות )הכספיות והאחרות( שהעובד המאייש עיסוק זה ראוי להן. ניתוח עיסוק מבוצע לרוב על ידי האנשים המרכזיים בארגון, כגון ועד מנהל או מנכ"ל, ובעזרת בעלי התפקידים הבאים במגע מקצועי קרוב עם התפקיד המדובר. אם מדובר באיוש של תפקיד קיים, החלפת עובדים יכולה להיות הזדמנות לשינוי, שכן אין זה מובן מאליו שנכון לגייס תחליף מדויק לדמות שעזבה. כמו בפסיפס, אפשר לחפש בדיוק את 5 כלי טוב לניתוח עיסוק אפשר למצוא בקישור: emid=8 19

20 החלק שנפל, או לארגן מחדש את החלקים. דוגמה לצורך להגדיר מחדש תפקידים היא מצב של תחלופה גבוהה בתפקיד מסוים ייתכן שיש בו אלמנטים שהופכים אותו לבלתי אפשרי לביצוע. במקרים כאלה גם תהליך מיון מושלם לא יפסיק את התחלופה, ויש לזהות ולשנות את מאפייני התפקיד הבעייתיים. בניתוח עיסוקים שנערך בארגון אופק פתוח נמצא כי התפקיד של העובדים במחלקת הקליטה הוא רוטיני, שוחק מאוד ואינו מספק חוויות של הצלחה. מנהל המחלקה מתקשה לייצר תחושה )לעצמו ואצל עובדיו( שהמחלקה שותפה להצלחות הארגון. מהניתוח הובן שיש בעיה במאפייני התפקיד, והוחלט להרחיב את התפקיד ולכלול בו גם מרכיבים של ליווי פונים לאורך התכניות ומעקב אחר שילוב במקומות עבודה. כמו כן הוחלט שמחלקה זו תהיה אמונה גם על קבוצות תמיכה למשתלבים בעבודה, שיונחו על ידי מתנדבים. הגדרות תפקידים והגדרת דרישות התפקיד הגדרת תפקיד היא הצגה תמציתית של התפקיד, הנגזרת מניתוח העיסוק. ההגדרה משמשת 6 להצגת התפקיד למועמדים בעת תהליך המיון. הגדרת התפקיד הגדרת תפקיד מכילה: תחומי אחריות מרכזיים ומשימות מרכזיות מקומו של האדם במערכת ההיררכית )למי הוא כפוף ועל מי הוא אחראי( עם מי הוא עובד )מאפיין זה אינו נכלל בהגדרה תמיד( בעת הגדרת התפקיד חשוב לשים לב לכך שהתפקיד מסונכרן עם שאר התפקידים בארגון, כלומר שתחומי ההשקה לתפקידים אחרים מוגדרים היטב ושאין פערים בין תפקידים המשאירים משימות מרכזיות לא מטופלות. נוסף לכך חשוב להקפיד על יצירת תפקידים בעלי משמעות תפקידים שחלקיהם קשורים אחד לשני ומתגבשים לכדי פעולה אחת שלמה. הדבר קשור להנאה מהתפקיד ולמוטיבציה שנובעות 6 כלי לתיאור תפקיד נמצא בקישור: &PoolItemID=7 20

21 מהיכולת של אדם להשפיע ולראות שיש תוצאות למעשיו. יש להיזהר מבנייה של "תפקידי קצוות" שמורכבים ממה שאחרים אינם רוצים לעשות תפקיד כזה "מזמין" תחלופה. הגדרת דרישות התפקיד מניתוח התפקיד ומהגדרת התפקיד נגזרות דרישות מרכזיות מבעל התפקיד, שהן אלו שייבדקו בתהליך המיון. אחרי כתיבת הדרישות חשוב לדרג אותן: מה חשוב יותר ומה פחות, על מה אפשר להתפשר ועל מה לא. אף פעם לא יימצא מועמד העונה על כל הדרישות, ולכן חשוב לדעת על מה אפשר להתפשר. חשוב לעשות זאת מראש כי אחרי שפוגשים את המועמדים קל מאוד להיות מוטים בגלל תכונה אחת חזקה ולא לבדוק תכונות אחרות. חשוב גם לוודא שהדרישות אינן סותרות זו את זו - "יצירתיות" ו"סובלנות לעבודה שגרתית", למשל, הן שתי תכונות שיהיה 7 קשה למצוא אצל אותו אדם. בחירת צוות המיון בעמותת אופק פתוח נוספו לדרישות התפקיד מרכיבים כמו ראייה מערכתית, ניהול מתנדבים ועוד. צוות המיון הוא הצוות אשר מנהל ומוביל את התהליך כולו. בחירת צוות כזה מאפשרת לאנשים הרלוונטיים בארגון להשפיע על התהליך. באופן כללי כדאי להרכיב את צוות המיון מ- 4-3 אנשים; אפשר לשלב בו נציגים מהוועד, מנהל/ת, חבר בצוות שאליו מגייסים את העובד החדש ולעתים גם מתנדב )כתלות בתפקיד שבו מדובר ובמידת ההשפעה שלו על הארגון(. בבניית תהליך המיון יכולים להשתתף אנשים רבים. ככל שמערבים אנשים רבים יותר כך מקבלים תמונה מלאה יותר של הנדרש מהתפקיד המבוקש וכן נותנים ליותר אנשים תחושה של מעורבות והשפעה. עם זאת, בתהליך קבלת ההחלטה ישתתפו אנשים מעטים, שמקומם בהיררכיה הארגונית גבוה יותר מזה של בעל התפקיד שאותו מגייסים. חשוב שהאנשים שייבחרו לצוות המיון יהיו בעלי כישורים מתאימים: ניסיון בראיונות ובסדנאות ובעלי יכולת למידה )יודעים להקשיב, שמים לב לפרטים, לא שיפוטיים ובעלי מודעות עצמית(. 7 בנספח 1 תמצאו דוגמה לתיאור תפקיד ולדרישות תפקיד. 21

22 כמו כן חשוב שהממונה הישיר יהיה מרכזי בתהליך: הוא האדם שיושפע יותר מכול מהבחירה, הוא מכיר היטב את הדרישות וחשוב להתרשם מה"כימיה" בינו לבין מי שייבחר לתפקיד. הגדרת כלי המיון ובנייתם לאחר שברור לארגון מה הוא מחפש, יש לגשת לבניית תהליך המיון. מומלץ להחליט מראש מה יכלול תהליך המיון, מי יבצע כל שלב וכמה מועמדים תרצו לבדוק בכל שלב כדי לאפשר מרחב בחירה טוב. כמו כן מומלץ בשלב זה להחליט על הכלים. בפרק זה נתייחס למספר כלים: מודעת דרושים מיון קורות חיים ריאיון קבוצתי / סדנת מיון ריאיון אישי בדיקת המלצות כלי המיון השונים נבדלים בעלויות שלהם לארגון. פרסום מודעה ובדיקת קורות חיים הם האמצעים המוגבלים ביותר אך גם בעלי העלות הנמוכה ביותר ולכן אפקטיביים למיון ראשוני. ראיונות אישיים הם האמצעי בעל העלות הגבוהה ביותר ולכן מומלץ להביא לריאיון אישי מועמדים שכבר מוינו מיון ראשוני באמצעים אחרים. דרך טובה להבנות את התהליך היא באמצעות טבלה מארגנת שבה ממופים כל הגורמים הנבדקים )נתונים קשיחים כמו השכלה וותק מקצועי, יכולות, כישורים, תכונות(, ולמולם אמצעי המיון האפשריים. כך תוכלו לוודא שכל הדברים שתרצו לבדוק יקבלו מענה בתהליך המיון. דוגמה: ממליצים ריאיון קבוצתי ריאיון אישי קורות חיים + השכלה + + יכולת עבודה ב- office יכולת לעבוד תחת לחץ + + יכולת ביטוי בעל פה + + השתלבות בצוות 22

23 באופק פתוח החליטו לשלב סדנת מיון קבוצתית שתאפשר לבדוק את היכולת לעבוד בצוות, לנהל מספר פרויקטים במקביל ולנהל שיתופי פעולה, שכן התפקיד החדש דורש עבודה צמודה עם מחלקת התכניות. פרסום ואיתור המועמדים פרסום מודעה הוא כלי המיון הזול ביותר ומשמש לרוב כאמצעי מיון ראשוני. אנו מניחים שמודעה טובה תסנן את המועמדים שאינם עונים כלל לדרישות התפקיד. כלי מודעה לאיתור מועמדים תכולת מודעה לאיתור מועמדים: תיאור קצר של הארגון שם התפקיד משימות מרכזיות כפיפות של בעל התפקיד כישורים מרכזיים הנדרשים מבעל התפקיד דרישות מחייבות השכלה, מיקום גיאוגרפי, שפות, דרישה לרכב היקף המשרה תנאי שכר ותנאים סוציאליים אופציונלי פרטי התקשרות ומגבלת זמן למשלוח קורות חיים עקרונות מרכזיים לניסוח המודעה ולפרסומה מודעה קצרה ומנוסחת היטב יש לשים לב שהכתוב יהיה מובן גם לאנשים מחוץ לארגון. פרסום במגוון מקומות בתוך הארגון, באתר הארגון, באתרי דרושים רלוונטיים, בעיתונים מקומיים, בעיתונים ארציים ובלוחות מקוונים. מומלץ לפרסם קודם כול בתוך הארגון שכן פעמים רבות הגישה של "חבר מביא חבר" פועלת היטב. אנשים יודעים שהאופן שבו ייתפסו בארגון יושפע ממי שיביאו פנימה ולכן ישקיעו מחשבה רבה בהמלצה על חברים ומכרים. 23

24 סינון קורות חיים / טופס פנייה קורות חיים משמשים כאמצעי סינון ראשוני של אלו שאינם מתאימים באופן מובהק ויש להוציאם מן התהליך. קורות חיים יכולים גם לשמש לסימון נקודות לבירור בהמשך תהליך המיון. מומלץ שכל טופס ייקרא על ידי שני אנשים לפחות ושכל אחד ייתן חוות דעת בלתי תלויה לגבי המשך תהליך המיון עם כל מועמד. קורות חיים יש לקרוא בכמה רמות שכל אחת מהן מתייחסת לסוג שונה של נתונים או של מידע 8 שחיוניים לנו בתהליך המיון של המועמדים. חשוב להתייחס לצורה, לתוכן וגם לקרוא בין השורות. כלי קריאת קורות חיים בקריאת קורות חיים מומלץ להתייחס למרכיבים הבאים: הצורה מתייחסת לאופן שבו מוצגות קורות החיים. שאלות שכדאי לשאול בשלב זה: האם המסמך נוח לקריאה? עד כמה ניכרת חשיבה על אופן הצגת התכנים? אלה יכולים להעיד על מידת ההשקעה בכתיבת קורות החיים ועל עניין מיוחד בתפקיד המוצע. האם יש עודף או חוסר במידע חיוני? עודף מידע או פרטים שלא כולם רלוונטיים עשויים לעתים להצביע על ניסיון ליצור "מסך עשן" כדי לחפות על מה שנתפס כלקוי או כבעייתי בקורות החיים. קורות חיים ארוכים לעתים נובעים מחוסר ניסיון בחיפוש עבודה או בכתיבת קורות חיים, או מתפיסה שונה משלנו של מה נחשב לקורות חיים "טובים". אם אנחנו מעוניינים לדאוג לכך שנקבל בצורה מסודרת את כל המידע שחשוב לנו, אפשר לבנות שאלון הגשת מועמדות ולבקש ממועמדים למלאו. טופס כזה מבטיח קבלת מידע שחשוב לנו אך פוגע ביכולת שלנו לבחון איך המועמד בוחר להציג את עצמו באופן חופשי. התוכן התייחסות לנתונים "יבשים" שמופיעים בקורות החיים הקריאה ברמה המבנית מיועדת לבדוק את מידת ההתאמה שבין הדרישות לבין נתוני המועמד. קריאה זו מבוססת על הגדרה מוקדמת לגבי חשיבותה של כל דרישה. לדוגמה: גיל - אם אופי התפקיד קובע טווח גילים רצוי. יש לשים לב לכך שאסורה אפליה על רקע גיל. 8 מאמר בנושא קריאת קורות חיים אפשר למצוא בקישור: %D7%AA%20%D7%97%D7%99%D7%99%D7%9D%20-%20%D7%97%D7%95%D7%91%D7%A8%D7%AA_0.doc 24

25 השכלה או הכשרה מיוחדת - האם המועמד הוא בעל השכלה פורמלית בתחום הנדרש ובעל תואר ממוסד מוכר. מיומנויות מיוחדות - לעתים, אף שהדבר מצוין בפירוש בדרישות התפקיד, אין התייחסות לכך בקורות החיים. כדאי לציין את הנקודה הזו ולבדוק אותה עם המועמד. ניסיון קודם - בקריאת קורות חיים אנחנו נתקלים לפעמים בכותרות שמעידות על ניסיון מקצועי. חשוב ביותר לברר מה בדיוק כלל התפקיד ולא ללכת שולל אחרי הגדרות מרשימות. אפשר לסמן שאלות אלו להמשך תהליך המיון עם המועמד. מקום מגורים למקום המגורים יש משמעות מבחינת הפרט ונגישותו למקום העבודה, ולעתים גם מבחינת הארגון בתשלומים עבור הוצאות נסיעה. זה אינו בהכרח סעיף פוסל אך חשוב להשתמש בו בהמשך הבירור. - Over qualification הצגת ניסיון קודם בעבודה או רמת השכלה מעבר לנדרש יכולה להעיד על כך שהתפקיד קוסם מאוד למועמד מסיבות שונות, אך יכולה להעיד גם על קושי למצוא עבודה מתאימה לכישורים. גם במקרה זה חשוב לערוך על כך בירור עם המועמד. קריאה בין השורות היסטוריה תעסוקתית מעקב אחר התפקידים השונים שמילא המועמד ואחר הארגונים השונים שבהם עבד יכול לסייע לניסוח שאלות לבירור להמשך התהליך. מרווחים בין תקופות העסקה - זמנים אלו יכולים לרמוז על נסיעה, לימודים או מחלה, אך יכולים גם להצביע על חוסר יציבות תעסוקתית. מידת הניידות התעסוקתית ניידות גדולה בין תפקידים מחייבת בירור לגבי הסיבות שגרמו לה. נתונים אלו יכולים להצביע על מועמד שממצה מהר מקומות עבודה, מועמד חסר חוט שדרה מקצועי או מועמד שמתקדם מהר. המלצות: פירוט לגבי שימוש בהמלצות יובא בהמשך הפרק. 25

26 סדנת מיון קבוצתית מיון קבוצתי הוא תהליך שבו מידת התאמתם של מועמדים לתפקיד נבחנת בקבוצה באמצעות ביצוע של משימות הרלוונטיות לביצוע התפקיד המדובר. יתרונות המיון הקבוצתי בסיטואציה של סדנה רואים את המועמד מיישם התנהגויות רלוונטיות ולא רק מדווח עליהן, כמו בריאיון. עלות נמוכה יחסית לראיונות אישיים הסדנה מאפשרת לבדוק מועמדים רבים בו זמנית. מיון קבוצתי מאפשר לראות את המועמדים בסיטואציה חברתית, להתבונן באינטראקציות הבין-אישיות שלהם ולבדוק את האופן שבו הם מתפקדים בקבוצה. מומלץ לבדוק בדרך זו יכולות כמו מנהיגות, השתלבות בקבוצה, כריזמה, יכולת להוביל צוות, יכולת לפתור קונפליקטים, שיתוף פעולה, אמפתיה, יכולת הקשבה והתנהגות במצבי לחץ. חסרונות המיון הקבוצתי המיון הקבוצתי אינו מאפשר להתאים משימות או שאלות אישיות לכל מועמד לפי יכולותיו ולכן אינו יכול להחליף מפגש אישי, אך יכול לשמש כאמצעי סינון נוסף לקראת ראיונות אישיים. משך המיון הקבוצתי סדנת מיון יכולה להימשך בין שעתיים ליום או ליומיים. היקף הסדנה צריך לקחת בחשבון את מספר המועמדים ואת היקף היכולות והמיומנויות הנבדקות. מומלץ לקבוע משך זמן שיאפשר לכל אחד מהמועמדים זמן ביטוי אישי בקבוצה, לכל הפחות 3 שעות ל- 8-6 מועמדים. צוות הסדנה הסדנה מועברת על ידי הצוות הממיין אך אפשר לצרף אליו גם צופה או מעריך חיצוני שנקודת מבטו יכולה להעשיר את ההתבוננות על המועמדים. למשל, בבחירת עורך דין למחלקה משפטית אפשר להיעזר בעורך דין המכיר את התחום, בבחירת מנחה קבוצה אפשר להיעזר במנחה ותיק העובד בצוות וכדומה. ליווי בעל מקצוע בתהליך המיון הקבוצתי בנייה והנחיה של סדנאות מיון דורשות ידע וניסיון. אם אין בארגון אדם שזוהי מומחיותו מומלץ 9 להיעזר באיש מקצוע, לפחות בפעם הראשונה שבה מעבירים סדנה כזו. 9 בנספח 2 תמצאו דוגמה לסדנת מיון קבוצתית ולדף תצפית לסדנה. 26

27 כלי בניית סדנת מיון תוכן סדנת המיון סדנת מיון מורכבת בדרך כלל מסדרה של סימולציות, דיונים ומשימות מחיי הארגון המדמים מצבים שבהם ישתתף בעתיד העובד שייבחר. למשל: תכנון של פרויקט חדש, פתרון קונפליקט בין עובדים, דיון בדילמה ארגונית, קביעה אישית וקבוצתית של סדרי עדיפויות, כתיבת הודעה לעיתונות, ניסוח מכתב לתורם ועוד. מבנה סדנת המיון סדנת המיון יכולה להיות מורכבת מהיכרות ואחריה 4-3 משימות, כל אחת באורך דקות )בהתאם למורכבות המשימה ולמשך הכולל של הסדנה(. אפשר לבצע חלק מהמשימות במליאה וחלק מהמשימות בקבוצות קטנות יותר. גיוון של גודל הקבוצה מסייע לצופים לראות את המועמדים בסיטואציות שונות: יש אנשים שבולטים יותר בקבוצה גדולה, ואחרים מתקשים בפורום גדול אך באים לידי ביטוי בפורום קטן. הנחיית הסדנה יש להכין מראש חדר מתאים, ציוד נדרש לפי מבנה הסדנה, דפים מודפסים עם המשימות המתוכננות, דפי צפייה לצופים ותגי שם למשתתפים ולצוות. פתיחת הסדנה מומלץ לפתוח בהסבר קצר על הארגון ועל התפקיד. אין צורך להרחיב. מועמדים שמעוניינים בתפקיד עשו שיעורי בית וסביר שיהיה אפשר לראות זאת במהלך הסדנה. מתן הסבר על אופן התנהלות הסדנה סבב היכרות מומלץ לתת לכל מועמד להציג עצמו בקצרה. אפשר לבקש לספר גם על המוטיבציה לעבוד בארגון. אופן הצגת המידע, רמת הפתיחות וההקשבה לאחרים הם מידע משמעותי על המועמדים. ביצוע הסימולציות חשוב להקפיד על מסגרת הזמנים ועל ביצוע ההנחיות כפי שנקבעו מראש. המנחה והמעריכים צריכים לאפשר כמה שיותר ביטוי למשתתפים ולפיכך מומלץ להמעיט בהתערבויות ובהכוונה עד למינימום האפשרי. 27

28 סיכום חשוב להודות למשתתפים על שהקדישו זמן לסדנה ולתת הסבר קצר על המשך תהליך המיון. חשוב לציין תוך כמה זמן יתקבלו תשובות. צפייה ותיעוד דף צפייה בהכנה לסדנה מומלץ להכין לכל מנחה וצופה דף צפייה שבו ממוקדים המאפיינים שאתם מעוניינים לבדוק. כדאי לערוך הבחנה בין מרכיב תיאורי בצפייה )מה קרה( לבין שיפוט )מה אני כצופה חושב על זה(. תכנון צפייה מכיוון שמעריך אינו יכול להתמקד בו זמנית במספר מועמדים, בפרט אם חלק מהמשימות מתבצעות בקבוצות קטנות, כדאי להחליט מראש על מערך צפייה ולקבוע מי יתמקד בכל מועמד בכל שלב של הסדנה. כך תקבלו את מרב המידע האפשרי על כל מועמד. הערכת המועמדים הסדנה צריכה לאפשר בחירה של כרבע עד שליש מהמועמדים להמשך התהליך. בסיום הסדנה מומלץ שכל מנחה או צופה בסדנה יכתוב חוות דעת בלתי תלויה על כל מועמד. חוות הדעת תתייחס למאפיינים שהוגדרו מראש, ליתרונות ולחסרונות של כל מועמד וכן לסימני השאלה שנשארו לגביו. רישומים אלו ישמשו בסיס לקבלת ההחלטה. נוסף עליהם יש להיעזר בהגדרת התפקיד והדרישות ובעזרתן להחליט מי מן המועמדים מתאים ביותר לדרישות הארגון. ראיונות אישיים ראיון מיון הוא שיחה בין המעסיק או נציגו לבין המועמד לעבודה, שמטרתה לאסוף מידע הנוגע להתאמתו של המועמד לתפקיד ולארגון והיא גם מאפשרת למועמד לשאול שאלות המעסיקות אותו בנוגע לתפקיד ולארגון. יתרונות השימוש בריאיון ריאיון מאפשר התאמה אישית של השאלות למועמד וכן בדיקה ספציפית של שאלות בנוגע למועמד שעלו בשלבים הקודמים. נוסף לכך, ריאיון מאפשר שיח ישיר בין המועמד לאנשים מן הארגון ולפיכך נותן מושג לגבי תקשורת עתידית איתו ומאפשר למראיינים להעריך האם ירצו אותו כחלק מהארגון. לבסוף, באמצעות הריאיון אפשר להעביר מסרים בנוגע לטיב העבודה בארגון ולתנאי ההעסקה ולבדוק באופן ישיר את התאמתם למועמד. 28

