אבני דרך בהתפתחות הלוגיסטיקה ד"ר חנן טל

Size: px

Start display at page:

Download "אבני דרך בהתפתחות הלוגיסטיקה ד"ר חנן טל"

Lisa Hart
6 years ago
Views:

1 אבני דרך בהתפתחות הלוגיסטיקה ד"ר חנן טל הלוגיסטיקה בעת המודרנית התפתחה במידה רבה בתחום הצבאי, אך למעשה יש כאן תהליך של הפרייה הדדית בין הסקטור העסקי ובין הסקטור הצבאי, כאשר הסקטור העסקי אימץ מודלים ושיטות שיושמו בסקטור הצבאי, ואילו הסקטור הצבאי מאמץ פרמטרים כלכליים עסקיים, בעיקר לאור מגמת הצמצום בתקציבי הביטחון המאפיינת את רוב המדינות המפותחות בעשורים האחרונים. במהלך מלחמת העולם השנייה פותחו ויושמו הרבה מאוד מודלים לוגיסטיים )כאשר הבכורה הייתה בצי האמריקאי( אולם הסקטור העסקי התעלם מהחידושים הללו בשנים הראשונות לאחר תום המלחמה, וזאת במידה רבה עקב השגשוג הכלכלי. רק עקב המיתונים בכלכלת ארה"ב בשנות ה- 50 החלו בקהילה העסקית בבחינה מחודשת של רשתות ההפצה בארגונים השונים. במקביל, לאחר שהפירמות היצרניות הגיעו לשיא ביעילות הייצור )נכון לאותה תקופה( ולנקודת רוויה מבחינת היכולת לחתוך בעלויות בתחום זה, התברר להם כי תחום ההפצה הפיזית בפרט, ותחום הלוגיסטיקה בכלל, הם תחומים בהם לא התבצעו ניתוח ובדיקה של העלויות לעומק, וגם מידת הבקרה לגבי הפעילויות בתחום זה הייתה זניחה. כלומר הלוגיסטיקה נותרה למעשה תחום פרוץ שניתן לעשות בו די הרבה כדי להקטין עלויות ולהתייעל. הדגש שהקהילה במספר מגמות: העסקית החלה לתת לנושא ההפצה בפרט וללוגיסטיקה בכלל, בא לידי ביטוי א. עלויות התובלה ושינוי ב"כללי המשחק" בענף. דרכי ההפצה המסורתיות התייקרו באופן משמעותי ונוצר צורך דחוף לארגון מחדש של הנושא תוך הפעלת מערכות בקרה ופיקוח יעילים יותר. נושא זה הפך להיות קריטי במיוחד במחצית בראשונה של שנות ה- 70 עם פרוץ משבר האנרגיה )בעקבות מלחמת יום הכיפורים( שהיה מלווה בעלויות מחירים חדות ביותר של הנפט ותוצריו. בארה"ב התווסף לכך גם המחסור הפיזי בדלק שהתבטא בהגבלת מכסות הדלק שנמכרו לכלי הרכב. זה נבע גם מהמדיניות של הנשיא ניקסון שסירב מחד לשחרר לשוק החופשי רזרבות מהמאגרים האסטרטגיים של ארה"ב ומאידך ניסה להטיל פיקוח על התייקרות מחירי הדלק, דבר שהגדיל משמעותית את המחסור הפיזי בדלק. בזמנו ניתן היה לראות כיצד השפיעה ההתייקרות האדירה במחירי הדלק במהלך מ $19 ל $33 לחבית, על סקטור התובלה. התוצאה הביאה להפגנות ולחסימות הצירים והערים בקיץ 2000 בצרפת, אנגליה, ובעוד ארצות באירופה. כולל האיומים לצעדים דומים כאן אצלנו בישראל. בארה"ב התגובה הייתה פחות תקיפה עקב שיעור המיסוי הנמוך יותר על דלק וגם עקב שחרור רזרבות אסטרטגיות של דלק עפ"י הוראת הנשיא קלינטון שהטמיע את לקחי העבר. התוצאה המידית הייתה שנושא התובלה הפסיק להיות אלמנט )או מרכיב( יציב במשוואה העסקית. במילים אחרות, לא ניתן היה להתייחס יותר לנושא התובלה 1

2 כאל דבר מובן מאליו זמין בכל עת ובעל עלות יציבה. עלויות ההובלה וכל הנושא בכללותו הפך, אם כן, להיות בעל משמעות כבדה, דרש מעורבות ישירה מטעם הדרגים הגבוהים בהנהלות הארגונים העסקיים והפסיק להיות נושא שולי שטופל כדרך שגרה ע"י הדרגים הנמוכים. מחירי הדלק המשיכו לעלות ולעיתים אף לרדת במהלך העשור הראשון של המאה ה- 21 )עליה לשיא של $135 לחבית ב- 2007, ירידה ל- $60 לחבית לאחר פרוץ המשבר הגלובלי ב ועלייה ל- $85 לחבית בתחילת 2011 עם צפי להתייקרויות נוספות בעתיד הקרוב. במקביל ביטלה הממשלה הפדרלית, בסדרה של חקיקות שהחלו בראשית שנות ה- 80 ונמשכו עד מחצית שנות ה- 90, סעיפי חקיקה רבים שנועדו במקור להגן על ענף התובלה מפני קרטליזציה, אך בפועל הקטינו את התחרות ומנעו הוזלת עלויות. מדובר כאן, למעשה, על סדרה של תקנות פדרליות לגבי שירותים, מחירים, ומחויבויות של חברות התובלה השונות שנועדו להקל על מעבר הסחורות והמוצרים בין המדינות השונות בארה"ב. התקנות