29 חסרונות השימוש בריאיון הריאיון ידוע ככלי מיון בעל תוקף נמוך וכמושפע מאוד מהטיות )ראו פירוט לגבי סוגי הטיות בריאיון בהמשך תת פרק זה(. כמו כן, הריאיון הוא כלי מיוני הדורש זמן רב ולכן עלותו לארגון גבוהה. עובדה זו הופכת אותו לכלי מתאים פחות למיון כמות גדולה של מועמדים. מי מראיין? ריאיון הוא כלי מיוני החשוף להטיות רבות, וכדי להפחית את ההטיות אפשר לראיין בשניים. מומלץ שלפחות אחד המראיינים יהיה המנהל הישיר של המועמד שייבחר. סיבה מרכזית לכך היא שאותו מנהל יצטרך לעבוד עם המועמד ורצוי שכבר בשלב הריאיון יוכל להעריך את איכות האינטראקציה אתו. הכנה לריאיון הכנה תוכנית כתיבה של שאלות מרכזיות שיישאלו בריאיון ושל אירועים שהייתם רוצים שהמועמד יתייחס אליהם. נוסף לכך, כדאי להכין לכל מועמד דף של שאלות ספציפיות שהייתם רוצים לברר בעקבות שלבים קודמים במיון. תנאים פיזיים ריאיון הוא סיטואציה מלחיצה למועמד ודורשת משני הצדדים ריכוז. חשוב לבחור מקום שקט המאפשר ישיבה נוחה ופרטיות, לדאוג לכך שהטלפונים יהיו כבויים ולהקפיד שלא יהיו הפרעות מבחוץ. דפי הערכה מומלץ להכין דפים שעליהם רשומים המאפיינים המרכזיים שאתם מחפשים בממלא התפקיד, כדי שההערכה שלכם לא תהיה התרשמותית בלבד אלא תשרת את הצרכים 10 שהגדרתם. מבנה הריאיון באופן גס אפשר לומר כי יש 3 "טיפוסים" של ראיונות: ריאיון פתוח: ריאיון זה אינו מבוסס על רשימת שאלות מוכנה מראש. ריאיון פתוח הוא ארוך יחסית ומייצר קושי בהשוואה בין מועמדים. ריאיון מובנה )סגור(: ריאיון המבוסס על שאלון סגור, בלי סטייה מהשאלות המופיעות בו. ריאיון כזה מאפשר השוואה טובה בין מועמדים אך מגביל מאוד את כמות המידע שאפשר להפיק ממנו. 10 דוגמה לדף לסיכום ריאיון תמצאו בנספח 3. 29

30 ריאיון מובנה חלקית: ריאיון המבוסס על מספר מוגבל של שאלות שנקבעו מראש, אך למראיין יש גמישות המאפשרת לו להוסיף שאלות ולהרחיב בשאלות על פי שיקול דעתו. סוג ריאיון זה מתאים במיוחד לראיונות מיון. 30

31 כלי מבנה ראיון מיון מבנה מומלץ לריאיון 1. פתיחה - הצגה עצמית קצרה של המראיינים ושל תפקידם בארגון. הסבר על מטרת הריאיון. מומלץ להגדיר את משך הריאיון. 2. היכרות פתוחה - בקשה פתוחה מהמרואיין שיספר על עצמו. אם המרואיין שואל מה לספר, יש לבקש שיספר מה שנראה לך חשוב. שאלה זו מאפשרת לבדוק כיצד המרואיין מתמודד עם מצבי אי-ודאות, איך הוא מתארגן, האם הוא נפתח מהר או שלוקח לו זמן, האם הוא יודע להבדיל בין עיקר לטפל וכו'. 3. המוטיבציה לתפקיד מדוע אתה מעוניין בתפקיד? בירור מה יודע המועמד על התפקיד ועל הארגון )אין צורך לפרט בפניו בשלב זה, אך זו הזדמנות לבדוק האם המועמד עשה "שיעורי בית"(. 4. רקע השכלתי. 5. רקע תעסוקתי. כדאי לנסות להבין מה הניע את האדם לעבור מתפקיד לתפקיד, כיצד הוא תופס את התפתחות הקריירה שלו, כמה זמן התמיד בכל תפקיד ומה היו הסיבות לעזיבה. 6. יש לבדוק אם המועמד ביצע בעבר תפקיד הדומה לתפקיד שאליו הוא מועמד. 7. העמקת ההיכרות עם המועמד לבחור אחד מהתפקידים שהמועמד מילא ולבקש לתאר אותו בצורה יותר מפורטת: מה כלל התפקיד? האם הוא עבד בצוות? האם הוא ניהל אנשים? מה הוא אהב בעבודה זאת ומה הוא אהב פחות? לכל אדם צדדים חזקים וחלשים. מהם אצלך? לבקש לתת דוגמאות להתנהגויות המייצגות את הצדדים השונים. ספר על מצב לא נעים, מצב של קונפליקט שחווית בעבודה. איך נפתר הקונפליקט? )מאפשר לבדוק אם האדם יודע להתמודד עם קונפליקטים, אם הוא מוכן לשתף באירועים שבהם לא הצליח, למי הוא מייחס את הסיבות לקונפליקט וכו'(. 8. בדיקת התאמה לתפקיד תיאור אירוע מורכב שאירע בארגון ובדיקה עם המרואיין איך הוא היה מתמודד איתו. תארו למרואיין את התפקיד ושאלו איזה חלקים מהתפקיד הוא יוכל לבצע היטב ועם איזה חלקים בתפקיד יהיה לו קושי, ומדוע )לא לוותר(. 9. סיכום הריאיון האם אתה רוצה להוסיף משהו, לשאול משהו? בשלב זה, אם המועמד מעוניין בכך, אפשר להוסיף מידע על הארגון או על התפקיד. חשוב להסביר למועמד את המשך תהליך המיון ולציין מתי וכיצד הוא יקבל תשובה. 31

32 סיכום מידע מראיון מיון מיד אחרי שהמועמד יוצא מהחדר מומלץ לסכם בכתב את הריאיון. חשוב להפריד בין עובדות לבין רשמים. אם הריאיון בוצע על ידי שני מראיינים חשוב שכל מראיין יכתוב הערכה בלתי תלויה ורק לאחר מכן תיערך השוואה ויתקבלו ההחלטות. עקרונות יסוד בראיון מיון לשאול שאלות פתוחות שאלה פתוחה מאפשרת למועמד לבחור כיצד לענות ומספקת לכם יותר מידע על אודותיו בהשוואה לשאלות סגורות. מידע ספציפי )תשובות לשאלות של כן/לא( אפשר לקבל באמצעות שאלון בכתב; בריאיון צריך להניח למרואיין לדבר רוב הזמן. להקשיב היטב לגלות סבלנות ועניין. לבסס את השאלות על דבריו הקודמים של המרואיין. לאפשר רגעים של שתיקה. להקשיב לרעיונות המרכזיים, לשים לב לשפת הגוף. לשמור את קבלת ההחלטות לגבי המועמד לסוף הריאיון. לא להניח הנחות לא מבוססות אנו נוטים להניח הנחות לגבי בני אדם על סמך מידע מועט, בהתבסס על הידע שלנו על בני אדם ככלל )למשל, הוא הלך ללמוד במכללה כי הוא לא התקבל לאוניברסיטה או כי יש לו הרבה כסף(. בראיון מיון חשוב לנסות להימנע עד כמה שאפשר מהנחות כאלו ולשאול שאלות שיאפשרו לנו להבין את המאפיינים הייחודיים של המועמד. לתת ולקבל חשוב לזכור שריאיון הוא תהליך דו-כיווני. כשם שאתם רוצים ללמוד על המרואיין, המרואיין רוצה ללמוד על הארגון ועל התפקיד ולקבל מידע שיעזור לו להחליט אם הוא מעוניין בתפקיד ואם התפקיד מתאים לו. הטיות בריאיון נאמר לעיל שלריאיון יש תוקף מוגבל ככלי למיון. אחת הסיבות לכך היא קיומן של הטיות רבות המשפיעות על ההתרשמות מהמרואיין ועל מהלך הריאיון. אין דרך להימנע לחלוטין מהטיות, אך ערנות לקיומן ומודעות לחולשותיכם כמראיינים מסייעות להתמודד עם הטיות אלו. אפקט הדמיון העדפת מועמד מסוים מפני שהוא דומה לכם במוצאו, ברקע שלו, בתחומי העניין שלו או במאפיינים אחרים. אפקט ההילה - תכונה או מאפיין בולט המשפיעים על ההערכה כולה. 32

33 רושם ראשוני הרושם הראשוני משפיע על ההערכה כולה וגם משפיע על מהלך הריאיון. למשל, מועמד שמעורר אנטגוניזם במשפטים הראשונים עשוי לעורר ריאיון תוקפני שלא יאפשר לו לתקן את הרושם הראשוני. המלצות המלצות, בעל פה או בכתב, יכולות לספק מידע רב על המועמדים, ועם זאת יש לעשות בהן שימוש זהיר. אנשים נוטים לבקש המלצות מאלו שיספקו המלצות חיוביות עליהם. פנייה לממליצים לאחר שמצטבר מידע על המועמד מאפשרת לשאול שאלות ספציפיות המעסיקות אתכם ולמקד את המידע שאתם רוצים לקבל. כדאי לפנות ליותר מממליץ אחד על מנת לקבל התרשמות מגוונת ולבחון כיצד המועמד נתפס בתפקידים שונים ועל ידי אנשים שונים. מיון אנשים מתוך הארגון לעתים אנשים מתוך הארגון מתמודדים על תפקיד שהתפנה בארגון. אם ברור שאותו עובד מתאים לתפקיד כדאי כמובן לערוך איתו ריאיון שבו יובהרו דרישות התפקיד, תיבדק ההבנה של העובד את התפקיד שאליו הוא מבקש להתקבל וייבדקו המוטיבציות שלו והנכונות שלו למלא את דרישות התפקיד, אך אין צורך לבצע תהליך מיון שלם. אם יש ספק לגבי התאמתו של העובד לתפקיד מומלץ לתת לו להשתתף בתהליך המיון כולו ובדרך זו להשיג שתי מטרות: יש בכך משום מתן הזדמנות לעובד להוכיח את התאמתו, והדבר מאפשר השוואה הוגנת בינו לבין מועמדים אחרים. במצב כזה מומלץ לערב במיון אדם שאינו מכיר את העובד ואין לו תפיסה מוקדמת לגבי מידת התאמתו. מיון מתנדבים מיון מתנדבים מעלה שאלות רבות, שהמרכזית בהן היא עד כמה לגיטימי לבצע תהליכי מיון מורכבים במי שבאים לתת מזמנם ומרצונם הטוב לארגון. ואולם, מכיוון שמתנדבים אלו מזוהים עם הארגון, מייצגים אותו ומבצעים משימות מרכזיות שלו, חיוני לבצע תהליכי מיון גם כאשר 11 מדובר במתנדבים. לא נעסוק בכך בפרק זה. 11 פרט להפניה לחומר על ניהול מתנדבים שניתנה בפרק המבוא מומלץ לקרוא גם את החומר שבקישור זה: emid=83 33

34 בסיום תהליך המיון גויס פסיכולוג תעסוקתי עם ניסיון במיון ובייעוץ תעסוקתי, בעל יכולות לניהול פרויקטים ולייזום פרויקטים. כבר בחודשים הראשונים ניכר כי תהליך המיון שינה את תפיסת הארגון את תפקיד המחלקה והמנהל באופן חיובי מאוד. פעמים רבות אנחנו ממיינים כשאנו שבויים בהנחות יסוד המבוססות על הדרך שבה התפקיד עבד עד כה. נוסף לכך אנו נוהגים לייחס הצלחה או כישלון לאדם ולא לתפקיד. תהליך מיון הוא הזדמנות להגדיר נכון יותר תפקידים ולגייס אליהם את האנשים המתאימים. לסיכום תהליך המיון מהווה שער כניסה לארגון. השקעה באיכות תהליכי המיון, בהגדרות מתאימות של תפקידים, בבחירת כלים מתאימים וביישום מוקפד שלהם אמנם דורשת משאבים, אך התמורה שלה לארגון משמעותית. חשוב לזכור ששער הארגון משמש לא רק לסינון הנכנסים. זהו גם המקום הראשון אותו פוגש העובד הפוטנציאלי ולכן מיון איכותי משמש גם להצגת הארגון כלפי מועמדים כארגון שכדאי לעבוד בו. 34

35 כניסה לתפקיד תקופת הכניסה לתפקיד היא תקופה משמעותית לעובד ולסביבתו. כניסה טובה לתפקיד יכולה להשפיע על תפקוד בהמשך, על יחסים עם עובדים אחרים בארגון ועל המוטיבציה בעבודה. ככל שמדובר בעובד בדרג גבוה יותר, כך לכניסתו השפעה משמעותית יותר על הארגון. היערכות נכונה תסייע להפוך תקופה זו לאפקטיבית עבור העובד ועבור הארגון. "זכות לכול" היא עמותה העוסקת בזכויות אדם ואזרח. מנהלת גיוס המשאבים עזבה בפתאומיות עקב קבלתה ללימודים בחו"ל. מחלקת גיוס המשאבים כוללת פרט למנהלת שני עובדים בחצי משרה. עיתוי העזיבה בעייתי מבחינת הארגון כי בעוד שלושה שבועות יש להגיש בקשה למענק גדול מאוד מגורם מימון מרכזי. בתהליך מיון מהיר נבחרה מגייסת כספים בעלת ניסיון רב בתחום וכן בעלת ניסיון ניהולי, אך חסרת ניסיון בתחומי העיסוק של העמותה. מנכ"לית הארגון מצפה לכניסה מהירה מאוד לתפקיד, כדי שהבקשה תהיה מוכנה במועד. היערכות לכניסה לתפקיד מתקיימת בשתי רמות: רמת הארגון - בהובלת המנהל. רמת הפרט מבוצעת על ידי העובד החדש. בהיערכות לכניסה לתפקיד מומלץ להתייחס למאפיינים של העובד הנכנס לתפקיד )האם העובד מגיע לתפקיד מחוץ לארגון או מתוך הארגון; האם לעובד יש ניסיון מקצועי רלוונטי( ולמאפייני התפקיד )האם מדובר בתפקיד קיים בארגון או בתפקיד חדש; האם מדובר בתפקיד ניהולי; האם העובד שמילא את התפקיד קודם לכן נשאר בארגון(. נתייחס למאפיינים אלו בהמשך הפרק. 35

36 תרשים 3: על היערכות לכניסה לתפקיד עובד שמגיע מחוץ לארגון עובד מתוך הארגון - היערכות המנהל והארגון - היערכות הפרט תפקיד חדש תפקיד קיים התמודדות העובד בכניסה לתפקיד מנקודת מבטו של העובד הנכנס לתפקיד מתרחשים בתקופת הכניסה לתפקיד כמה תהליכים: למידה העובד לומד את התפקיד, את הארגון, את המשימות ואת אנשים שעמם הוא בא במגע בתוך הארגון ומחוצה לו. ביצוע ברוב המקרים אין הפרדה בין שלב הלמידה לבין תחילת ביצוע התפקיד, כך שהעובד נדרש לבצע את המשימות הנדרשות ממנו במקביל לתהליכי הלמידה של התפקיד. התמקמות בארגון העובד עסוק בהתמקמות חברתית ומקצועית, וכשמדובר במנהל גם בהתמקמות ניהולית. גיבוש תפיסת תפקיד תהליך זה נמשך לאורך כל תקופת העבודה של העובד בארגון אך הוא מתרחש ביתר עוצמה בתקופה הראשונה. הכנות בארגון לקראת כניסה לתפקיד במקרים רבים ארגונים חברתיים הם ארגונים ייחודיים במשימה שלהם וכנגזר מכך במבנה הארגוני, באופן התפקוד שלהם ובהגדרות התפקידים. לעובד החדש לעתים קרובות אין מספיק ידע מוקדם על תחום העיסוק של הארגון, על התפקידים שקיימים בו ועל שיטות העבודה הנהוגות בו. לפיכך, כאשר עובד חדש עומד להיכנס לתפקיד מומלץ להיערך לקראת כניסתו ובכך להקל על העובד ועל הארגון. נדרשת סבלנות מצד הארגון לפערים אלו אצל העובד החדש. ראשית מומלץ למפות את צורכי הלמידה הצפויים שלו ולהתכונן על מנת לספק צרכים אלו מיד עם כניסתו לתפקיד. צרכים אלו עשויים לכלול: 36

37 היכרות כללית עם הארגון המשימות הארגוניות, התהליכים הארגוניים, המבנה הארגוני ובעלי התפקידים. הכרת הארגון מבחינה פיזית היכן העובד יושב, היכן יושבים שותפיו לתפקיד, היכן ימצא את הציוד הדרוש לו וכן הלאה. ידע על תהליכים בארגון אילו ישיבות מתקיימות ומתי, אילו מפגשים רלוונטיים, אילו דוחות יש להגיש וכדומה. למידה מקצועית הגדרת הצרכים הבסיסיים של ידע ומיומנויות כדי לבצע את התפקיד. בעלי תפקידים וממשקים בארגון - מיפוי בעלי התפקידים בארגון, תחומי עיסוקם והממשקים של העובד עמם. ממשקים רלוונטיים מחוץ לארגון מיפוי ארגונים ואנשים עימם ינהל העובד ממשק עבודה במסגרת התפקיד. בשיתוף עם המנהלת העוזבת נבנתה תכנית כניסה לתפקיד. התכנית נבנתה לפרק זמן של 10 ימים וכללה יום חפיפה עם המנהלת העוזבת, פגישה ארוכה עם המנכ"לית שמיועדת להיכרות עם תחום העשייה של הארגון, לתיאום ציפיות ולהעברת חומרים לקריאה. שוריינו זמנים לפגישות עם העובדים במחלקה וכן עם מנהלי פרויקטים מרכזיים בארגון ועם איש התקציבים של הארגון. כמו כן שוריין יום שלם לקריאת חומרים. כדי להקל על הכניסה פינתה המנכ"לית זמן כדי ללכת יחד עם המנהלת הנכנסת לפגישות מרכזיות עם תורמים, שתואמו מראש על ידי המנהלת העוזבת. פגישות לא דחופות נדחו לאחר הגשת הבקשה. כדי להקל על העובד את הכניסה לתפקיד אפשר להכין עבורו תכנית כניסה לתפקיד. תכנית זו יכולה לכלול רשימת חומרי קריאה, הכשרות מקצועיות, רשימת פגישות חשובות וכן הלאה. אפשר גם להכין תכנית עבודה מובנית לתקופה הראשונה, כולל תיאום מראש של פגישות חיוניות. כניסה לתפקיד צורכת זמן לא רק ממי שנכנס לתפקיד אלא גם ממנהלו הישיר ולעתים גם מעמיתים, שעזרתם נדרשת. פינוי הזמן הנדרש והיערכות ארגונית לקליטת העובד החדש תהפוך את הכניסה לתפקיד לאפקטיבית יותר. בארגונים מסוימים קיימת נטייה שלא לאפשר מספיק זמן לכניסה ולצפות מהעובד החדש, ובמיוחד ממנהל חדש, שיתחיל בביצוע המשימות במלוא התפוקה מיד בהתחלה. נטייה זו נובעת 37

38 פעמים רבות ממחסור בכוח אדם ומתחושת דחיפות וחשיבות גדולה של המשימה. לכאורה גישה זו דוחפת את העובד או המנהל החדש "להתאפס" מהר, אך בפועל הכניסה המהירה עשויה להיות בעוכרי העובד ובעוכרי הארגון ולהניח תשתית לא בריאה ולא יציבה להמשך העבודה. מומלץ אפוא לגייס אורך רוח ומשאבים על מנת לאפשר תהליך מיטבי של כניסה לתפקיד. הכשרה בכניסה לתפקיד ישנם תפקידים שבהם, מעבר לחפיפה עם בעל התפקיד היוצא והדרכה ממנהל ישיר או מעובד אחר, נדרשת גם הכשרה מובנית: השתלמות מקצועית שמהווה בסיס לביצוע התפקיד. תקופת ההכשרה )ללא קשר לאורכה( היא שלב מעבר לתפקיד ומאפשרת מתן תשתית מקצועית )למידה( ללא צורך לבצע את התפקיד במקביל. ההחלטה על היקף ההכשרה צריכה לקחת בחשבון כי בתקופה זו העובד פנוי ללמידה אך עדיין אינו מכיר את התפקיד והארגון, והלמידה עשויה להיחוות כמנותקת מהתפקיד. חשוב לזכור שתהליך ההכשרה נמשך גם תוך כדי התפקיד. פעמים רבות דווקא הכשרה תוך כדי תפקיד, המלווה בהתנסות ובעיבוד של ההתנסות, תהיה אפקטיבית יותר. כניסה לתפקיד ניהולי לכניסה של מנהל חדש יש השפעה משמעותית יותר מכניסה של עובד. התהליכים שתוארו לעיל קורים גם במקרה כזה. נוסף על כך, מנהל בכניסה לתפקיד מתמודד עם מספר מתחים: ביסוס סמכות ניהולית בהיעדר ידע מקצועי מספיק פעמים רבות למנהל חסר הידע המקצועי הספציפי הנדרש לתפקיד. נוסף לכך העובדים מכירים טוב ממנו את הארגון, והוא נמצא בעמדה שבה עליו להיעזר בעובדים בדיוק בתקופה שבה הוא נדרש לבסס את סמכותו. ניהול השוטף לעומת עיסוק בתכנון לטווח ארוך מנהל הנכנס לתפקיד ומעוניין להשפיע לאורך זמן ייטיב לעשות אם ישקיע משאבים בתכנון לטווח ארוך. עם זאת, תכנון הוא תהליך הדורש משאבים רבים ופעמים רבות הצורך להיכנס במהירות לניהול השוטף על מנת לבסס את מעמדו עומד בסתירה לצורך בתכנון. יצירת מחויבות לדרג הממונה ולעובדים מנהל מצוי על גבולות המערכת הארגונית ומתוקף עמדה זו מתווך, מחבר ומגשר בין גורמים שונים בארגון ומחוצה לו כמו ועד מנהל, עובדים, תורמים, מוטבים, שותפים ועוד. פעמים רבות המנהל נדרש לנהל את המתח בין גורמים שונים. בכניסה לתפקיד מתח זה מתחדד מאוד שכן הוא מתרחש על רקע העובדה שהמנהל החדש עדיין 38

39 לא ביסס מערכת יחסים עם הגורמים השונים. כל פעולה שלו עשויה להתפרש כהצהרת כוונות לגבי עמדתו בעתיד. השקעה בלמידה מול השקעה בביצוע כפי שתואר לעיל, כל עובד שנכנס לתפקיד לומד ומבצע את התפקיד במקביל. המתח בין פעולות אלו מודגש מאוד אצל מנהלים, שכן התפקוד שלהם משפיע על מעגל רחב. חידוש מול שמירה על הקיים כניסה לתפקיד של מנהל חדש היא הזדמנות לעשות שינויים כיוון שתקופת הכניסה לתפקיד היא גם כך תקופה של שינוי בארגון. עובדה זאת מקלה על מנהל חדש להביא את תפיסותיו ואת השינויים שהוא רוצה לבצע. עם זאת, דווקא לנוכח העובדה שהחלפת מנהלים מייצרת אי-יציבות, יש צורך לשמור על הקיים על מנת לשמר תחושות של רציפות ושל יציבות. מודעות למתחים אלו ושמירה על איזון בין הצרכים השונים יכולות לעצב את המשך התפקוד של המנהל. כחלק מתהליך החפיפה הציגו למנהלת החדשה את יוסי, עובד מוכשר, כותב בקשות מצוין, יצירתי ומסור. המנכ"לית סיפרה כי הוא נוטה לערער על סמכות, אך לרוב מעלימים עין כי הוא תורם רבות לארגון. כבר ביום השני של המנהלת החדשה הוא איחר לפגישה, וכשהגיע סיפר לה על חופשה ארוכה שהוא מעוניין לקחת. המנהלת עמדה בפני התלבטות קשה: מחד גיסא היא הרגישה צורך להבהיר לו שהיא בעלת הסמכות מעתה, ומאידך גיסא היא חשה תלויה בשיתוף הפעולה שלו. אחרי התלבטות והתייעצות עם המנכ"לית היא זימנה אותו לשיחה שבה היא הבהירה לו כי היא מכירה בחשיבות שיש לו עבור הארגון ועבורה, ולצד זה הדגישה נהלי העבודה שחשובים לה. 39

40 מצבים בעלי מאפיינים ייחודיים בתהליכי כניסה לתפקיד מקולגה למנהל כאשר עובד בארגון מתקדם לתפקיד ניהולי לכאורה נשמרת רציפות בתוך הארגון. עם זאת, המעבר עשוי לגרום להתנגדות ולתוקפנות מצד עובדים אחרים בארגון הן בשל תחרות וקנאה והן בשל מתח שעשוי להיווצר בין המשיכה לניהול דמוקרטי ושוויוני לבין הצורך של המנהל החדש להתמקם ולבסס את סמכותו בתוך הארגון. תהליך שקוף של בחירת המנהל, שבו השיקולים ברורים לעובדים וניתנת להם הזדמנות להתייחס ולהגיב )גם אם לא להחליט(, יכול לסייע להפחית מתחים אלו. חשוב גם שהמנהל הנכנס יהיה מודע לכך שתחושות אלו עשויות לעלות, גם אם יחסיו עם שאר חברי הארגון היו טובים בתפקידו הקודם. סבלנות לנוכח הצורך של העובדים להתמקם מולו ולהבנות מחדש את יחסי הכוחות יכולה להקל את ההתמודדות. כניסה לתפקיד חדש בארגון כאשר נבנה תפקיד חדש בארגון ומגויס עובד למלאו תהליך הכניסה לתפקיד מורכב יותר. בנייה של תפקיד חדש לרוב משפיעה על כל בעלי התפקידים המצויים בממשק עם בעל התפקיד החדש. ההסתגלות של הארגון אינה רק לעובד עצמו אלא גם לתפקיד שהוא ממלא. פעמים רבות תפקיד נבנה משום שמערך התפקידים הקיים אינו משרת עוד את צורכי הארגון. התפקיד החדש עשוי למלא פונקציות שלא היו קיימות קודם לכן, אך לעתים הוא מורכב מפונקציות שהוחזקו קודם לכן על ידי אנשים אחרים בארגון. במצב זה מורכבות קליטתו של העובד החדש גדלה, שכן הוא עשוי להתמודד עם תחרות או עם תוקפנות מצד אנשים בארגון שחשים ש"לקחו להם", והקושי בהתמודדות עם השינוי מושלכת על העובד החדש. כניסה לתפקיד במקום אדם שנשאר בארגון למצב שבו עובד מחליף אדם שנשאר בתוך הארגון, בין שקודם ובין שעבר לתפקיד רוחבי, יש יתרון פוטנציאלי גדול שכן קיימת דמות בתוך הארגון המכירה את התפקיד ויכולה לסייע בלמידתו. עם זאת, סיטואציה זו עשויה לזמן תחרות ואף ניסיון של הקודם בתפקיד להשפיע על האופן שבו ממלא העובד החדש את תפקידו, ובכך לצמצם את יכולתו לפתח תפיסת תפקיד אישית. מודעות להשפעות האפשרויות וניסיון מודע לנתב את הקשר בין העובד הנכנס לקודמו למקומות פרודוקטיביים יכולים לסייע בכניסה לתפקיד. 40

41 המנכ"לית של "זכות לכל" ביקשה ממנהלת גיוס המשאבים החדשה להצטרף אליה לכנס מקצועי בנושא זכויות אדם ואזרח לשם היכרות עם הזירה המקצועית של הארגון. המנכ"לית עשתה זאת כי לטעמה היכרות עם הזירה המקצועית תקל על המנהלת החדשה את הכניסה לתפקיד ותשפר את סיכוייה להצליח בו. מכיוון שכך היא חושבת כי מוצדק להשקיע את הזמן הנדרש בכנס אף על פי שלכאורה אין לו קשר ישיר לתפקיד גיוס המשאבים. אחרי כחודש הרגישה מנהלת פיתוח המשאבים החדשה שהתמקמה בתפקיד ובארגון. הרבה מההתאקלמות המהירה היא מייחסת לכניסה המובנית שלה לתפקיד, שנתמכה על ידי המנכ"לית ועל ידי הארגון. משך תקופת הכניסה לתפקיד שאלה שנשאלת פעמים רבות נוגעת למשך הזמן של תקופת הכניסה לתפקיד, שהרי אין מדובר באירוע נקודתי. התשובה אינה חד משמעית ויכולה לנוע )בהערכה גסה( בין שבוע לשלושה חודשים. משך זמן סביר לכניסה לתפקיד תלוי במורכבות התפקיד ובצרכי הארגון ולוקח בחשבון את דחיפות המשימות שעל העובד לבצע ואת הצורך לאפשר לו ללמוד את התפקיד באופן יסודי. מובן שעשוי להיות מתח בין מרכיבים אלו ומומלץ לערוך תיאום ציפיות ברור עם העובד על משך תקופת ההשתלבות המצופה ממנו. בסיום תקופת הכניסה לתפקיד מצופה כי העובד יבין ברמה טובה דייה את הארגון ואת התפקיד על משימותיו ואילו מנהלו של העובד יעריך כי העובד מבין את התפקיד, מבצע אותו ומשולב בצורה סבירה בארגון. חשוב לשים לב לכך שככל שהתפקיד מורכב יותר הכניסה לתפקיד עשויה להיות ארוכה יותר. עם זאת תקופת השתלבות שנדמית ארוכה מדי עשויה להעיד על בעיה. פעמים רבות במצבים אלו מיחסים את הבעיה לעובד החדש )בחרנו את האדם הלא נכון(, אך חשוב לערוך בירור פנים ארגוני שכן ייתכן שהקושי בקליטה טמון בארגון: בהגדרת תפקיד בעייתית, בסיוע דל מדי לעובד בכניסה לתפקיד, בשימת רגליים על ידי בעלי תפקידים אחרים בארגון ועוד. במקרים בהם קליטת עובד נמשכת מעבר לזמן סביר מומלץ לערוך בירור פנימי לגבי הסיבות לכך, ולתת מענה מתאים לבעיה. 41

42 לסיכום תהליכי כניסה לתפקיד יכולים להשפיע השפעה מהותית על תפקוד הארגון, אך לא תמיד יש מודעות לאופן שבו כדאי ואפשר לנהל אותם. במאמץ קטן יחסית ניתן לייצר כניסה לתפקיד שתבנה תשתית חזקה להמשך. גם אם מדובר בכניסה אטית יותר, בטווח הארוך היא יעילה יותר. 42

43 הכשרה ופיתוח מקצועי במבוא צוין כי התפיסה המוצעת לניהול משאבי אנוש מבוססת על תפיסת אנשי הארגון כנכס מרכזי שהארגון מחויב להשקיע בו, לפתח אותו ולשמור עליו כתנאי מרכזי ליכולתו של הארגון להתפתח ולהצליח. אחת הדרכים המרכזיות למימוש תפיסה זו היא השקעה בפיתוח מקצועי ובהכשרה מקצועית של העובדים בארגון. בפרק זה נתייחס לנושאים אלה: המטרות המצופות מהכשרה ומפיתוח מקצועי של עובדים סוגי הכשרה ארבע הבחנות בין סוגי הכשרה שונים משאבים להכשרה פיתוח קריירה ארגון "מגן נשי" מרכז סיוע לנפגעות אלימות עוסק במתן סיוע טלפוני לנפגעות, בייעוץ משפטי ובהסברה במקומות עבודה. למנכ"לית הארגון כפופות ארבע רכזות: רכזת קו סיוע, רכזת מתנדבות, רכזת הסברה ורכזת פיתוח משאבים. פרט להן מועסקות בארגון 20 מתנדבות המאיישות את קו הסיוע ועוסקות בהסברה בארגונים. הארגון קיבל לעבודה בחודש האחרון שתי רכזות חדשות רכזת קו סיוע ורכזת פיתוח משאבים. מנכ"לית הארגון עסוקה בתכנון הכשרה לשתי הרכזות החדשות. בחינת הרקע המקצועי והתעסקותי של הנשים שהתקבלו לתפקיד העלתה את הממצאים הבאים: שתי הרכזות החדשות אינן באות מעולם של טיפול בנפגעות אלימות. שתיהן עבדו בעמותות ומכירות את המגזר השלישי. רכזת הסיוע היא עובדת סוציאלית בעלת ניסיון טיפולי במקרי אלימות במשפחה. רכזת פיתוח המשאבים עבדה בגיוס משאבים בעמותה אחרת, ועסקה בעיקר בגיוס כספים מקרנות. איזו הכשרה כדאי לבנות להן מה יהיה משותף בהכשרתן ומה יהיה שונה? מה מתאים לכניסה לתפקיד ומה להמשך הדרך? 43

44 הכשרה ופיתוח מקצועי לשם מה? אפשר לחלק את מטרות ההכשרה והפיתוח המקצועי של העובדים למטרות השמות במרכז את צורכי הארגון ומטרות השמות במרכז את צורכי העובדים. עם זאת, כפי שצוין במבוא, יש קשר הדוק ביותר בין פיתוח העובדים לפיתוח הארגון. מטרות שבמרכזן הצורך הארגוני הקניית המיומנויות, הידע והכישורים הנדרשים לעובדים על מנת לבצע את עבודתם באופן מיטבי לרוב, תהליך מיון טוב יסייע לאתר את האנשים המתאימים ביותר לתפקיד, אך אין משמעות הדבר כי העובדים שהתקבלו כשירים לבצע את התפקיד בדרך הרצויה לארגון. הכשרת העובדים מאפשרת להביאם לרמת התפקוד הרצויה. התפתחות מקצועית של הארגון כל ארגון מורכב מאנשים וכאשר האנשים מתפתחים גם יכולותיו המקצועיות של הארגון מתפתחות עמם. סוציאליזציה והזדהות עם הארגון הכשרה מקצועית, בעיקר בכניסה לתפקיד, משמשת אמצעי לסוציאליזציה וליצירת הזדהות עם הארגון. שימור עובדים למידה מקצועית יוצרת תחושה של התפתחות ומייצרת עבור העובדים ערך מעבר למילוי התפקיד הספציפי. בטווח הארוך הכשרה מקצועית תורמת לשימור עובדים. יצירת מוטיבציה לעבודה תחושת של התפתחות מקצועית מגבירה את המוטיבציה לביצוע התפקיד ולעבודה. מטרות שבמרכזן הצורך האישי התפתחות אישית מקצועית הכשרה מקצועית היא גורם מרכזי בהתפתחותו האישית של הפרט בתחום חיי העבודה. יש התפתחות טבעית המתרחשת מעצם העיסוק בתחום מסוים, אך אפשר להעמיק ולהרחיב התפתחות זו באמצעות התערבות מכוונת בהתפתחותו המקצועית של העובד. הגברת תחושת המסוגלות הכשרה מקצועית תורמת לתחושת המסוגלות לביצוע התפקיד. תחושת מסוגלות גבוהה קשורה באופן ישיר בביצועים טובים יותר, ואלו תורמים להעצמה של העובד. התפתחות מקצועית כתגמול מקצועיות היא נכס שאדם רוכש. יש לה ערך לעתיד שלו מעבר לארגון שבו הוא עובד כרגע. זוהי דרך לתת תגמול שלא באמצעות שכר לעובדים על ידי 44

45 הענקת נכסים מקצועיים. עבור הארגון מדובר בהוצאות ממוקדות שפעמים רבות קל יותר להתמודד אתן. אם הצורך כל כך ברור, למה זה לא תמיד קורה? מקריאת המטרות עולה כי לכאורה אין שום התלבטות: הכשרה לעובדים, כמה שיותר! בפועל הנושא כרוך במתחים רבים שצריך להתמודד עמם. כל הכשרה דורשת משאבים נדרשים תקציב, שעות עבודה, שעות ניהול ועוד. מנהלים בארגון צריכים להשקיע זמן ומאמץ באבחון צרכים ובהתאמת ההכשרות. ככל שארגון מוגבל יותר בכמות המשאבים שלו כך עולה המתח סביב פיתוח העובדים. אמנם, כפי שהוזכר לעיל, הארגון מפיק תמורה רבה מהשקעה בעובדים, אך עם זאת מדובר לעתים בהשקעה לטווח ארוך ולא תמיד ברור מה התוצר המידי שלה. פרט לכך, גיוס כספים למטרות של הכשרת הצוות אינו תמיד פשוט, ומכיוון שפעמים רבות בארגונים חברתיים חלק משמעותי מהתקציב "צבוע" למטרה מסוימת, עשוי להיווצר מתח בין צרכים ארגוניים שונים שפיתוח העובדים הוא רק אחד מהם. מורכבות נוספת עולה מצרכים דיפרנציאליים בתפקידים שונים. פעמים רבות צורכי ההכשרה של אנשי פרופסיה בארגון ברורים יותר משל עובדים אחרים )מנהלת פיתוח משאבים לעומת פקידה( ונוצר מצב שבו הארגון נדרש להשקיע רבות בפיתוח חלק מאנשי הארגון בעוד שאחרים, שעבודתם אינה דורשת התמחות, אינם מקבלים הכשרה ועשויים לחוש תסכול וחוסר הוגנות. מתח נוסף מצוי בציפייה של הארגון לראות תוצרים להשקעה. כאשר ארגון משקיע בהכשרת העובדים הוא מצפה לראות שיפור במדדי ביצוע שונים, במוטיבציה של העובדים ובמחויבות שלהם. עם זאת, לעתים ההשפעות של הכשרה ופיתוח מקצועי אינן מידיות ואינן תמיד נראות באופן שבו ציפינו לראותן. הדבר עשוי לגרום לתחושה של השקעת שווא ולעכב השקעות עתידיות בתחום. האתגר הניהולי בתחום זה הוא למצוא דרכים יצירתיות ואפקטיביות להשקיע בפיתוח העובדים, להשקיע בכך משאבים, גם אם נדרש לשם כך מאמץ גדול, ולזכור את התמורות החיוביות לארגון בשל השקעה זו. סוגים של הכשרה מקצועית במסגרת מקום העבודה הכשרה מקצועית חשובה לכולם. הנחיצות שלה למקצועות ליבה בארגון )עובדי קו הסיוע, מגייסי המשאבים, מנחי הקבוצות וכדומה( ברורה. נדגיש כאן כי יש חשיבות לפתח גם עובדים הממלאים תפקידים הרחוקים מליבת העשייה של הארגון, כמו מנהלת החשבונות או המזכירה. 45

46 במבט ראשון נראה שאין צורך אמיתי בכך מכיוון שאנשים אלו אינם תורמים ישירות להישגים של הארגון, אך פיתוח מקצועי שלהם יכול לקרב אותם לליבת העשייה של הארגון, לייצר מחויבות ולסייע בשימור העובדים לאורך זמן. תרשים 4: סוגים של הכשרה מקצועית במסגרת מקום העבודה בתוך הארגון מחוץ לארגון בכניסה לתפקיד במהלך ביצוע התפקיד ביחס לארגון עיתוי בפיתוח התפקיד הספציפי בפיתוח העובד מיקוד שיפור ביצועים מתוכנן ומובנה תוך כדי במיפוי שערכה המנכ"לית עלה המיפוי הבא לגבי צורכי ההכשרה של הרכזות: שתי הרכזות צריכות ללמוד על הארגון: כיצד הוא פועל, מי הנפשות הפועלות בו, מה מצופה מעובדים וכיצד מוגדרת הצלחה. רכזת הסיוע צריכה ללמוד על אופן פעולת הקו, על ניהול מתנדבות ועל מענים אפשריים שנותנת העמותה. רכזת פיתוח המשאבים צריכה להכיר את הקרנות והתורמים ואת דרכי גיוס המשאבים האחרות בעמותה )אירועי התרמה, גיוס מאנשים פרטיים, מכירות שהעמותה מארגנת(. כמו כן צריכה הרכזת לקבל ידע בסיסי בתחום העיסוק של העמותה. נערוך מיפוי של סוגי ההכשרות באמצעות מספר הבחנות. 46

47 עיתוי ביצוע ההכשרה הכשרה בכניסה לתפקיד הכשרה זו נועדה לתת בסיס ראשוני לביצוע התפקיד. היא מבוצעת לרוב על ידי הארגון עצמו בהדרכה אישית או קבוצתית, כתלות בתפקיד ובגודל הארגון. הכשרה זו מספקת הזדמנות הדדית להיכרות בין הארגון לעובד. מעבר למתן ידע וכלים שיסייעו בביצוע התפקיד ההכשרה מסייעת לחבר את העובד החדש לאידיאולוגיה, לערכים ולתרבות הארגונית. הכשרה זו נוגעת במספר מעגלים: המעגל הארגוני היכרות של העובד עם מדיניות, נהלים, מבנה ארגוני ותהליכים ארגוניים פורמליים ובלתי פורמליים. המעגל המקצועי מטרות ויעדים של הארגון ושל התפקיד, מיומנויות הנדרשות לעיסוק עצמו ומשימות הכלולות בתפקיד. המעגל החברתי והאישי היכרות עם הצוות ועם שותפי תפקיד מחוץ לארגון והכרת ההתנהלות הי ם-ו יומית של הארגון. מערכות טכנולוגיות לעתים, נוסף על שלושת המעגלים שלעיל, יש להכשיר את העובד לשימוש במערכות טכנולוגיות רלוונטיות לתפקיד ולארגון. הכשרה במהלך התפקיד להכשרה מקצועית במהלך התפקיד יש ערך רב לפרט ולארגון. חשוב להגדיר מדי שנה יעדים התפתחותיים לכל עובד )כפי שמוסבר בפרק העוסק בהערכה( ולבחור אופן הכשרה המותאם ליעדים אלו. הכשרה במהלך התפקיד עוסקת בשיפור של הידע והמיומנויות שנרכשו בהכשרה הראשונית, אך גם בלמידה של דברים חדשים: כלים שהארגון התחיל להשתמש בהם, תחומי ידע חדשים ומיומנויות חדשות. יש דרכים רבות לספק הכשרה מקצועית במהלך התפקיד, וההבחנות הבאות יסייעו למיפוי האפשרויות. מיקום ההכשרה הכשרה פנים ארגונית הכשרה המבוצעת בתוך הארגון, לעתים על ידי אנשי הארגון )למשל, על ידי מנהל או איש מקצוע ותיק מתוך הארגון המכשיר צעירים ממנו בתפקיד( ולעתים על ידי הזמנת מכשירים מבחוץ. כך, למשל, ארגון שחלק מהעובדים בו עוסקים בהנחיה של קבוצות יכול להזמין השתלמות העוסקת בנושא כדי לפתח את היכולות המקצועיות של מנחי הקבוצות. הכשרה כזו יכולה גם להוות הזדמנות לעובדים ותיקים להכשיר עובדים חדשים ובכך לפתח גם את העובדים החדשים כמומחים בארגון. 47

48 הכשרה חוץ ארגונית הפניית אנשים מתוך הארגון להכשרה המבוצעת מחוץ לתחומי הארגון כמו השתלמויות וכנסים מקצועיים. יש ארגוני תשתית במגזר החברתי המציעים הכשרות 12 מגוונות המותאמות למגזר. מיקוד ההכשרה הכשרה ממוקדת ביצוע בתפקיד הכשרה שמכוונת למשימות ספציפיות של העובד. למשל, עובד משרד שמקבל הכשרה על שימוש בתוכנת אקסל הנדרשת לו לשם ביצוע משימותיו; עובדת גיוס משאבים המקבלת הכשרה העוסקת בכתיבת בקשות לקרנות. הכשרה כללית לפיתוח העובד הכשרה המסייעת לפיתוח יכולות כלליות של העובד, לאו דווקא כאלו שיש להן ביטוי ישיר במשימותיו. למשל, הכשרה של עובד בקו סיוע בתחום של תקשורת בין-אישית, הכשרת רכזת פרויקט בתחום של גישור, חשיפה של מנהלת משרד לעבודת פעילים בשטח ועוד. שיפור ביצועים מתוכנן ומובנה או "תוך כדי" הכשרה שוטפת תוך כדי ביצוע התפקיד תהליך רציף של פיתוח מקצועי באמצעות חניכה וליווי אישי של העובד על ידי מנהל ישיר או עמית מנוסה. תהליך זה כולל בחינת צרכים שוטפת, הקניית ידע ומיומנויות, הערכה של התנסויות מקצועיות והמשגה של למידה. תהליכים אלו מתרחשים לרוב באופן לא פורמלי בארגון. מיסוד שלהם תורם להעצמת תחושת הלמידה וההתפתחות אצל העובד. מיסוד כזה נעשה על ידי הצבת יעדים ללמידה, הגדרת מפגשים קבועים המוגדרים כמפגשי למידה, הצגת תכנית למידה כוללת, קביעת "אבני דרך" וסימון הצלחות. למידה כזו אינה דורשת משאבים רבים והיא מבוססת בעיקר על זמנם של העובד ושל המכשיר. הכשרה המובחנת מביצוע התפקיד סוג הכשרה זה מתייחס לאירועים שאינם חלק מהעבודה השוטפת, כגון השתתפות בהרצאות, בהשתלמויות, בקורסים ובכנסים. בארגונים גדולים אפשר לבצע הכשרות כאלו בתוך הארגון. בארגונים קטנים, שבהם אין כדאיות כלכלית לקיום תהליכי הכשרה מסוג זה בתוך הארגון, חשוב לייצר הזדמנויות לעובדים להשתתף בהכשרות כאלו מחוץ לארגון. 12 רשימה של ארגונים ושל בעלי מקצוע המספקים הכשרות מותאמות למגזר השלישי אפשר למצוא בקישורים אלה:, / 48

49 משאבים ארגוניים להכשרה ציינו לעיל כי תהליכים של הכשרה ושל פיתוח מקצועי דורשים משאבים ארגוניים. להלן מיפוי של המשאבים הנדרשים: זמן זמן הוא משאב חיוני. מדובר בזמן של העובדים הלומדים וכן בזמנם של המלמדים, המנהלים או המומחים מתוך הארגון. כמו כן, ניהול תהליכים של הכשרה ושל פיתוח מקצועי גם הוא תהליך שיש להשקיע בו שעות עבודה, והוא כולל אבחון צרכים, פיתוח הכשרות, התאמת הכשרות לצורכי העובדים, הערכת איכות ההכשרה ועוד. מקום לביצוע הכשרות פנים-ארגוניות נדרש מקום מתאים. גם אם מדובר במפגש חניכה פנימי, ראוי שיימצא מקום הולם ללמידה. תקציב כסף יכול לשמש בדרכים רבות: שכירת מומחים להעברת הכשרות, ייעוץ וחניכה, רכישת חומרים וציוד, תשלום על כנסים וימי עיון ועוד. חשוב להביא צרכים אלו בחשבון בעת תכנון התקציב הארגוני. מומלץ להכיר את ארגוני התשתית המספקים הכשרות מסוגים שונים המותאמות לארגונים חברתיים, 13 ולעשות שימוש במשאב זה לצורך פיתוח מקצועי של העובדים שלכם. הכשרת המנהלים בארגון פיתוח מנהלים בארגון הוא הכשרה המופנית למנהלים בפועל או לעובדים המיועדים לתפקידי ניהול. מטרתה אינה להכשיר לתפקיד ספציפי אלא להקנות ידע, מיומנויות ויכולות המסייעים בתפקידי ניהול. כל המטרות שצוינו לעיל כמטרות של הכשרה ופיתוח מקצועי רלוונטיות כמובן גם להכשרה של מנהלים. נוסף על כך, ככל שהניהול בארגון משתפר ומתפתח גדל הסיכוי להגברת האפקטיביות של הארגון. פיתוח מנהלים ממוקד לרוב בפיתוח אישי של כל מנהל. ניתן לבצעו בקבוצה או באמצעות ייעוץ אישי. בארגונים גדולים שבהם יש דרג ביניים ניהולי אפשר לבצע הכשרה ניהולית בתוך הארגון, אך בארגונים קטנים וכן כאשר מדובר במנכ"לים ההכשרה תתבצע בדרך כלל מחוץ לארגונים. 13 ראו: 49

50 סוגי הכשרות אפשריות: קורסי ניהול קורסים העוסקים בתחומי תוכן ניהוליים ובהקניית ידע, תוך פיתוח מיומנויות 14 אישיות בשימוש בידע זה בניהול. מומלץ לבחור בקורסים המותאמים לארגונים חברתיים. קבוצות עמיתים קבוצות מנהלים בתפקידים מקבילים המהוות מקום ללמידה משותפת על ניהול, להתייעצות ולתמיכה. יש קבוצות ייעודיות למנהלים בארגונים חברתיים המאפשרות שיח המותאם לצרכים של מנהלי ארגונים אלו. חניכה אישית/מנטורינג ליווי מצד מנהל ותיק, איש ועד מנהל או כל מומחה אחר בניהול אשר מספק תמיכה והכוונה. ייעוץ אישי ליווי של יועץ ארגוני המסייע בהתמודדות עם הניהול ברמה האישית. מומלץ לבחור 15 ביועץ המומחה בארגונים חברתיים ומכיר את המאפיינים הניהוליים של ארגונים אלו. ייעוץ ארגוני/ייעוץ להנהלת הארגון תהליכי ייעוץ ארגוני, אף שאינם מוגדרים כתהליכי פיתוח אישי, חושפים מנהלים לאופן ההתמודדות שלהם עם הניהול ומאפשרים להם ללמוד על עצמם ועל הניהול באופן המותאם ספציפית לאדם ולארגון על הכשרות למנהלים ראו בקישורים אלה:, יועצים המומחים לארגונים חברתיים אפשר למצוא בקישורים אלה:

51 המנכ"לית החליטה על תכנית ההכשרה שלהלן: עם הכניסה לארגון יקבלו הרכזות יום הכשרה משותף בהנחייתה, שיסייע להן להכיר את העמותה ואת דרכי הפעולה שלה. כל רכזת תקבל גם תיק הכולל חומרי קריאה על הארגון, כולל פרויקטים, דוחות והיכרות עם אתר האינטרנט. ההכשרה שתקבל רכזת הסיוע: יום של צפייה במתנדבות הקו בהנחייתה של הרכזת היוצאת. סדרה של שש פגישות הדרכה מאשת מקצוע בתחום הטיפול באלימות, שתסייע לה להתמודד במתן מענה למתנדבות ולפונות. פגישות אלו ימומנו על ידי העמותה. פגישת הדרכה דו-שבועית עם המנכ"לית שתמוקד בסוגיות ניהוליות. ההכשרה שתקבל רכזת פיתוח המשאבים: תשתתף ביום עיון שנערך במשרד הרווחה בנושא טיפול בנשים נפגעות אלימות, לשם היכרות עם התחום המקצועי. תשתתף בחלק מהקורס המקצועי שעוברות המתנדבות בארגון על מנת להעמיק את הבנת תחום העיסוק של הארגון. תערוך עם המנכ"לית פגישות עם התורמים המרכזיים. תערוך מפגשים עם מפתחי משאבים במרכזי סיוע אחרים. תצטרף לפורום של מפתחי משאבים שמנוהל על ידי שתיל לשם למידת עמיתים. שלוש פגישות ייעוץ משולמות על ידי העמותה עם יועצת לפיתוח משאבים. 51

52 פיתוח קריירה מהי קריירה? המושג קריירה מתייחס למגוון תהליכים: התקדמות לתפקידי ניהול התקדמות אנכית במסגרת עיסוק מקצועי קריירה כאוסף התפקידים שאדם ממלא לאורך חיי העבודה שלו קריירה כסדרה של התנסויות בתחום התעסוקה מה משיג הארגון בעקבות השקעה בפיתוח קריירה של העובדים? פיתוח קריירה מחייב התבוננות של הארגון על האדם כמכלול ולא רק על התפקוד שלו בתפקיד הנוכחי. במה הדבר תורם לארגון? תכנון צורכי כוח אדם לטווח רחוק התמודדות עם בעיות של תחלופה גבוהה התמודדות עם תופעות של שעמום ושגרה, היעדר יוזמה ועוד העברת מסר ערכי של קידום עובדים והבעת כבוד והערכה לעובדים כיצד עושים זאת? מעבר להכשרה המקצועית של העובדים שנדונה בתחילת הפרק, יש מגון דרכים לפתח קריירה של עובדים הרלוונטיות לארגונים חברתיים: מתן התנסויות מקצועיות חדשות כל עובד, בכל דרג, יכול להרחיב את מנעד ההתנסויות המקצועיות שלו. מציאת הזדמנויות כאלו עבור עובדים תורמת לתחושת ההתפתחות שלהם. למשל, גייסת משאבים העובדת רק מול קרנות יכולה להתנסות בגיוס כספים ממקורות אחרים, להשתתף בארגון אירוע התרמה ועוד; רכזת פרויקט העוסקת בניהול הפרויקט בשטח יכולה להיות שותפה בצוות פיתוח של פרויקט חדש. שותפות בקבלת החלטות שיתוף בהחלטות ברמה גבוהה מזו שבה העובד עוסק בדרך כלל מעצים את העובד, מעביר לו מסר של חיוניות ומאפשר לו התנסות חדשה ומאתגרת. למשל, אחראי תחומים בתוך הארגון יכולים להיות שותפים בדיונים על תכנון התקציב גם אם אינם אנשי כספים; מנהלי דרג ביניים יכולים להיות שותפים בתכנון אסטרטגי. שיתוף עובדים בתהליכים ארגוניים שמחוץ לתפקיד למשל שיתוף עובדים בגיוס עובדים חדשים, בהעברת הכשרות או בפרויקט ארגוני שאינו בתחום התפקיד וכדומה. 52

53 ייזום פרויקטים חדשים מתן אפשרות לעובדים ליזום פרויקטים חדשים בתוך הארגון מאפשר להם התנסות מקצועית, מתן תרומה ייחודית לארגון, מעורבות פעילה וכן "נכס" נוסף לרזומה המקצועי. הכשרת עובד קיים לתפקיד חדש בארגון מבחינת הארגון ייתכן שיש תפוקה גדולה ומידית יותר בהבאת עובד מבחוץ. הכשרת עובד מבפנים אולי תביא תפוקות באופן פחות מידי, אך תעביר בארגון מסר חשוב לגבי ההשקעה של הארגון בעובדים ולגבי המידה שבה רואים את האנשים והצרכים שלהם. בארגונים חברתיים נושא התפתחות הקריירה זוכה לתשומת לב מעטה, והעובדים הם הנושאים המרכזיים במחיר. פיתוח עובד לתפקיד חדש הוא הזדמנות מצוינת לפתח את הקריירה של העובד ובתוך כך לשמר אותו כחלק מהארגון. מעבר בין ארגונים לעתים עובד ממצה את אפשרויות ההתפתחות שלו בתוך הארגון. לכאורה יש לארגון אינטרס לשמר את העובדים כל זמן שהם מביאים את התפוקות הרצויות, אך לעתים יש ערך בסיוע לעובד למצוא תפקיד שיקדם אותו בארגון אחר. יש בכך מסר לעובדים אחרים המשדר שהארגון רואה את העובדים ואת צורכיהם. למשל, ארגון העוסק בטיפול בנשים שנפגעו מאלימות יכול לתמוך בעובדת העוסקת בטיפול ורוצה להתנסות בתפקידים אחרים לעבור לארגון העוסק בהעצמת נשים למנהיגות בקהילה. תנועה כזו יכולה לאפשר התפתחות מקצועית של העובדים הנשארים בארגון, שיוכלו להתקדם בתוכו. מגן נשי הוא ארגון שטוח, וקשה לפתח בו קריירה לעובדות באמצעות התקדמות היררכית בתוך הארגון. לפיכך פיתוח הקריירה בארגון ממוקד בקידום המקצועיות של העובדות וביצירת הזדמנויות מקצועיות: רכזת הסיוע יכולה להצטרף למפגשים עם תורמים ולקבל הכשרה בגיוס תרומות כדי להרחיב את תחומי עיסוקה; רכזת גיוס המשאבים יכולה ליטול חלק במיון המתנדבות; מתנדבות ותיקות יכולות להיות חלק מפיתוח ההכשרות למתנדבות חדשות; ניתן לארגן ימי לימוד לצוות ולמתנדבות בנושאים הקשורים לתחום האלימות. פיתוח הקריירה של מתנדבות יכול לבוא לידי ביטוי גם בכך שכאשר נפתחים בארגון תפקידים בשכר, יוזמנו מתנדבות להתמודד על התפקיד ואף תינתן להן העדפה על פני מועמדות אחרות באותה רמה של התאמה. 53

54 לסיכום חשוב לציין כי ההכשרה והפיתוח המקצועי של העובדים מסייעים ליצירת רצף בתהליכי פיתוח האנשים בארגון ומקשרים בין תהליכים של מיון, של הפעלה ושל הערכה של העובדים. כאמור, אף שמדובר בתהליכים הדורשים השקעה של משאבים ארגוניים, הם יכולים לקדם רבות את הארגון ואת העובדים בו. 54

55 הערכת עובדים מבוא מהי הערכת עובדים הערכת עובד היא תהליך של גיבוש התרשמות ממוערך, אשר בסופו יכול המעריך לתת חוות דעת על המוערך. תהליך הערכה בארגון הוא תהליך שמחייב אינטראקציה בין שני אנשים אשר ביניהם מתקיימת מערכת של סמכות ויחסי כוח ולכל אחד מהם צרכים משלו ותפיסת עולם אישית. מטרתה של מדידה והערכת ביצוע של עובדים היא לסייע לארגון להביא למקסימום את הביצועים האפשריים עם כוח האדם הנתון. הנחות יסוד בבסיס תהליכי ההערכה הגברת התפוקה והיעילות מותנית ביצירת קשר ישיר בין רמת הביצוע ורמת ההישגים של העובד לבין התגמולים שהוא מקבל )חומריים ולא חומריים(. ידיעת תוצאות הביצוע מסייעת בתהליך של שינוי התנהגות ומגבירה את המוטיבציה של העובדים. הערכת ביצועי העובדים בארגון מתבצעת למעשה כל הזמן באופן בלתי פורמלי. הצורך לגייס, לפטר, להכשיר, לחלק משימות ולקדם מחייב מנהלים לעסוק בהערכה באופן שוטף. בנייה והפעלה של מערכת פורמלית להערכת עובדים היא משימה הדורשת מן הארגון משאבים, אך יש בה תמורה רבה שכן ביכולתה לסייע לשיפור האפקטיביות הארגונית. בטרם ניכנס לעובי הקורה חשוב להזכיר כי המושג "הערכה" משמש ארגונים לא רק להערכת ביצועי העובדים ארגונים מבצעים גם הערכה של פרויקטים, של מוצרים ועוד. פרק זה מוקדש אך ורק להערכת ביצוע של העובדים. מטרות הערכת עובדים בארגון 1. שיפור התפוקה הערכת ביצוע יכולה ללמד עד כמה השיג העובד את היעדים, הארגוניים והאישיים, שהיה עליו להשיג בתפקידו. 2. הגדרה של צורכי ההכשרה של העובד על בסיס הערכת הפרט אפשר למפות את צורכי ההכשרה שיאפשרו לו לשפר את ביצועיו. 55

56 השפעה על הקצאת תגמולים הערכת ביצוע יכולה לאפשר יצירת קשר בין ביצועי העובדים לבין התגמולים, החומריים והלא חומריים )כמו אחריות, סמכויות, עצמאות ועוד(, שהארגון מעניק לעובדים. שיפור יחסי העבודה בין ממונים לבין עובדיהם הערכה מאפשרת להציב באופן גלוי סטנדרטים ויעדים, לבדוק את העמידה בהם וכן לבדוק את השפעתה של מערכת היחסים הניהולית על ביצועי העובד. תיקוף ושיפור של תהליכי המיון מתוך תהליכי ההערכה עולה אינפורמציה לגבי תקפות תהליך המיון, ובעזרתם אפשר לבחון הצבה בתפקידים אחרים והתאמת המיון העתידי לצורכי הארגון. שיפור האפקטיביות הארגונית מעבר לכלל המוערכים אפשר באמצעות ביצוע הערכת עובדים ללמוד רבות על האפקטיביות הארגונית הכוללת ולאתר דרכים לשיפורה מערכת הערכה אפקטיבית תנאי בסיסי לקיומה של הערכה אפקטיבית הוא תפיסת ההערכה כנחוצה וכלגיטימית על ידי כל האנשים בארגון. בדרך כלל יש לאנשים צורך לדעת כיצד הם נתפסים וכן צורך לקבל הערכה חיובית וחיזוקים. צורך זה מהווה בסיס הן לתחושת הנחיצות בהערכה והן ללגיטימציה לקיומה. קיומה של הערכה כחלק מתהליכי ניהול האנשים בארגון מספקת את הצרכים הללו ויכולה להגביר את המוטיבציה ואת המחויבות של העובדים. נגדיש כי קיום תהליכי הערכה בכל חלקי הארגון, כולל הנהלת הארגון, מגבירה את הלגיטימיות והאמינות של ההערכה בעיני העובדים. מאפיינים של מערכת הערכה אפקטיבית ההערכה משקפת את הביצועים של העובד ומבחינה בין רמות שונות של ביצוע. ההערכה נתפסת כמהימנה כזו שאינה תלויה במעריך הספציפי. מערכת הערכה גמישה המאפשרת לערוך התאמות כאשר יש שינויים בתפקיד, בסיטואציה או אצל העובד. מערכת פשוטה תהליך הערכה פשוט וכלי הערכה פשוטים מאפשרים את יישומה באופן שוטף. 56

57 מאפיינים ארגוניים המשפיעים על תהליך הערכת העובדים גודל הארגון פרמטר המשפיע על הכדאיות של בניית מערכת ממוסדת להערכת עובדים. בארגונים קטנים ופשוטים אפשר לעתים לבצע הערכה טובה גם ללא בניית מערך פורמלי "מלח הארץ" היא עמותה העוסקת בקידום התנדבות של פנסיונרים בתחום של שילוב ילדים עם מוגבלויות במסגרות חינוכיות. העמותה כוללת מטה מרכזי, העוסק בארגון, בלוגיסטיקה, בניהול כוח אדם, בגיוס משאבים ובתשתיות, וכן 4 מנהלי אזורים ארציים ו- 25 רכזים המפוזרים באזורים השונים. בשנתיים האחרונות התבקש מנכ"ל העמותה בכמה מקרים להכריע בשאלות של תגמול, קידום והמשך העסקה של עובדים. התברר למנכ"ל כי אין בידו כלי התומך בקבלת החלטות בתחומים אלו. באחד המקרים הוא נדרש לפטר רכז שטח שמנהל האזור התלונן על אי התאמתו לתפקיד. בשיחת שימוע עם הרכז התברר למנכ"ל כי הביקורת על התנהלותו מעולם לא נאמרה לו באופן ישיר. המנכ"ל החליט כי על מנת להימנע ממצבים כאלו בעתיד וכדי לייצר כלי שישמש לקבלת החלטות בתחום ניהול האנשים יש להסדיר את תחום הערכת העובדים בעמותה. וממוסד של הערכה. השונות בתפקידים בתוך הארגון ככל שיש בארגון יותר תפקידים ייחודיים כך מורכב יותר לבנות מערכת הערכה אחת שתתאים לכל העובדים. לדוגמה, בעמותה המספקת טיפול לילדים עם צרכים מיוחדים נתקשה להעריך באמצעות אותו כלי את המרפאה בעיסוק ואת העוזרת האדמיניסטרטיבית של מנהלת המשרד. מורכבות התפקידים קל יותר להעריך בעלי תפקידים שתפוקותיהם פשוטות לצפייה ולמדידה מאשר בעלי תפקידים המבצעים משימות שיש קושי להעריך את תוצאותיהן. למשל, בארגונים לשינוי חברתי חלק מן העובדים פועלים בפרויקטים שנועדו להשיג השפעה חברתית רחבה וארוכת טווח. במצבים כאלו יש קושי להעריך את האפקטיביות של העבודה, וניתן להעריך בעיקר את התשומות של העובד. לתרבות הארגונית, לרמת הפתיחות וליחסי הכוח בארגון יש השפעה גדולה על היכולת לבנות וליישם מערכת הערכת עובדים. ככל שיש יותר אמון ופתיחות תרומת ההערכה יכולה להיות רבה יותר. 57

58 ביצוע תהליך הערכה בארגון מבט על תהליך ההערכה הוא תהליך מעגלי שאמור להתקיים באופן סדור אחת לתקופה הנקבעת מראש )בדרך כלל כל חצי שנה עד שנה(. בכל מפגש הערכה נקבעים יעדים שעל העובד להשיג בהמשך וכל הערכה מתייחסת ליעדים שנקבעו בעבר. המשכיות זו יוצרת חוויה של התפתחות. 11. תיעוד 3. בניית כלי ההערכה 4. תכנון התהליך הארגוני 5. קביעת מועדים 2. החלטות על אופי ההערכה 1. הגדרת הקריטריונים תהליך הערכה לאנשים בארגון 10. סיכום ארגוני 8. הכנת המוערכים 9. מפגש ההערכה 6. הדרכת מנהלים 7. תהליך מקדים תרשים 5: שלבי תהליך ההערכה בארגון לקראת קיום תהליך ההערכה באופן רשמי בפעם הראשונה יש לבנות את מערכת ההערכה. תהליך זה כולל את השלבים שלהלן )בפעמים הבאות יתבצעו רק סעיפים 10-5(: 1. הגדרת הקריטריונים הנמדדים עבור כל תפקיד תהליך זה מומלץ שייעשה בשיתוף עם העובדים או עם נציגים מבין העובדים, כך שיהיה שקוף ויישקף את האופן שבו העובדים תופסים מהו ביצוע מיטבי בתפקיד. שיתוף העובדים בקביעת הקריטריונים מייצר גם אווירה של אמון, החיונית להערכה אפקטיבית. 2. קבלת החלטות לגבי אופי ההערכה מהם מקורות המידע הנדרשים להערכת עובד, כיצד יוערכו המשתנים השונים, באיזה אופן הארגון ישתמש בתוצאות ההערכה. 3. בניית כלי ההערכה בשלב זה נבנים הכלים שישמשו את המנהלים )פירוט בהמשך הפרק(. 58

59 4. תכנון התהליך הארגוני קביעת "מפת ההערכה" מי מעריך את מי בארגון. לרוב כל עובד יוערך על ידי מנהלו הישיר. 5. קביעת מועדים לביצוע ופינוי זמנם של מנהלים ועובדים למפגשי ההערכה. 6. הדרכת המנהלים בארגון לגבי ההערכה ומתן המשוב תהליך ההערכה הוא תהליך שעשוי להיות טעון. ביצוע לא איכותי שלו יכול לגרום נזקים לארגון, לפגוע בעובדים ובביצועי הארגון. לכן חשוב שכל מי שעוסק בהערכה יקבל הדרכה על אופן ביצועה, ידון בקשיים הכרוכים בתהליך ויכיר את ההטיות השכיחות בו. 7. ביצוע תהליך מקדים להערכה הכנה של כל מעריך הכוללת כתיבת הערכה על העובד והכנה לפגישת ההערכה. 8. הכנה של המוערכים מפגש ההערכה הופך להיות אפקטיבי יותר כאשר המוערך יודע על מה יוערך ומתכונן לקראת המפגש, הן בהערכה עצמית והן בחשיבה על מסרים שירצה להעביר למעריך. 9. מפגש ההערכה מפגש זה משמש להעברת משוב, לשיחה על ביצועי העובד, לשיחה על מערכת היחסים בין המעריך למוערך ולקביעת יעדים 10.סיכום ארגוני סיכום התהליך ברמת הארגון הפקת לקחים להמשך. 11.תיעוד חיוני לתעד את הערכות העובדים בארגון. התיעוד משרת את ההמשכיות בתהליכי ההערכה וכן מאפשר לעשות בהם שימוש לשם עיגון החלטות ארגוניות כמו תגמול, קידום, פיטורין ועוד. הגדרת הקריטריונים - מה מעריכים? שלב ראשון בתהליך הערכה הוא החלטה על המשתנים שיוערכו. משתנים אלו ישמשו כבסיס לכלי ההערכה שהארגון יעשה בהם שימוש )למשל שאלוני ההערכה(. משתנים אלו צריכים לקחת בחשבון את הדרישות הארגוניות, את דרישות התפקיד ואת היעדים המוגדרים מראש שהעובד נדרש להשיג: הדרישות הארגוניות תהליך ההערכה משקף ערכים ארגוניים. באמצעות בחירת הקריטריונים המוערכים, הארגון מצהיר על אותם משתנים שחשובים לו בתפקוד העובדים. למשל, ארגון שיש בו מרכיב מרכזי של שירות למוטבים של הארגון ורמת שירות גבוהה נתפסת כמרכזית להצלחת הארגון, ישים דגש על מתן שירות בכלי ההערכה שלו. ארגון שפועל לשינוי מדיניות ומוביל קו אידיאולוגי ברור במאבקים שהוא מנהל עשוי להעריך את מידת החיבור של העובדים לאידיאולוגיה של הארגון כמרכיב מרכזי בהערכה. מומלץ לקיים 59

60 תהליך בו הארגון מחליט מהם המאפיינים של עובד טוב ומוודא שמאפיינים אלו תואמים את הערכים הארגוניים ומשקפים אותם. אפשר לקיים תהליך כזה בהנהלת הארגון, עם צוות נבחר מעובדי הארגון, או עם כל חברי הארגון אם מדובר בארגון קטן. המרכיבים הנתונים להערכה יכולים להתייחס גם לתפוקות וגם לתשומות של העובדים: o הערכת התשומות אופן הביצוע, איכות הביצוע, כישורים ויכולות. כאמור לעיל, יש תפקידים ומצבים שבהם יש קושי בהערכת התפוקות וחשוב שהארגון ידגיש את התשומות של העובדים. עם זאת, בגישה זו פעמים רבות קשה לבסס את ההערכה על הצגת נתונים אובייקטיביים והיא מבוססת יותר על התרשמות, ולכן פחות מהימנה ונתונה יותר להטיות. o הערכת התפוקות מוערך התוצר הסופי של העובד. היתרון: מיקוד העובדים בתוצאות העבודה. החיסרון הערכה כזו מתעלמת מהדרכים שהעובד נקט כדי להשיג את היעדים. הערכה זו אינה מתאימה לתפקידים מורכבים, לתפקידים שהתפוקות שלהם תלויות בעבודת צוות וכן לתפקידים שבהם התוצאה אינה תלויה רק בתפקוד העובד. המנכ"ל הקים צוות בהובלתו שיקדם את תחום ההערכה בארגון. לצוות גויסו מנהלת גיוס המשאבים, המנהל הלוגיסטי, שני מנהלי אזור ושני רכזים. הצוות נפגש לשלוש פגישות שמטרתן הייתה לייצר טופס הערכה מוסכם שישקף את המאפיינים המרכזיים הנדרשים מעובד בעמותה. תהליך העבודה כלל מספר שלבים: מיפוי ערכים מרכזיים שצריכים להדריך את עובדי העמותה בחינת טופסי הערכה שהמנכ"ל הביא משני מנכ"לים עמיתים ובחירת מדדי הערכה הרלוונטיים ל"מלח הארץ" יצירת טיוטה לטופס הערכה המשקף את הנדרש מהעובדים בארגון ומתייחס לערכים הנדרשים ולמדדים נוספים המשקפים ביצוע איכותי של העבודה. לאחר הפגישה הראשונה ולאחר הפגישה השלישית פנה כל חבר בוועדה לשאר חברי הארגון כדי לקבל מהם משוב. בהתאם למשוב בוצעו תיקונים בטופס ההערכה עד להגעה לגרסה מוסכמת. 60

61 דרישות התפקיד - חשוב להעריך משתנים שהרלוונטיות שלהם לתפקיד ברורה. אפשר לזהות משתנים כאלו באמצעות 16 ניתוח עיסוק שבו זוהו מרכיבי העיסוק המרכזיים וכן הכישורים, היכולות והמיומנויות שנדרשים לביצוע מוצלח שלו )בהעדר ניתוח עיסוק קיים מומלץ לבצע ניתוח כזה כבסיס לתהליך הערכה(. יעדים מוגדרים מראש שהעובד נדרש להשיג מומלץ שאחד הדברים שיוערכו היא המידה בה העובד השיג יעדים שהוגדרו לו על ידי מנהליו ועל ידי עצמו. מכאן שתהליך ההערכה אינו תהליך חד פעמי, אלא תהליך שיש בו אלמנט מעגלי של הגדרת יעדים והערכת השגתם וחוזר חלילה )תהליך זה יפורט בהמשך הפרק(. מרבית הארגונים מגדירים מרכיבים אחידים להערכה לכל חברי הארגון. חשוב לוודא כי מרכיבים אלו, מעבר לכך שהם משקפים את התפיסות והערכים הארגוניים, מותאמים גם להערכה של התפקידים השונים בארגון. חשוב לציין כי על מנת שעובדים יוכלו לשפר את ביצועיהם עליהם לדעת מה נדרש מהם ועל מה הם נמדדים, כלומר המרכיבים המוערכים צריכים להיות שקופים למוערכים וידועים מראש. כלים להערכה כלים מובנים להערכה נועדו לסייע למעריכים לארגן את המידע על המוערכים סביב קריטריונים ברורים ומוגדרים, לאפשר למוערכים לדעת מראש על מה יוערכו ולספק כלי המצמצם שגיאות והטיות בהערכה. יש סוגים שונים של כלי הערכה. מומלץ לבנות כלי מותאם לארגון או לאמץ כלי קיים מארגון דומה ולערוך בו התאמות לארגון שלכם. נתאר כאן סוג מרכזי אחד של כלי הערכה המתאים לשימוש בארגונים חברתיים. כלי זה נקרא סולם הערכה גרפי. 16 ראו בפרק "תהליכי מיון בארגון". 61

62 "סולם הערכה גרפי" סולם זה מארגן את המשתנים שהארגון בחר להעריך: תפוקות נדרשות מהעובד, ושומות כמו תכונות אישיות, כישורים, יחס לעבודה ויחס לארגון. לכל ממד מוערך המלווה בפירוט קצר מוצמד רצף תיאורי של דרגות המוגדרות מילולית. לכל הערכה מילולית מוצמד מספר. למשל: מפגין יוזמה וגמישות )בעל חשיבה מקורית להתמודדות עם מצבים חדשים, פועל ליצירה וליישום של שיטות עבודה חדשות, לומד ומאמץ דרכי פעולה חדשות ומותאמות במסגרת תפקידו(: כל הזמן בדרך כלל לפעמים לעתים רחוקות כלל לא מקצועי בתחומו )בעל ידע מעמיק בתחום המקצועי, מתעדכן בחומרים מקצועיים רלוונטיים, מתמודד עם אתגרים מקצועיים מורכבים בצורה טובה(: כל הזמן בדרך כלל לפעמים לעתים רחוקות כלל לא אפשר להגדיר סולם מילולי נפרד לכל מאפיין, אך פשוט יותר לבחור בסולם כללי המאפשר להשתמש באותן הגדרות בכל טופס ההערכה. יתרונו של סולם זה הוא בכלליותו, ובכך גם חסרונו. הסולם אינו מציג התנהגויות ספציפיות לכל תפקיד ולכן מחד גיסא אפשר לבנות בעזרתו טופס סטנדרטי המתאים למגוון תפקידים, ומאידך גיסא הוא אינו מאפשר הערכה של מאפייני תפקיד ספציפיים ואינו מנוסח במונחי התנהגויות ספציפיות. דוגמה לבסיס לשאלון הערכת עובדים תמצאו בנספח 4 )השאלון שבנספח מופיע ללא דירוג מספרי, אך אפשר להוסיף דירוג כזה(. 62

63 לאחר שצוות ההערכה סיים את עבודתו זימן המנכ"ל מפגש עם כל עובדי העמותה. במפגש הוצגו מטרות ההערכה והרווחים לארגון ולעובדים מקיום התהליך. נשמעו תגובות של העובדים והובעו החששות מן התהליך. חלק מן העובדים טענו כי קיומה של הערכה פורמלית עלול להפוך את היחסים בעמותה לחבריים פחות ולרשמיים יותר, ולהשפיע לרעה על המוטיבציה לעבוד בארגון. נערכה שיחה על אופן קיום ההערכה ועל הדרכים שבהן אפשר להתמודד עם הקשיים שהיא מזמנת. בסיום השיחה הציג המנכ"ל את המשך התהליך וכן הציג את מפת ההערכה: מי מעריך כל אחד מאנשי הארגון. בנוסף ציין המנכ"ל כי העובדים מוזמנים לתת משוב על התהליך כולו כדי שיהיה אפשר לשפרו בעתיד. נקודת ייחוס והשוואה בביצוע הערכת עובדים באופן טבעי, בעת ביצוע הערכה כל עובד מושווה למול סטנדרט רצוי בארגון. יש ארגונים שבהם בעת ההערכה כל עובד מושווה באופן מפורש לעובדים אחרים בארגון, וביצועיו מדורגים ביחס לאחרים. בארגונים חברתיים חשוב מאוד לייצר בכל תהליך, ובכלל זה בתהליכי הערכה, כבוד לשונות בין אנשים ואווירה של עזרה וגיבוי ולא של תחרות. לפיכך חשוב לייצר הבנה ברורה של הציפיות מכלל העובדים, ועם זאת להקפיד בתהליך ההערכה על יצירת תחושה של תהליך אישי הרואה כל עובד בפני עצמו, על צרכיו, יכולותיו וביצועיו. 63

64 מפגש ההערכה כחודש לפני קיום ההערכה כינס המנכ"ל את כל בעלי התפקידים שיעריכו את עובדיהם. לשיחה הוזמנה יועצת ארגונית המומחית בתחום משאבי האנוש, שהדריכה את המשתתפים על אופן מילוי טופס ההערכה ועל קיום שיחת המשוב עם העובדים. נערכו סימולציות לשיחות משוב ונערך דיון על ההתמודדות עם הקשיים הצפויים במהלך השיחות. במהלך המפגש כולו הודגש נושא הכבוד לעובדים, הוזכר הצורך בשמירה על פרטיותם וביצירת תהליך הוגן שייצר מוטיבציה לעבודה. כל מעריך התבקש להגדיר עם העובד יעדים אישיים לשנה הקרובה. נוסף לכך התבקשו המעריכים להזמין את העובדים לתת להם משוב כמנהלים ולהגדיר את הצרכים שלהם כעובדים בארגון. הכנה למפגש ההערכה למעשה, כל מעריך בארגון מבצע הערכה לא פורמלית במהלך כל השנה, לא תמיד באופן מודע. תהליך זה כולל מספר מרכיבים: תצפית קליטה של התנהגות. זהו שלב אובייקטיבי לכאורה )ההתנהגות התקיימה או שלא התקיימה(, אלא שבפועל מנהל אינו חשוף לכל מנעד ההתנהגויות של העובדים וכל מנהל נוטה לשים דגש על התנהגויות מסוימות. תגובה רגשית והערכה קוגניטיבית שני תהליכים אלו קורים כתוצר של התצפית והם מושפעים רבות מנטיות אישיות של המעריך, ממערכת הערכים שלו, מהעדפותיו, מעמדותיו ומדפוסים אישיים; כל אלו יוצרים את ההערכה כלפי העובד. ניכר כי התהליך עשוי להיות נגוע בהטיות רבות, ולכן בשלב ההכנה לשיחת ההערכה מומלץ לנסות לערוך הבחנה בין התנהגויות שאירעו בפועל לבין הסקת המסקנות מהן. בתהליך המשוב יהיה חשוב לעגן כל שיפוט לגבי העובד בעובדות הניתנות להוכחה. נוסף על כך יש לקחת בחשבון גם כי המנהל משפיע על אופן הביצוע של העובדים ואינו רק צופה בהם באופן מנותק, לכן ביצועיו של העובד קשורים גם להתנהגויות של המנהל. הכנה לשיחת הערכה כוללת גם מודעות לנושא זה. למשל, מנהל שמטיל משימות רבות מבלי לתכנן עם 64

65 העובדים סדרי עדיפויות ותכניות עבודה מייצר מצב שבו העובדים יתקשו לעמוד בכל המטלות שלהם. לאחר שנאספו הנתונים ומופו לפי הקריטריונים להערכה יש להתכונן לשיחה: להבנות את מהלך השיחה, לחשוב אילו נתונים כדאי להציג ובאיזה סדר וכן איזה מידע תרצו לשמוע מהעובד. כלי מבנה שיחת ההערכה הגדרת מטרת השיחה המעריך יגדיר את המטרות שלשמן נערכת שיחת ההערכה. בקשה מהעובד להעריך את ביצועיו ואת השגת היעדים אפשרות לשמוע איך העובד מרגיש בארגון, ממה הוא מרוצה ומה קשה לו וכיצד הוא מעריך את הביצועים שלו בתחומים השונים. בקשה זו מאפשרת לעובד לקחת אחריות וכן מעלה בפני המנהל פערים בין האופן שבו הוא תופס את העובד לאופן שבו העובד תופס את עצמו. פערים אלו יכולים לשמש כבסיס לדיאלוג ניהולי. התייחסות של העובד למנהל הזמנת העובד לספר כיצד הוא מרגיש ביחס למנהל, להעלות בקשות וצרכים ולמפות אזורים של שביעות רצון ואי-שביעות רצון מהניהול. מתן משוב התייחסות לאופן בו המנהל מעריך את העובד. טופס ההערכה משמש בסיס למשוב, אך אין הכרח להיצמד אליו. עקרונות למתן משובט יוצגו בהמשך. קביעה משותפת של יעדים להמשך חשוב להגדיר יעדים ברורים ואפשריים להשגה ולוודא שהמוערך מרגיש שהוא יכול להשיגם. סיכום הפגישה חשוב ששני הצדדים יסכמו את המפגש. 65

66 צילה, מנהלת אזור הדרום, חששה מאוד ממתן משוב ליוסי, אחד הרכזים שלה. יוסי מאוד לא יסודי במילוי טפסים, בהעברת דיווחים ובעדכון מהנעשה בשטח, ובשל מאפיינים אלו חלו תקלות רבות. כל ניסיונותיה של צילה להעיר ליוסי על התנהלותו לא הועילו והיא חשה שהיחסים ביניהם מידרדרים. בעת ההכנה לשיחת ההערכה נדרשה צילה להעריך את יוסי בכל המאפיינים של עבודתו. התחוור לה כי בשל כעסה עליו היא אינה נותנת די התייחסות לחלקים שבהם הוא מצטיין: גיוס מתנדבים, מתן התייחסות אישית לצורכיהם ויכולת לשמר מתנדבים לאורך זמן. שיחת ההערכה נערכה ברוח זו. צילה הדגישה בפני יוסי קודם כול את החלקים החזקים בעבודתו. בעקבות זאת יכלה צילה להסביר ליוסי את הבעייתיות הנוצרת בשל עבודתו הלא מאורגנת. יוסי התרעם תחילה על כך שצילה שוב מתלוננת, אך לבסוף הודה כי זו אחת מחולשותיו. הם החליטו ביחד על תכנית שתסייע ליוסי להתמודד עם הנושא והגדירו איזו עזרה צילה יכולה להושיט לו. משוב משוב נועד ללמידה. מטרתו להבהיר למקבל המשוב באיזה אופן תופס אותו נותן המשוב ולחשוף בפני אדם מה שהוא אינו יודע לגבי עצמו. אמנם ההתנהגויות שלנו זוכות כל הזמן למשוב מהסביבה, שכן כל תגובה פיזית או מילולית אלינו היא מעין משוב, אלא שזהו משוב עמום הדורש פענוח ונתון לפרשנות. תהליך רגיל של תקשורת בין אנשים, הנשלט על ידי חוקים תרבותיים של נימוס וטאקט, לא יספק משוב בהיר שיאפשר למידה. תהליך הערכה הוא תהליך המאפשר מתן משוב כזה. משוב מייצר חשיפה שעשויה להיחוות כמאיימת. לפיכך, כדי שמשוב יהיה אפקטיבי צריך לייצר ביטחון פסיכולוגי ונורמות תקשורת שיאפשרו את מתן המשוב וקבלתו. מקבל המשוב רוצה להיות בטוח שמה שייאמר לו יהיה אמיתי, ינבע מרצון אמיתי לסייע לו ויהיה רלוונטי למה שהוא מעוניין ללמוד. נותן המשוב רוצה להבטיח שיקשיבו לו, שייקחו אותו ברצינות ושיראו את רצונו לעזור; כלומר יש צורך ביחסי אמון על מנת שיתאפשר לתת משוב. 66

67 עקרונות למתן משוב 1. הבהרת מטרות המשוב לפני מתן המשוב חשוב לנהל שיחה שבה יובהרו מטרות המשוב. הבהרה זו תסייע לעובד להקשיב למשוב ולעשות בו שימוש אפקטיבי. 2. מיקוד בנושאים רלוונטיים ומשמעותיים כאלו שאפשר לטפל בהם ושהטיפול בהם יקדם את העובד. 3. נותן המשוב צריך להיות מדויק וספציפי אמירות כלליות יכולות להתפרש באופנים שונים. משוב המתמקד בהתנהגויות מאפשר שינוי של התנהגויות אלו, בעוד שאמירות כלליות )"אתה תוקפני"( ניתנות לוויכוח ואינן מעודדות שינוי. 4. מיקוד בהתנהגויות הניתנות לשינוי. 5. לא להציף מיקוד והגבלה של המידע המועבר במשוב ימנעו תחושה של הצפה ובלבול. 6. התייחסות גם לאלמנטים חיוביים שכדאי לשמרם ולא רק לאלמנטים שיש לשפר. 7. נותן המשוב ייקח בעלות על התצפיות, התחושות והשיפוטים שלו. נותן המשוב יכול לומר מה הוא ראה, כיצד הרגיש כתוצאה מכך ואיזה פירוש הוא נותן לתצפית ולרגש. באופן זה אפשר לדון במידע ולא לשלול את האפשרות שהפירוש הוא תגובה ייחודית של נותן המשוב להתנהגות המדוברת. הטיות בהערכה הטיה בהערכה היא ייחוס של משמעות לא נכונה למצבים ולהתנהגויות, הגורם לעיוות ולטעות בהערכת הזולת. ישנן סוגים רבים של הטיות. להלן תיאור של כמה הטיות שכיחות: אפקט ההילה או התכונה הדומיננטית מאפיין בולט אחד של המוערך משפיע על ההערכה הכוללת וגורם למעריך לייחס חשיבות פחותה למאפיינים שאינם עולים בקנה אחד עם המאפיין הבולט. אפקט האירוע הבולט אירוע בולט אחד משפיע על ההערכה הכוללת. נטייה להקלה / להחמרה / למרכז יש מעריכים שבאופן עקבי נוטים לתת הערכות גבוהות/ נמוכות / ממוצעות לכל העובדים ובכל ממדי ההערכה, מבלי לייצר שונות בין המאפיינים השונים של המוערך ובין מוערכים. 67

68 ייחוס סיבתיות שגוי מעריכים מייחסים תופעות ואירועים למאפיינים של המוערך במקום למאפיינים סביבתיים. למשל, לעובד שנתפס מנמנם מייחסים עצלנות במקום להסביר את התנהגותו בעומס עבודה גבוה מאוד. כמה שבועות לאחר שהסתיים תהליך ההערכה נפגש צוות ההערכה לפגישה מסכמת. בפגישה הוצג משוב של כל אנשי הארגון על תהליך ההערכה. נמצא כי באופן כללי התהליך כולו נחווה כתהליך מכבד המקדם ומעצים את העובדים, והקדשת חלק מן השיחה לצורכי העובדים ולהגדרה ברורה של יעדים עתידיים נחוותה כמעצימה ומאתגרת. טופסי ההערכה נבחנו שנית ונערכו בהם תיקונים אחרונים. הצוות כתב סיכום של התהליך שהופץ לכל העובדים, והמנכ"ל הכריז כי תהליך כזה יתרחש מעתה בכל סוף שנה. הצוות סיכם את המפגש באמירה כי תהליך ההערכה מקדם את הארגון ואת העובדים בו גם יחד. קשיים מרכזיים בביצוע תהליך הערכה ריבוי משאבים הנדרשים לביצוע ההערכה משאבים הנדרשים לבניית מערכת ההערכה, להכנה לפגישות ההערכה ולביצוע ההערכה עצמה. הערכה עשויה לעורר אצל העובדים תחושה שהם עובדים תחת ביקורת ולייצר חוויה של שיפוטיות. הערכה עשויה לעתים להיחוות כלא רגישה לגורמים נסיבתיים המשפיעים על ביצועי העובדים. גורמים כאלו יכולים להיות מצבים אישיים, כמו תקופת משבר אצל העובד, או מצבים ארגוניים חילופי מנהלים, שינוי במשימות, קיצוץ בתקציבים. כל אלו משפיעים על ביצועי העובדים, שעשויים לחוש שההערכה משקפת את הסיטואציה המקומית יותר מאשר את התפקוד שלהם לאורך זמן. קושי בביצוע אצל המנהלים תהליך הערכה דורש דיבור ישיר, עימות עובדים עם חולשותיהם ובמקרים רבים חשיפה ישירה של עצמם למשוב מצד העובדים. כל אלו מקשים על ביצוע של תהליך ההערכה

69 לסיכום תהליכי הערכה מתרחשים בארגונים באופן תמידי, גם בהעדר מערכת הערכה פורמלית. לעיתים מנהלים חשים שאין צורך במיסוד ההערכה שכן העובדים יודעים מה חושבים עליהם. המציאות מראה אחרת. פעמים רבות יש פער משמעותי בין האופן בו מנהלים תופסים את העובדים ואת עבודתם לבין תפיסתם של העובדים את עצמם ואת האופן בו הם נתפסים על ידי המנהלים שלהם. הערך המוסף של יצירת מערכת הערכה ממוסדת, המותאמת באופן ייחודי לצרכי הארגון הוא ניכר ויכול לקדם באופן משמעותי את העובדים, את היחסים בין העובדים למנהלים ואת הארגון כולו. 69

70 17 תנאי העסקה רקע פרק זה נועד לתת לכם ידע בסיסי בנושא העסקת עובדים. נתייחס לנושאים כמו חוזה העסקה, שכר, חופשה, פיטורין ופיצויים, שעות עבודה ועוד. בתחום זה גוף ידע רחב ובחרנו לעסוק בנושאים הבסיסיים שכל מנהל המעסיק עובדים מחויב לדעת וליישם. ארגונים המחזיקים בסדר יום חברתי, מחויבים מעצם האידיאולוגיה שלהם לשמירת זכויות העובדים וליישום הערכים שעליהם הארגון מצהיר גם פנימה לתוך הארגון. פעמים רבות מתעורר מתח וקושי סביב נושא זה, בעיקר בשל המתח בין מיעוט משאבים לבין המחויבות לעובדים. המתח עשוי להתבטא בצורך להכריע כיצד להשתמש במשאבים כספיים של הארגון אם להשקיע בהעלאת שכר לעובדים או בפעילות וב"לקוחות הקצה" של הארגון. כפי שהוזכר במבוא, ההנחה שטובת העובדים מקדמת גם את טובת הארגון יכולה לסייע בניהול המתח. תרשים 6: תנאי העסקה מה בפרק? עובד במשכורת / עובד בשכר צורות העסקה העסקת פרילנס חובות המעסיק תחילת העסקה הודעה על תנאי העסקה חוזה העסקה חוק פנסיה חובה ביטוח לאומי קרן השתלמות טופס כרטיס עובד חישוב יום עבודה שעות נוספות ניהול שעות העבודה ניהול שעות, שכר וחופשים שכר תשלומים נוספים הוצאות נסיעה אש"ל טלפונים דמי הבראה חופשות, שבת וחג וימי מחלה חופשה שנתית חופשה לעובד במשרה חלקית צבירת חופשה עבודה בשבת / חג עבודת לילה / ערב חג / יום שישי ימי מחלה זכויות נשים בהיריון ונשים אחרי לידה הודעה מוקדמת סיום העסקה פיצויי פיטורין תנאים פיזיים לביצוע העבודה רווחה 17 הנתונים בפרק זה נכונים לשנת

71 צורות העסקה עובד במשכורת מול עובד בשכר אחת מההגדרות הנקבעות עם התחלת העסקתו של עובד היא ההגדרה לגבי היותו של העובד עובד במשכורת או עובד בשכר. הבחנה זו משפיעה על חלק מחובות המעסיק, כפי שיוסבר בהמשך. בחוקי העבודה קיימת הבחנה בין "עובד במשכורת" )עובד חודשי(, לבין "עובד בשכר" )כדוגמת עובד יומי או שעתי(. עובד במשכורת הוא עובד אשר שכרו משולם על בסיס חודשי, ואילו עובד בשכר הוא עובד שגמול עבודתו, כולו או חלקו, משולם שלא על בסיס חודשי. ההבחנה נעשית בהתאם ליחידת הזמן שבעבורה מקבל העובד תשלום. עובד יומי או עובד שעתי הוא עובד אשר משכורתו משולמת בהתאם לימים או לשעות אשר בהם עבד בפועל. שכרו של עובד זה משתנה מדי חודש לפי מספר ימי העבודה או השעות שבהם עבד העובד בפועל. מכלול חוקי העבודה חלים על עובד זה אף אם הוא מועסק במשרה חלקית. בהמשך יפורטו המשמעויות מבחינת חובות המעסיק. העסקת פרילנס פרלינסר הוא עובד עצמאי הנותן שירותים מקצועיים למשימות מוגדרות מראש. פעמים רבות עובדים מועסקים כקבלנים עצמאיים בעוד שלמעשה מתקיימים בינם לבין המעסיק יחסי עובד מעביד כשכירים לכל דבר. הסדר זה על פי רוב נוח למעסיק, אשר חוסך את עלויות הזכויות הסוציאליות שיש לשלם לעובד )כמו חופשה, הבראה ופיצויי פיטורים(. העובד, אשר עשוי להימצא בעמדת מיקוח חלשה, מסכים להצעת המעסיק לעבוד תמורת חשבוניות בעוד למעשה הוא אינו שונה מיתר העובדים אך אינו מקבל את מלוא הזכויות שלהן הוא זכאי. העסקה באופן זה נובעת לפעמים משיקולי מס של העובד. לעומת זאת יש נותני שירותים אשר מעניקים שירות לארגון תמורת חשבונית והם אכן עצמאיים לכל דבר ועניין, ולעתים עובדים עם ארגונים נוספים במקביל. כיצד אפוא ניתן לקבוע אם אדם מסוים הוא עובד או קבלן עצמאי? על פי הפסיקה, אמת המידה היא מהות היחסים בין הצדדים כלומר הנסיבות בפועל ולא ההסכם הפורמלי ביניהם. במהלך השנים נקבעו כמה מבחנים לקיום יחסי עובד מעביד, והמבחן הדומיננטי והמרכזי הוא מבחן ההשתלבות. לעתים התוצאות על פי המבחנים השונים תהיינה שונות, אך מכלול הסממנים הוא שמכריע בבחינת קיום יחסי עובד מעביד. 71

72 מבחן ההשתלבות מבחן ההשתלבות במפעל או בעסק של המעסיק בנוי משני מבחני משנה, האחד עם פן חיובי והשני עם פן שלילי. הפן החיובי: משתלב בעבודה בארגון. יש לבדוק שהפעולה המבוצעת היא חלק אינטגרלי מהפעילות של העסק או פעילות משלימה, ואם בהיעדרו של מבצע הפעולה יש כדי לפגוע בפעילות הרגילה של המפעל או העסק. הפן השלילי: אינו בעל עסק משלו. יש לבדוק שהגורם שבו מדובר אינו בעל עסק משלו אשר נותן שירותים לארגון באופן חיצוני. על מנת לבחון זאת בודקים אם אותו אדם נושא בעלויות העסק, אם הוא נושא ברווח ובהפסד, אם הוא שוכר משרד מכספו ואם הוא מעסיק עובדים תחתיו. דוגמה לכך היא מנהל חשבונות אשר מגיע לביצוע ניהול החשבונות בעמותה אך אחראי לתוכנות ומחזיק בנפרד משרד עצמאי. חובות המעסיק תחילת העסקה באחד הפרקים הקודמים תואר תהליך הכניסה לתפקיד מן ההיבט המקצועי. נקודת הכניסה לארגון היא גם העת שבה נקבעים תנאי ההעסקה של העובד. יש חשיבות גדולה לכך שתנאי ההעסקה, מחויבויות העובד לארגון ומחויבויות המעסיק לעובד יהיו ידועים, ברורים ומוסכמים. לשם על המעסיק למסור לעובד הודעה על תנאי העסקה ויש באפשרותו גם לחתום על חוזה העסקה בין המעסיק לעובד. הודעה על תנאי העסקה הודעה על תנאי העסקה היא מסמך חובה על פי חוק הודעה לעובד העובד אינו חייב לחתום עליו ואילו המעסיק מחויב לקיימו. כל מעסיק חייב למסור לעובדו, לא יאוחר מ- 30 ימים מהיום שבו העובד התחיל לעבוד אצלו, הודעה בכתב המפרטת את תנאי העבודה, לרבות שכר, תנאים סוציאליים, שעות העבודה ועוד )פירוט להלן(. לנער )מי שטרם מלאו לו 18( חובה למסור את ההודעה על תנאי העבודה עד 7 ימים מיום תחילת ההעסקה. אם חל שינוי בתנאי העבודה של העובד כפי שפורטו בהודעה שנמסרה לעובד בתחילת עבודתו, על המעביד למסור לעובד הודעה על כך בתוך 30 יום ממועד השינוי. מסמך על תנאי העסקה צריך להיות מתועד במשרדי העמותה. בהודעה יפורטו תנאי העבודה של העובד בעניינים אלה: זהות המעביד וזהות העובד 72

73 תאריך תחילת העבודה, ואם חוזה העבודה הוא לתקופה קצובה תקופת העבודה תיאור עיקרי התפקיד ציון שמו או תואר תפקידו של הממונה הישיר על העובד סך כל התשלומים המשתלמים לעובד כשכר עבודה ומועדי תשלום השכראורכו של יום העבודה הרגיל או שבוע העבודה הרגיל של העובד יום המנוחה השבועי של העובד סוגי התשלומים שמפרישים המעביד והעובד עבור תנאים סוציאליים של העובד, וכן פירוט הגופים שאליהם המעביד מעביר בפועל את התשלומים האמורים. אם התחיל המעסיק להעביר בפועל את התשלומים לאחר מסירת ההודעה, ימסור על כך הודעה נפרדת לעובד. 18 העתק מהודעה זו צריך להיות מתועד בתיק של העובד או בתיק השכר של העמותה. חוזה העסקה אין חובה לחתום על חוזה העסקה בין המעסיק לעובד מעבר להודעה על תנאי העסקה שפורטה לעיל. עם זאת, חוזה העבודה מבטא את כלל ההסכמות וההבנות שבין המעסיק לעובד והמטרה העיקרית שלו היא להגן על העובד ועל המעסיק מפני מחלוקות עתידיות שיתעוררו ביניהם, לפיכך 19 מומלץ לחתום גם על חוזה העסקה. במקומות שבהם נקבעים תנאי העבודה בהסכמים קיבוציים או בצו הרחבה של הסכם כזה, לחוזה העבודה האישי יש משקל מצומצם בפירוט תנאי העבודה. אם חל על העובד הסכם קיבוצי חוזה העבודה האישי יכול רק להיטיב את הזכויות בהסכם הקיבוצי אך לא לגרוע מהן. טופס 101 כרטיס עובד בהתאם לתקנות מס הכנסה )ניכוי ממשכורת ומשכר עבודה( חייב כל עובד למלא, עם קבלתו לעבודה ובתחילת כל שנה, את טופס 101. בטופס זה נרשמים פרטים אישיים של העובד הקשורים בחישוב המס: פרטים מזהים, מצב משפחתי, פרטי בן הזוג והילדים והיקף ההעסקה דוגמה להודעה על תנאי העסקה ראו בנספחים לפרק תנאי העסקה. 19 דוגמה לחוזה העסקה ראו בקישור זה: emid=81

74 )משרה יחידה, משרה נוספת וכו'(. העובד נדרש לדווח למעבידו על כל שינוי בפרטים אלה תוך שבוע מיום השינוי. טופס 101 מועבר לאחראי על המשכורות ומתויק בתיק משכורות. חוק פנסיה חובה בראשית 2008 נכנס לתוקפו חוק פנסיה חובה. ההסכם מוחל רק על עובדים שעדיין אינם נהנים מהסדר פנסיוני קיים ומי שיש לו הסדר פנסיוני לא ירגיש בשינוי, לא לטובה ולא לרעה. כדי ליהנות מהסכם פנסיה חובה יש לעמוד בכמה תנאים: גיל מינימלי של 21 לגבר ו- 20 לאישה, וגיל מקסימלי לפי גיל הפרישה שנקבע בחוק. לעובד אין "הסכם מיטיב" כלומר הסדר פנסיה קודם. החל מ כל עובד יהיה זכאי לביצוע הפרשות לפנסיה לכשישלים 6 חודשי עבודה. מי שמתחיל עבודה חדשה ויש לו ביטוח פנסיוני יקבל את ההטבה כבר מיומו הראשון במקום העבודה, וההפרשות לפנסיה יבוצעו רטרואקטיבית שלושה חודשים לאחר תחילת העבודה )אם שנת המס מסתיימת קודם לכן הכספים יופרשו עוד קודם כדי לסגור את שנת המס נכון(. השכר ברוטו אינו נחשב כולו לצורך פנסיה. המדינה קובעת את החלקים שעליהם יש להפריש לפנסיה ולנושא זה משמעות רבה: אדם שמרוויח 10,000 ברוטו אך החלק המוכר לו לפנסיה הוא 5,000 יקבל פנסיה נמוכה יותר מאשר אדם שמרוויח 6,000 ברוטו וכל המשכורת מוכרת לו לפנסיה. זהו הפרש משמעותי מאוד שכן פנסיה מקבלים לאורך שנים רבות. השכר המוכר לפנסיה כולל את מה שמוגדר "שכר הבסיס" ואת כל התוספות הקבועות שמהן נהנה העובד. אם למשל אתם נהנים מבונוס שנתי, חלק זה לא יוכר לפנסיה. חוק פנסיה חובה קובע תקרה לשכר המבוטח )המזכה לפנסיה( והיא גובה השכר הממוצע בשוק. ההפרשות לפנסיה לפי חוק פנסיה חובה מחולקות למדרגות והולכות וגדלות עם השנים. ההפרשות כוללות חלק שמפריש העובד וחלק שמפריש המעסיק. 74

75 הטבלה שלהלן מתארת את ההפרשות של המעסיק והמועסק לפי השנים: סה"כ הפרשות לפנסיה כאחוז משכר המועסק הפרשות המעסיק לפיצויים חלק המועסק באחוזים משכרו חלק המעסיק באחוזים משכר המועסק השנה שבה מתחילים בהפרשות 2.5% 0.834% 0.833% 0.833% % 1.68% 1.66% 1.66% % 2.5% 2.5% 2.5% % 3.34% 3.33% 3.33% % 4.18% 4.16% 4.16% % 5% 5% 5% חשוב לדעת כי על פי הוראת חוק פנסיה חובה המועסק מקבל את הזכות לבחור בין קרן פנסיה ובין קופת גמל )וכן איזו קופה או קרן מן המבחר הקיים(. זכות זו ניתנת לו ועליו לבחור תוך שישים ימים מיום תחילת עבודתו ולהגיש למעסיק הודעה בכתב לגבי בחירתו. אם העובד לא הודיע למעסיק על בחירת קרן פנסיה או קופת גמל, המעסיק יפריש לו את הסכומים ויבטח אותו בקרן הפנסיה מקיפה חדשה. במקרה שכזה יש עדיין לעובד הזכות לעבור קרן פנסיה או לעבור לקופת גמל לפי בחירתו, ובתנאי שזו תכלול כיסוי ביטוחי למקרים של מוות ונכות. ביטוח לאומי חובה להפריש כחוק 20 עבור כל עובד. קרן השתלמות קרן השתלמות היא תכנית חיסכון לשש שנים שבה העובד והמעסיק מפקידים כספים מדי חודש, בהתאם לגובה שכרו של העובד )בדרך כלל המעסיק מפריש 7.5% משכר העובד והעובד מפריש 2.5% משכרו( ישנם אתרים שונים המרכזים מידע בנוגע לזכויות עובדים ודרכם אפשר להגיע לנתונים עדכניים בנושא הפרשות לפנסיה, הפרשות לביטוח לאומי ועוד. אתר מרכזי שמרכז אתרים העוסקים בזכויות עובדים הוא - כל זכות

76 הפרשת המעסיק לקרן השתלמות, בגבולות התקרה שנקבעה לעניין זה, פטורה ממס, אף שהיא מגיעה בסופו של דבר לכיסו של העובד. במגזר הציבורי נקבעת זכותו של העובד לקרן השתלמות בהסכם קיבוצי. במקרה זה חובה על המעביד לתת את הקרן לעובדיו בהתאם להוראות ההסכם הקיבוצי. במקומות עבודה שבהם אין הסכם קיבוצי בעניין זה ההחלטה אם לתת לעובד קרן השתלמות נתונה למשא ומתן בין העובד למעביד, כלומר במגזר הפרטי אין חובת הפרשה לקרן השתלמות. ניהול שעות, שכר וחופשים חישוב יום עבודה משרה מלאה עבודה במשרה מלאה מבוססת על 685 שעות עבודה בחודש, 34 שעות בשבוע )מחושב לפי שבועות בחודש(. מכך נגזרות 8.5 שעות עבודה ליום. בכל חודש גוזרים את שעות העבודה הנדרשות למשרה מלאה לפי מספר ימי העבודה באותו החודש כפול 8.5 שעות ליום. עבודה במשרה חלקית היקף המשרה מחושב באמצעות חלוקת מספר שעות העבודה המבוקשות בחודש ב- 186, או חלוקת מספר שעות העבודה בשבוע ב- 43. למשל, אני עובדת בשירות לקוחות כ- 24 שעות בשבוע )4 משמרות של 6 שעות(. 24 חלקי = לכן היקף המשרה שלי הוא שעות נוספות שעות נוספות מחושבות רק מעבר לשעות המוגדרות בחוק למשרה מלאה. בשבוע של 4 ימים: כל שעה מעבר ל- 8.6 השעות הראשונות ביום נחשבת לשעה נוספת. בשבוע של 5 ימים: כל שעה מעבר ל- 8 שעות העבודה הראשונות בימים א-ה. אפשר לתבוע על שעות נוספות גם לפי ספירה שבועית, ואסור לעבוד יותר מ- 34 שעות בשבוע. שעות נוספות מחושבות רק על פי אותו יום ואי-אפשר לקזז שעות של יום אחד "על חשבון" יום אחר. לדוגמה, אם ביום ראשון אני עובד מ- 8:00 עד 60:11 והמעביד שלי מציע לי למחרת לצאת ב- 64:11 במקום ב- 65:11, אני עדיין זכאי לקבל שעות נוספות על יום ראשון. חישוב התשלום עבור שעות נוספות: על השעתיים הראשונות משתכרים 6.4% משכר השעה ומהשעה השלישית ואילך משתכרים 641% משכר השעה. 76

77 שעות שמעבר לשעות המוגדרות שאינן מביאות את העובד לעבור את 186 השעות החודשיות נקראות שעות עודפות ולא שעות נוספות, ועליהן מקבלים תעריף רגיל. למשל, אם אני עובד 6 שעות בכל יום ובאחד הימים אני צריך להישאר עוד שעתיים סך הכול 8 שעות עבודה לא אקבל על השעתיים האלה שעות נוספות אלא תעריף רגיל. סדר היום האידיאולוגי-חברתי המאפיין ארגונים חברתיים מביא פעמים רבות למצב שבו עובדים מצופים להשקיע מזמנם מעבר לשעות המוסכמות בשל המטרה החשובה המשותפת לכולם. ציפייה זו עשויה להיאמר באופן מפורש ולעתים להיות משודרת בעקיפין על ידי דוגמה אישית שנותנים מנהלי הארגונים. לעתים העובדים עצמם נרתמים לעבודה מעבר למסגרת העבודה שהוסכמה, בשל תחושת שליחות וחיבור למטרה. בהקשר זה חשוב לציין כמה דברים: על פי חוק חל איסור על העסקת עובד יותר מ- 4 שעות נוספות ביום או מעל 12 שעות נוספות בשבוע. אין בחוק איסור על חיוב עובדים לעבוד שעות נוספות )בתנאי שאלו מתוגמלות(, כל זמן שנשמרת מסגרת זו. עובד אינו יכול לעבוד שעות נוספות על דעת עצמו ולתבוע את החזר השכר, אם לא אושרו קודם לכן על ידי המעסיק. חשוב לומר כי עבודת שעות נוספות ללא תגמול יכולה לתת לארגון תחושה של רווח ולהעיד על התמסרות העובדים לעבודה. בטווח הארוך העובדים עשויים לחוש מנוצלים, שכן הירתמותם למען המטרה מנוצלת כדי שיעבדו שעות נוספות ללא תגמול. תחושות אלו שוחקות את המוטיבציה של העובדים ועשויות לגרום לתחלופה רבה. בכל מקרה מומלץ שלא לקבוע נורמה של עבודה בשעות נוספות באופן קבוע שכן הדבר פוגע בעובדים ומביא לחוסר שביעות רצון. כמו כן, כאשר עובד נדרש באופן חוזר ונשנה לעבוד מעבר לשעות העבודה המוסכמות או כאשר עובד מתלונן שאינו יכול לעמוד במטלותיו במסגרת הזמן הנתונה מומלץ קודם כל לבדוק את המטלות, את יעילות העבודה ואת אופן הניהול של העובד. הגדרה מחודשת של מטלות המותאמת לשעות העבודה, ניהול מותאם ומעקב אחרי השעות מאפשרים לדעת אם שעות העבודה הנוספות אכן נדרשות בפועל. 77

78 ניהול שעות העבודה המעסיק מחויב בניהול רישום של שעות העבודה של כל עובד ועובד באמצעות שעון נוכחות או בדיווח העובד על שעות עבודתו בחתימת המעסיק. ארגונים חברתיים רבים מאופיינים בחופש ובעצמאות רבים לעובדים. מאפיינים אלו יכולים להיות מעין תגמול בפני עצמם. בניהול שעות העבודה חשוב לשמור על יחס הגיוני בין ההכרח לעקוב אחר שעות העבודה לבין גמישות ועצמאות לעובדים. שכר גובה השכר העובדה שהשכר בארגונים חברתיים לרוב נמוך היא עובדה ידועה. יש לה משמעויות רבות והשפעה על מאפייני העובדים, על התמדה בעבודה לאורך זמן ועל שביעות הרצון מהעבודה. השכר הנמוך הוא אמנם תוצר של משאבים מוגבלים אך גם תולדה של תרבות, של מסורת של התנדבות, של תחושת שליחות ושל עוד גורמים המביאים מנהלים ועובדים כאחד להשלים עם משכורות נמוכות. החוק מחייב לשלם לעובד לפחות שכר מינימום; מכיוון ששכר המינימום נמוך, ככל שנרצה לראות בעמותה עובדים מקצועיים ומיומנים יותר, בעיקר בתחומים ובמקצועות שבהם יש אלטרנטיבות אטרקטיביות במגזר הציבורי והעסקי, כך תידרש השקעה רבה יותר כדי להעסיק עובדים טובים. ככלל אצבע מומלץ לשלם לפחות את השכר הממוצע שמקובל בתפקידים דומים במגזר הציבורי. חשוב גם לזכור שעובדים בשכר אינם מתנדבים, גם אם הם מאמינים אמונה עזה במטרות העמותה; לפיכך אין לצפות מהם לעבוד בשעות שאין מקבלים עבורן תמורה. פערי השכר בין עובדים בעמותה פערי השכר בין עובדים בארגונים חברתיים נמוכים לרוב מהמקובל במגזר העסקי )שם הפער בין מנכ"ל לעובדים עשוי להגיע למאות אחוזים(. מצב זה הוא תוצאה של אידיאולוגיה ושל אילוצים כלכליים כאחד. בקצה הרצף מצויים ארגונים, בעיקר ארגונים פמיניסטיים, שמסיבות אידיאולוגיות חשוב להם להעניק שכר שווה לכל העובדים כדי להימנע מהיררכיות, הנתפסות כגבריות, וכדי לייצר בכך מציאות חדשה. תפיסה זו מאתגרת את המוסכמות שלפיהן בכירות, ותק, סטטוס מקצועי וניסיון משפיעים על גובה השכר. שכר שווה משפיע על השיח הארגוני, על המוטיבציה של העובדים ועל ההירתמות למשימות הארגון. עם זאת, שכר שווה מייצר מתח עם התרבות שבתוכה אנו חיים ומקשה על גיוס עובדים טובים, שכן במצב זה קשה לשלם שכר גבוה. כמו כן, מדיניות שכר כזו מקשה מאוד על התקדמות בשכר עם הותק וההתמקצעות. ארגונים המשלמים שכר שווה נתקלים בשלב כלשהו של התפתחותם בקושי גדול בשמירה על מדיניות השכר הזו ונאלצים לדרג את השכר, גם אם נשמרים פערים 78

79 מתונים. במצב זה הארגון ניצב בפני אתגר של שמירה על התרבות המשתפת והשוויונית גם עם שכר מדורג. בכל מקרה מומלץ לשמור על עיקרון של שכר שווה לתפקידים זהים. שקיפות בשכר למדיניות השכר יש קשר לתרבות הארגונית ולהתנהלות של תהליכים שונים בארגון. בארגונים חברתיים מומלץ לשמור על שקיפות בנוגע לקריטריונים לקביעת השכר ולהתקדמות בשכר, ולגבי מדיניות של ימי חופשה והטבות כספיות. תגמולים נוספים, כספיים ולא כספיים מגבלת המשאבים והעובדה שלארגון אין רווחים המחולקים לעובדים אין פירושן שאי-אפשר לתגמל את העובדים. גם במשאבים מוגבלים אפשר להעניק לעובדים תגמולים שאינם מתבטאים בתלוש המשכורת, כמו הכשרה מקצועית, יציאה להשתלמויות, התנסויות מקצועיות )ההופכות לנכס שיכול לקדם את העובד בהמשך דרכו המקצועית(, יציאה לכנסים בארץ ובחו"ל, מתן קרדיטים על עבודה מקצועית ועוד. להלן יפורטו כללים מרכזיים שעל כל מעסיק לעמוד בהם בנושא שכר. 21 שכר מינימום השכר למשרה מלאה צריך להקיף כאמור 186 שעות בחודש או 43 בשבוע. אם האדם עבד יותר מכך וקיבל שכר מינימום או פחות הוא זכאי להשלמת השכר עד לגובה שכר המינימום לשעה, כולל חישוב השכר לשעות הנוספות. שכר המינימום מחושב בברוטו. בתלוש המשכורת בצד של הברוטו צריך להופיע תעריף שלא נופל משכר מינימום לחודש או לשעה. כפי שנאמר בפרק שבו עסקנו בהסכם ההעסקה, אם יש הסכם קיבוצי על שכר שחל על העובד או צו הרחבה של הסכם קיבוצי שחל על העובדים במשק, הסכם זה חל גם על עובדי העמותה. לא כל רכיבי השכר נכללים בשכר המושווה לשכר המינימום. יובאו בחשבון רכיבי השכר האלה: שכר יסוד או שכר משולב תוספת יוקר )אם אינה כלולה בשכר המשולב( תוספת קבועה המשולמת לעובד עקב עבודתו לא יובאו בחשבון רכיבי שכר אלה: מענקים על בסיס שנתי 21 עדכון שכר מינימום אפשר למצוא באתר זה: 79

80 החזר הוצאות לרבות הוצאות כלכלה, אש"ל ונסיעות שמשלם המעביד מועד תשלום השכר על המעסיק לשלם את השכר עד 10 לחודש. כל תשלום אחרי מועד זה נחשב הלנת שכר עבודה. למעשה, עובדים זכאים לקבל את המשכורת שלהם תוך חודש מהיום שבו היא משולמת. במילים אחרות: משכורת על עבודה בינואר צריכה להתקבל ב- 31 לינואר. עם זאת ישנם מעסיקים שמשלמים את השכר ב- 10 לחודש, ובדוגמה שלפנינו ב- 10 לפברואר, והדבר נחשב מקובל וחוקי. תשלום אחרי ה- 10 לחודש ייחשב כהלנת שכר ויזכה את העובדים בפיצויי הלנת שכר. ארגונים חברתיים פעמים רבות תלויים כספית בגורמים חיצוניים כמו קרנות, משרדי ממשלה, תורמים פרטיים ועוד. לארגון אחריות לשלם את השכר לעובדיו בזמן ועל מנהלי הארגונים להיערך לכך כספית. אין לדחות מתן משכורת גם אם העובדים מסכימים לכך מתוך הזדהות עם מטרות הארגון. תלוש משכורת חובתו של כל מעסיק לנהל רישום מדויק של השכר, של התנאים המגיעים לכל עובד ושל השכר ששולם לו בפועל, וכן לתת לעובד תלוש שכר המכיל נתונים מתוך פנקס השכר. תלוש השכר יימסר לעובד לא יאוחר מהיום הקובע שהוא היום התשיעי שלאחר המועד לתשלום שכר העבודה. תשלומים נוספים הוצאות נסיעה זכותו של העובד לתשלום בגין הוצאות נסיעה מביתו לעבודה ובחזרה נקבעה בהסכם קיבוצי כללי שעליו חל צו הרחבה )ולכן הסכם העסקה אינו יכול לבטל זכות זו(. הוצאות הנסיעה משולמות לעובד בהתאם לתעריף הנסיעה בתחבורה הציבורית מביתו לעבודה ובחזרה )נכון לחודש מרץ 2012 עד לתקרה של 25.2 ליום(, ולפי מספר הימים שבהם הגיע בפועל לעבודה באותו חודש או לפי מחירו של כרטיס "חופשי חודשי". אף על פי שתשלום זה מכסה הוצאות ממשיות שהיו לעובד לשם עבודתו הוא נחשב להכנסת עבודה, ולכן חייב בכל המסים החלים על השכר. חובה על המעסיק לשלם הוצאות נסיעה במסגרת התפקיד כהחזר על תחבורה ציבורית או כתשלום לפי קילומטרז', על פי בחירת המעסיק. שלא כמו הוצאות נסיעה מהבית לעבודה, 80

81 הוצאות נסיעה בתחבורה ציבורית שמשולמות לעובד בעד נסיעות במסגרת עבודתו, למשל נסיעה ממקום עבודתו לסניף אחר של המפעל או ללקוח, אינן נחשבות להכנסת עבודה ולכן פטורות ממסים. אש"ל תשלום אש"ל נועד לפצות את העובד על הוצאות מזון ולינה שנגרמו לו במסגרת עבודתו. אין חובה לתשלום אש"ל במסגרת העבודה. עם זאת, חשוב לשים לב שאין מעמיסים על העובדים הוצאות שחיוניות לביצוע התפקיד. טלפונים מעסיק אינו מחויב לשלם הוצאות טלפון לעובדיו, אך אסור לחייב עובדים להשתמש בקו הטלפון הפרטי שלהם לצורכי הארגון. מכיוון שהוצאות טלפון עשויות להצטבר להוצאות משמעותיות, היה ותפקיד מחייב שימוש רב בטלפון על הארגון לספק לעובדים את התנאים לבצעו )טלפון של הארגון או החזרי הוצאות על השיחות(. לעובד מותר לסרב להשתמש בטלפון הפרטי שלו לצורך ביצוע שיחות עבודה. דמי הבראה תשלום שנועד במקור למימון נופש של העובד, ובהתאם לכך הותנה בהצגת קבלות על יציאה לנופש. בשנים האחרונות ניתן תשלום זה ללא תנאי. דמי הבראה משולמים בהתאם לוותק העובד במקום העבודה. בשנה הראשונה: 4 ימי הבראה; שנים 5 3-2: ימי הבראה; שנים : ימי הבראה. נכון למרץ 2012 תעריף יום הבראה במגזר הפרטי )כולל עמותות( הוא 365 ובמגזר הציבורי 411. יש עמותות המשלמות ימי הבראה לפי תעריף המגזר הציבורי. דמי הבראה מחושבים לפי חלקיות המשרה. דמי הבראה משולמים רק לאחר שנת עבודה מלאה אחת. מי שעובד מעבר לשנה זכאי לחלק היחסי של תקופת עבודתו. למשל, מי שעובד חצי שנה לא יקבל דמי הבראה אך מי שעובד שנה וחצי יקבל דמי הבראה עבור שנה וחצי. 81

82 חופשות, שבת וחג וימי מחלה חופשה שנתית הזכאות לחופשה שנתית מחושבת על בסיס צבירה שנתי ונקבעת בהתאם למספר הימים שבהם 22 עבד העובד באותה שנה. לפי הוראות חוק חופשה שנתית זכאי כל עובד לחופשה שנתית בתשלום. על פי חוק זה אורך החופשה המינימלי לכל שנת עבודה אצל מעביד אחד או במקום עבודה אחד יחושב באופן זה: חישוב לעובד במשכורת מספר שנות עבודה 4 שנים ראשונות שנה חמישית שנה שישית שנה שביעית שנה שמינית ואילך 6 ימי עבודה בשבוע ימי עבודה בשבוע יום נוסף לכל שנת עבודה עד למכסת חופשה מרבית של 24 יום יום נוסף לכל שנת עבודה עד למכסת חופשה מרבית של 26 יום חופשה לעובד במשרה חלקית ערך יום חופשה )מספר השעות שלפיו יחושב יום החופשה( יחושב לפי היקף המשרה. חישוב ימי חופשה לעובד בשכר חישוב מספר ימי החופשה לעובד בשכר תלוי גם הוא בוותק של העובד, אך גם במספר ימי העבודה בפועל באותה שנת עבודה. צבירת חופשה אם עובד לא ניצל את ימי החופשה שלו בשנה מסוימת מקובל לאפשר לו לצבור את ימי החופשה של השנה הנוכחית עד שנתיים אחורה. עם זאת, אפשר להגדיר בחוזה העבודה הגבלה על האפשרות לצבירת חופשה. בכל מקרה חובה להוציא כל עובד לחופשה של שבוע ברצף בשנה. 22 ראו כלי לניהול חופשות בקישור זה: D=93 82

83 חישוב דמי החופשה דמי החופשה אשר ישולמו לעובד שיצא לחופשה יהיו בסכום השווה לשכרו הרגיל של העובד, למעט תשלומים לכיסוי הוצאות שאינן קיימות בעת החופשה. שכר רגיל של עובד חודשי הוא שכר העבודה שהעובד היה מקבל בעד אותו פרק זמן אילו לא יצא לחופשה והוסיף לעבוד. לגבי עובד יומי ועובד שעתי, שכרו הרגיל הוא שכר העבודה היומי הממוצע המתקבל מחלוקת שכר רבע השנה שקדמה לחופשה ב- 90, או מחלוקת רבע השנה של העבודה המלאה ביותר ב- 12 החודשים שקדמו לחופשה ב- 90, לפי בחירת העובד. עבודה בשבת / חג המנוחה השבועית כוללת 45 שעות רצופות, כלומר גם שישי בערב ומוצאי שבת. כדי שאדם יוכל לעבוד במנוחה השבועית דרוש היתר משר העבודה והרווחה. גם אם לא ניתן היתר זכאים העובדים לתעריף שבת, שהוא 150% מהשכר הרגיל. הזכאות לתעריף מיוחד בשבת אינה קשורה לשעות נוספות. אם אדם אמור לעבוד 4 משמרות בשבוע בימים א-ה ומבקשים ממנו לעבוד בשבוע מסוים בימים ב-ה ובשבת, הוא זכאי לתעריף שבת. מי שעובד שעות נוספות בשבת התוספת לשכרו תחושב לפי 150% של שכר השבת. חג נחשב ליום שבת לכל דבר ועניין, כלומר גם על עבודה בחג מקבלים 150% משכר החג. עובד שעבד לפחות 3 חודשים במקום העבודה זכאי לתשלום עבור ימי החג המוכרים )שני ימים בראש השנה, יום כיפור, ראשון ושמיני עצרת של סוכות, ראשון ושביעי של פסח, חג השבועות ויום העצמאות(, אלא אם הם נופלים על שבת. עבודת לילה / ערב חג / יום שישי כל משמרת שלפחות שעתיים ממנה הן בין 11:.. ל- 5:11 בבוקר היא משמרת לילה. למשמרת לילה אסור להימשך מעבר ל- 7 שעות )תקף גם לגבי עבודה בערבי חג ובימי שישי(. מכאן שספירת השעות הנוספות מתחילה מהשעה השמינית. חשוב: עבודה בלילה כשלעצמה אינה מזכה בתעריף שעתי מוגדל. החישוב המוגדל משמש רק לעניין קיצור הספירה לשעות נוספות. 83

84 ימי מחלה כל עובד זכאי ל- 1.5 ימי מחלה לכל חודש )כלומר 18 ימים בשנה(, ויש גבול מקסימלי של 90 ימים של מחלה. על יום המחלה הראשון אין מקבלים דמי מחלה; על היום שני ועל היום שלישי מקבלים 41% מהשכר, ועל היום הרביעי ואילך 611% מהשכר. מותר להיטיב עם העובדים ולשלם מהיום הראשון למחלה. ימי מחלה נספרים לכל תקופת העבודה - כלומר עובד יכול להיות חולה עד 01 יום מקסימום על חשבון המעביד, וימי מחלה נוספים הם על חשבון העובד. מחלת ילד כלולה בימי המחלה הכלליים של העובד. פירוט בנושא זה אפשר למצוא באתר משרד התמ"ת בקישור זה: 1BA88A3298B4.htm זכויות נשים בהיריון ונשים אחרי לידה לעובדת בהיריון ולעובדת אחרי לידה יש זכויות הקבועות בחוק. בשני הקישורים שלהלן תמצאו פירוט לגבי זכויות אלו ולגבי חובות המעסיק. סיום העסקה בסעיף זה נעסוק בהיבטים הפורמליים של סיום העסקה. הפרק הבא מוקדש כולו לתהליכי סיום ופרידה מעובדים בארגון. הודעה מוקדמת חוק הודעה מוקדמת לפיטורים ולהתפטרות קובע חובת מתן הודעה מוקדמת בכל מקרה של פיטורים או של התפטרות. על פי החוק, חובת מתן ההודעה המוקדמת ותקופות ההודעה המוקדמת הן הדדיות )מתייחסות הן למעסיק והן לעובד(. יש להבחין בין עובד במשכורת )המקבל משכורת חודשית( לעובד בשכר )המקבל שכר לפי שעה/יום/שבוע וכו' כלומר לא לפי חודש(. הודעה מוקדמת לעובד במשכורת: 84

85 ב- 6 חודשי העבודה הראשונים: יום הודעה מוקדמת לכל חודש. 6. חודשים : ימי הודעה מוקדמת לכל חודש בתקופה הזו )שאליהם מצרפים את.. 6 הימים של חצי השנה הראשונה(. מעל שנה: חודש ימים הודעה מוקדמת. 4. הודעה מוקדמת לעובד במשכורת יומית או במשכורת שעתית: במהלך שנת העבודה הראשונה - יום אחד של הודעה מוקדמת עבור כל חודש עבודה. 1. במהלך שנת העבודה השנייה 14 ימים בתוספת יום אחד עבור כל שני חודשי עבודה 2. בשנה האמורה. במהלך שנת העבודה השלישית 21 ימים בתוספת של יום אחד בשל כל שני חודשי 3. עבודה בשנה האמורה. לאחר שנת עבודתו השלישית חודש ימים הודעה מוקדמת פיצויי פיטורין עובד זכאי לפיצויים רק לאחר שנת עבודה אחת. אם הפיטורין הם בסמוך לסיום השנה, המעסיק צריך להוכיח שסיבת הפיטורין אינה הרצון לחסוך פיצויי פיטורין. חישוב פיצויי פיטורין: מכפלת שכר העבודה של החודש האחרון במספר שנות העבודה. המעסיק חייב לתת מכתב פיטורין או מכתב שמציין סיום יחסי עבודה. אם לא נתן, אפשר להגיש לבית הדין תביעה למתן צו עשה נגד המעסיק לתת מכתב כזה או לחלופין לבקש מבית הדין סעד הצהרתי כי העובד אכן פוטר )רלוונטי לעניין דמי אבטלה וכאשר המעביד נעלם(. לפעמים העובד עצמו התפטר אך עדיין זכאי לפיצויי פיטורין )במקרים של מוות או של מחלה שלא היה יכול להמשיך לעבוד איתה, או כאשר תנאי העבודה הפכו לבלתי אפשריים(. 23 להרחבה בנושא זה ראו חוק פיצויי פיטורין באתר משרד התמ"ת: 85

86 תנאים פיזיים לביצוע העבודה כל עבודה מחייבת תנאים פיזיים וציוד החיוניים לביצוע העבודה. יש תנאים החיוניים באופן ישיר לביצוע העבודה עצמה, למשל, עובד שחלק מעבודתו דורש תקשורת אינטרנט זקוק למחשב, לתוכנות מתאימות ולחיבור אינטרנט. חיוני שארגון יספק לעובדיו תנאים אלו. מעבר לכך יש תנאים נוספים שאינם קשורים ישירות לביצוע העבודה אך עשויים להשפיע על המוטיבציה של העובדים ועל הקשר שלהם למקום העבודה. תנאים בסיסיים כמו מקום ישיבה, נגישות לשתייה, מיזוג אוויר ועוד יכולים להשפיע על האופן שבו העובד חווה את עבודתו. העדר תנאים בסיסיים בהתאם לצורכי העבודה יכול להיות מקור לתסכול ולמרמור, בעיקר בשילוב עם שכר נמוך ועם תנאים נלווים מינימליים. לעתים, מתוך ניסיון לחסוך ולשקול הוצאות, עובדים בעמותות )ומנהלי עמותות בכללם( מוצאים את עצמם עובדים בתנאים בסיסיים מאוד. בטווח הקצר מדובר בחיסכון אך בטווח הארוך המחיר שמשלמים העובדים, ולכן גם העמותה, עשוי להיות גדול. רווחה תחום הרווחה הוא תחום רחב וכאמור בפרק הפתיחה למדריך, בחרנו שלא להתייחס אליו באופן מעמיק במדריך זה. עם זאת נקדיש מספר שורות על מנת להסב תשומת לב לתחום. רווחה מתבטאת בתנאים הפיזיים של העבודה, בתנאים הכספיים וגם בהטבות נוספות: יום גיבוש או יום כיף, שי לחג, מתנות לימי הולדת ואירועים. חשוב שבארגון תהיה דמות הדואגת לרווחת העובדים וחשוב שיוקדש לכך תקציב מובנה. מכיוון שבעמותות רבות אין תפקיד שמוגדר כאחראי על כוח אדם ועל רווחה, המנכ"ל או אחד העובדים יכולים למלא תפקיד זה, אך כדאי שתוקדש לכך תשומת לב. השכר בעמותות לרוב אינו גבוה ולכן אפשר לפעול להשגת הטבות קבוצתיות שייטיבו עם אנשי העמותה. הנחות על טלפונים, תווי שי וכרטיסים מוזלים לאירועים, למשל, יכולים לייצר הרגשה טובה ללא עלות נוספת לעמותה. 86

87 הטיפול בפרט הכללים והעקרונות שהוצגו בפרק זה עד כה, נכונים לכל ארגון ולכל עובד וחשוב להכירם וליישמם. מעבר לרמת הכלל, לעובדים שונים יש צרכים ייחודיים וחשוב שמנהלי הארגון יכירו צרכים אלו וימצאו דרכים להתמודד עימם. עובד שיש לו ילד עם צרכים מיוחדים, שבשלם הוא נדרש להגיע לעיתים לגן במהלך שעות העבודה, עובדת עם נכות המקשה עליה להתנייד, עובד שמעוניין לנסוע לביקור משפחתי ארוך בחו"ל, עובדת שרוצה להשתתף בכנס מקצועי יקר ועובד העובר תקופה רגשית קשה בשל נסיבות משפחתיות, כל אלו דורשים התמודדות ניהולית ומציאת דרכי פעולה שאינן מופיעות בנהלים ובחוקים. נוסף על כך לכל עובד צרכים שונים בהיבט המקצועי, שיבואו לידי ביטוי בהכשרה ובפיתוח מקצועי מותאמים. התייחסות אחידה לכל העובדים, מבלי לראות את הצרכים והיכולות הייחודיים יביאו לניהול נוקשה, שאינו ממצה את יחסי העובדים והארגון באופן מיטבי. היכולת להחזיק מערכת נהלים ברורה ובהירה, לעבוד על פי חוק ולצד זאת להכיר בייחודיות של כל אדם בארגון ולתת מענים מותאמים לכל אחד על פי צרכיו, היא יכולת ניהולית חשובה שיכולה לתרום רבות להצלחת הארגון. 87

88 24 ועד עובדים בארגון לשינוי חברתי איגוד מקצועי או ועד עובדים הוא הביטוי המודרני להתאגדות עובדים בשוק העבודה ומטרתו העיקרית היא קידום תנאי ההעסקה של חבריו. פעילותו של ועד עובדים מתרחשת בשתי במות עיקריות: מעסיקים ועובדים. הפעילות עם המעסיקים מתמקדת בשיפור תנאי ההעסקה באמצעות ניהול משא ומתן קיבוצי, פיקוח על מימוש זכויות העובדים וקידום שיתופם של העובדים בעיצוב מקום העבודה. מול העובדים פעולת הוועד נועדה בעיקר לספק צרכים שונים של החברים במקום העבודה וליצור תרבות עובדים. ועד עובדים בארגון חברתי קיומו של ועד עובדים בארגון חברתי יכול לקדם כמה יעדים: שיפור תנאי ההעסקה של העובדים. שיפור כזה יגדיל את שביעות רצונם ומחויבותם של העובדים לארגון ויתרום לחיזוק הארגון. סיוע ביצירה או בהרחבה של ערוץ תקשורת של ההנהלה עם השטח ועם העובדים באופן שיהלום את הערכים שאותה עמותה מנסה לקדם: דמוקרטיה, עזרה לזולת, כבוד האדם, מימוש זכויות חברתיות, סולידריות חברתית ועוד. הוועד יכול להיות שותף בהובלת תהליכים של פיתוח תרבות ארגונית המתאימה להנהלה ולעובדים כאחד. ועד יכול לתרום להטמעת נהלים הקשורים לגיוס עובדים ולהסדרה של תהליכי פיטורים. משמעויות חוקיות ומשפטיות משפט העבודה הקיבוצי בישראל מעניק סמכויות לארגון עובדים, ביניהן: הסמכות לייצג את כלל העובדים במקום עבודה הסמכות לחתום על הסכם קיבוצי שיחול על כלל העובדים הליך רשמי להקמת הוועד התאגדות העובדים במסגרת ועד עובדים והכרזתו כוועד יציג, כלומר ועד המייצג לפחות שליש מהעובדים שעליהם יחול ההסכם, והעדר ארגון עובדים אחר המייצג יותר עובדים של הארגון ממנו. 24 סעיף זה מתבסס על מסמך בנושא שנכתב על ידי עו"ס שירה איתן, נציגת סניף שתיל והקרן החדשה לישראל בארגון "כוח לעובדים". למסמך המלא ראו קישור זה: 88

89 הוועד פונה להנהלה או למעסיק בבקשה לקיים עמו שיח. לוועד יציג במקום העבודה יש זכות לניהול משא ומתן קיבוצי עם המעסיק והמעסיק מחויב לנהל איתו משא ומתן. חובת ניהול המו"מ המוטלת על המעביד משמעה שחובתו לבוא בדברים עם ארגון העובדים שהוא הוועד היציג בנוגע לעניינים שבתנאי עבודה וביחסי עבודה. תכליתו של המשא ומתן היא עיגון ההסכמות שיושגו בין הצדדים בהסכם קיבוצי. המעסיק מצידו אינו חייב לחתום בסופו של דבר על הסכם קיבוצי, אך חובה עליו לנהל משא ומתן מתוך נכונות להגיע להסכמה. אם הצדדים אינם מגיעים להסכמה רשאי הוועד להכריז על נקיטת צעדים ארגוניים ולממש את זכות השביתה בהתאם לחוק. מספר עקרונות מנחים נוספים חברות בארגון עובדים היא וולונטרית ונתונה להחלטת העובד ולהסכמתו של ארגון העובדים. לכל עובד הזכות לפעול למען התארגנות עובדים, להיות חבר בוועד עובדים ובארגון עובדים ולפעול במסגרתם. למעסיק אסור למנוע מהעובדים להתארגן בארגון זה או אחר. מעביד לא יוכל למנוע מנציג של ארגון עובדים להיכנס למקום עבודה שבו מועסק עובד לשם קידום זכות החברות בארגון העובדים ולשם קידום ענייני העובדים. מעביד לא יפטר עובד, לא ירע תנאי עבודה של עובד ולא יימנע מקבלה של אדם לעבודה בשל חברותו או פעילותו בארגון עובדים, בשל פעילותו למען הקמה של ארגון עובדים, בשל הימנעותו מחברות בארגון עובדים או בשל הפסקת חברותו בארגון עובדים. מי המעסיק? במקרה של עמותות נשאלת השאלה עם מי מקיים ועד העובדים את הדיאלוג: עם המנכ"ל, עם הוועד המנהל או עם התורמים המממנים את משכורות העובדים? התשובה לכך אינה חד משמעית. הדיאלוג צריך להתנהל בין נציגות הוועד לבין מי שנמצאים במוקד קבלת ההחלטות לגבי העובדים. כדי לקדם דיאלוג פורה, עליך כמנהל הארגון לייצר דיאלוג עם ועד העובדים ולשתף בו את הגורמים הרלוונטיים, שנוכחותם תקדם את הדיאלוג. הזכרנו בפרקים קודמים את העובדה שלעתים החוסר הכלכלי גורם להעסקת עובדים בתנאי העסקה שאינם עומדים בסטנדרט מקובל. התאגדות עובדים דמוקרטית יכולה להיות הזדמנות לארגון להתמודד עם תופעות כאלו באמצעות הידברות פתוחה עם נציגות נבחרת של העובדים. הסדרה קיבוצית של יחסי העבודה מאפשרת פתרונות שאינם מצויים ביחסי העבודה האישיים ומגבירה התגייסות העובדים לאתגרים ספציפיים שמולם ניצב הארגון. 89

90 לסיכום, התארגנות עובדים תורמת לדמוקרטיזציה של מקום העבודה ולקידום צדק חלוקתי תוך שיפור במערך הזכויות של העובדים ובמעמדם; היא מגבירה את יעילות העובדים ואת תפוקתם ויוצרת כללי משחק קבועים וודאיים יותר לכל הארגון - עובדים, הנהלה ומתנדבים כאחד. עבודה משותפת של ההנהלה עם ההתארגנות ובניית הסכמות סביב אינטרסים משותפים יכולות לחזק את הארגון ואת המסד הערכי-אידיאולוגי שלו, ובכך להגביר את חוסנו ואת יתרונו היחסי בעולם של תחרות על משאבים. לסיכום בפרק זה הובא מידע רב הנוגע לתנאי העסקה של עובדים בארגון. חשוב להכיר היבטים אלו ולפעול על פיהם ובאותם מקרים בהם עולה סוגיה שלא ניתן עליה מענה במדריך זה, מומלץ לפנות לבעל מקצוע בתחום עורך דין העוסק בדיני עבודה, רואה חשבון או אפילו לאתרים המספקים מידע בנושא זכויות עובדים )לחלקם ניתנו הפניות בפרק זה(. לצד הקפדה על זכויות עובדים ועל תנאי העסקה נאותים, חשוב להקפיד על היכרות עם היבטים ייחודיים של כל עובד בארגון ולספק מעטפת ארגונית מתאימה שתאפשר לכל עובד לבצע את עבודתו באופן מיטבי תוך חיזוק הקשרים בין העובדים לארגון. 90

91 סיום העסקה פרידה ופיטורין ארגונים ואנשים נפרדים על רקע מגוון גדול של סיבות: אי-שביעות רצון של העובד או של הארגון, רקע אישי ומשפחתי )למשל מעבר דירה(, סיום פרויקט, רצון של העובד להתפתחות מקצועית שלא במסגרת הארגון, תחושת מיצוי ועוד. פרידה מעובד עשויה להיות אירוע מרגש המלווה באווירה טובה ובתחושות חיוביות של העובד ושל הארגון. למשל פרידה מעובד מוערך שקיבל הצעה לתפקיד ניהולי בעמותה אחרת, ועזיבתו מאפשרת קידום של עובד מוערך אחר בתוך העמותה. עם זאת במקרים רבים פרידה ועזיבה מלוות בתחושות לא פשוטות של העובד ושל אחרים בארגון. מכיוון שמדובר בסיום קשר עם עובד, פעמים רבות אין מקדישים די תשומת לב לתהליך סיום ההעסקה. חשוב לציין שהקפדה על ניהול תהליכים של עזיבה ופרידה חשובה לא רק עבור העובד העוזב אלא עבור הארגון כולו. מקום שבו מייחסים חשיבות לאנשים גם בנקודת הזמן שבה ברור שהם אינם מועילים עוד לארגון מעביר באופן מאוד מוחשי את המסר לגבי החשיבות שהנהלת הארגון מייחסת לאנשים בארגון. לא פשוט לנהל זאת כי סיום הקשר עם עובד עשוי להיות מלווה בתחושות לא נעימות גם אצל המנהל, וכדי לנהל את התהליך באופן מקצועי וענייני נדרש מאמץ משמעותי. ברמה הפורמלית כל עזיבה של עובד את הארגון צריכה להיעשות תוך מתן התראה מראש על ידי יוזם העזיבה )העובד או הארגון(, כפי שתואר בפרק "תנאי העסקה". 91

92 עמותת "ירוק זה קידמה" היא עמותה המקדמת מודעות להגנה על הסביבה בעסקים ובעיקר בתעשייה. לפני שנתיים קיבלה העמותה מענק להעסקת דובר במסגרת פרויקט הסברה רחב היקף. למשרה גויס שמוליק, שנבחר בשל ניסיונו בתחום הדוברות בעמותה אחרת. לשמוליק לא היה רקע בתחום העיסוק של העמותה. כיום, שלושה חודשים לפני סיום הפרויקט, נדרשת מנכ"לית העמותה לחשוב על המשך העסקתו של שמוליק. מכיוון שהמענק שמימן את העסקתו עומד להיגמר עומדות בפניה שתי אפשרויות: לסיים את העסקתו של שמוליק או לנסות לגייס מענק שיאפשר את המשך העסקתו בפרויקט אחר. שמוליק הוא איש חביב מאוד, חרוץ, מעורב חברתית בכל הנעשה בעמותה ונענה לכל בקשה של המנכ"לית. עם זאת הוא לא מספיק עצמאי, ובעיקר ניכר שהוא אינו מחויב כלל לסדר היום שהעמותה מנסה להוביל. מיפוי זה הוביל את המנכ"לית להחלטה על סיום העסקתו. תכנון תקופת הסיום בכל מקרה של עזיבת עובד חשוב לנצל את הזמן שמרגע ההודעה ועד לעזיבה לסיום ולהעברה מסודרת של עבודתו של העובד למחליפו. מומלץ לתכנן את תקופת המעבר ולא לסמוך על כך שהדבר יקרה מעצמו. כדי לעשות זאת מומלץ שהעובד ומנהלו הישיר יבנו תכנית עבודה שתסדיר את התקופה שעד לעזיבה. בתכנית יופיעו המרכיבים האלה: משימות שיש לסיים כולל פירוט של לוחות הזמנים העברת משימות ותפקידים מיפוי משימות ותפקידים שיש להעביר למחליף או לאדם אחר בארגון. יידוע מיפוי גורמים בתוך הארגון ומחוצה לו שיש ליידע אותם על העזיבה ותכנון סדר ההודעות. אם מדובר בממשק משמעותי )למשל, תורם מרכזי(, ההודעה תלווה בהסבר לגבי המשך העבודה ובמתן כתובת ישירה לפניות. תהליך זה חשוב במיוחד כאשר מדובר באדם בכיר בארגון או בעובד בעל ממשקים רבים מחוץ לארגון. 92

93 חפיפה לעתים יש אפשרות לייצר תקופה קצרה של חפיפה בין העוזב למחליפו. חשוב לתכנן תקופה זו כדי שתסייע לעוזב לסגור את משימותיו ותספק לנכנס לתפקיד את כל הדרוש לו להתחלה מוצלחת )ראו בפרק כניסה לתפקיד(. 25 פיטורין כדי לפטר עובד יש צורך בעילה מספקת לפיטורין. עילה זו צריכה להיות ברורה לעובד. בדרך כלל מפטרים עובד בשל אי-שביעות רצון מתמשכת מתפקודו. חשוב שהעובד ידע זאת לא רק ברגע הפיטורין קיום רציף ועקבי של תהליכי הערכה מאפשר לעובד להיות מודע לאי- שביעות הרצון ממנו ולנסות להשתפר. במקרה כזה, אם אין שיפור למנהל יש תיעוד של התנהלותו של העובד והוא יכול לעגן את הפיטורין בעובדות המוכרות לשני הצדדים. התנהלות כזו מקלה על אי-הנעימות של הפיטורין. חשוב להקדים לתהליך הפיטורין פגישה שבה יוגדרו בבירור הציפיות מהעובד, ולתת לו תקופת ניסיון תחומה בזמן שבה עליו לשפר את תפקודו על מדדים מוגדרים. פגישה זו, כמו פגישות ההערכה, צריכה להיות מתועדת בתיק האישי של העובד. הליך של פיטורין מחייב שימוע לעובד לפני הפיטורין. בשימוע העובד מזומן לשיחה ובה מוסברים לו הבעיות והקשיים בעבודתו שבגינם הוא עשוי להיות מפוטר. העובד זכאי לחוות את דעתו על הטענות. אם העובד לא שיפר את הנדרש, או אם הסיבות הן הוגנות וסבירות והמעסיק לא השתכנע לבטל את הפיטורין, השלב הבא הוא הוצאת מכתב פיטורין. תהליך השימוע הוא הליך חובה כיום בכל עסק לפני פיטורי עובד. עובד זכאי לדרוש נוכחות של עו"ד בהליך השימוע והמעסיק חייב להסכים לכך. בארגון חברתי פיטורין עשויים לקרות על רקע של קיצוץ תקציבי או סיום פרויקט. במקרה כזה ההליך עשוי להיות פשוט יותר שכן אין טעם בהערכה ובמתן תקופת ניסיון. עם זאת, גם במקרה זה יש לקיים הליך שימוע ולתת מכתב פיטורין. כדי לצמצם מקרים כאלו, כאשר שוכרים עובד לפרויקט מוגבל בזמן חשוב לציין זאת בהסכם ההעסקה עמו. שיחת פיטורין קשה לפטר אנשים ובוודאי קשה לומר להם שהם מפוטרים. במקרים רבים מחזיקים מנהלים עובדים גם כשהדבר לא אפקטיבי לארגון רק כדי לא להתמודד עם הליך הפיטורין. התנהגויות אחרות הנובעות מהקושי בפיטורין יכולות להיות התנהגות לא נעימה כלפי העובד כדי שהעובד "יבין לבד", וכן קיום הליך הפיטורין בדרך קרה ונוקשה שלא משקפת את יחס הארגון אל העובד. התנהגויות כאלו פוגעות בעובד המפוטר אך גם בארגון כולו. במקרים של 25 מידע נוסף בפרק תנאי העסקה- סיום העסקה. 93

94 פיטורין אפשר ואף מומלץ להסתייע ביועץ ארגוני שיעזור לקיים את התהליך באופן שיכבד את הארגון ואת העובדים. כלי מבנה שיחת פיטורין הגדרת מטרת השיחה אפשר לציין כי מדובר באירוע לא נעים, אך מטרת השיחה היא פיטורין. ציון חוזקותיו של העובד ותרומתו לארגון. מתן הסבר לפיטורין באופן אמפתי, מבלי להעליב את העובד ומבלי לפגוע בו. יש לשמוע את העובד, לתת לגיטימציה לקושי שלו עם התהליך ולאפשר לו התייחסות. לבסוף יש להסביר את הליך הפרידה תוך כמה זמן העובד יידרש לעזוב, מהם דמי הפיטורין ומהו תהליך הפרידה. חשוב לציין כי במקרים של פיטורין עשוי להתעורר קושי משמעותי בתהליך העברת התפקיד, שכן עובד שפוטר הוא בעל מוטיבציה נמוכה מאוד להעביר חפיפה שתשרת את הארגון. חשוב לנסות ולגייס את העובד להעברת התפקיד תוך התחשבות בכך שהאינטרס שלו במצב זה מוגבל, ולהתאים את הציפיות הניהוליות ממנו בהתאם. לאחר קבלת ההחלטה זימנה המנכ"לית את שמוליק לשיחת שימוע לפני פיטורין. המנכ"לית פירטה בפני שמוליק את הסיבות לסיום העסקתו. המנכ"לית הדגישה את סיום הפרויקט כסיבה מרכזית לסיום ההעסקה. היא שיבחה את השתלבותו בעמותה ואת חריצותו. ניכר בשמוליק כי הוא נפגע מהשיחה והוא אף ציין בבירור כי הוא ציפה שתימצא הדרך להמשיך את העסקתו בעמותה. המנכ"לית, שהייתה מוכנה לטיעון זה, הזכירה לשמוליק את שיחת ההערכה שקיימה איתו חודשים ספורים קודם לכן וציינה כי לא חל שינוי משמעותי במאפיינים שבהם הוא התבקש להשתפר. לאחר שפרסה בפני שמוליק את השיקולים הציעה המנכ"לית לשמוליק שתי אפשרויות: לסיים את העסקתו בתוך חודש או לחלופין לקבל ארכה של שלושה חודשים שבה יוכל ליזום פרויקט המתאים לכישוריו ולגייס כסף עבורו. 94

95 שיחת סיכום ופרידה בשער היציאה מהארגון נוצרת הזדמנות לשיחה שיכולה להיות בעלת ערך רב לעובד ולמנהל הארגון כאחד. עבור העובד, שיחת הסיכום יכולה להיות הזדמנות לקבל משוב כן שיכול לסייע לו בהמשך דרכו. עבור הארגון, סיום העבודה הוא הזדמנות לעובד להביא את נקודת מבטו על הארגון, שיכולה להיות חשובה ומעניינת לניהול הארגון. הזמנת העובד לספר את הסיפור שלו על הארגון, תוך ציון העובדה שהבקשה באה על מנת לאפשר לארגון למידה, יכולה להיות הזמנה מאפשרת שתייצר אצל העובד תחושה טובה שעמדתו חשובה לארגון ושהארגון מקשיב לו גם עם עזיבתו. כלי הצעה למבנה שיחת סיכום בקשה מהעובד לסכם את תקופת עבודתו בארגון. בקשה מהעובד לספר מזווית ראייתו את נקודות הכוח והחולשה של הארגון, איך חש כעובד בארגון ומה היה מציע לשפר. הצעת משוב לעובד, אם הוא מעוניין בכך. פרידה ברמת הארגון כאשר עובד עוזב יש לכך משמעות עבור הארגון. כאשר ישנה עזיבה צפויה של עובד, מכל סיבה שהיא, חשוב לנקוט במספר צעדים: אבחון מיפוי משמעויות אפשריות, בעלי תפקידים בארגון שיהיו מושפעים מהעזיבה, אנשים שצריכים להיות מעודכנים על העזיבה וכדומה. החלטה על אופן ההתנהלות מול הארגון מי יודיע על העזיבה? למי? באיזה סדר? במקרים של רגישות סביב העזיבה, כמו למשל במקרה של פיטורין, מה ייאמר בארגון על נסיבות העזיבה? יישום רגיש סיום עבודה בארגון עשוי להיות זמן רגיש וחשוב להתנהל סביבו במודעות רבה. 95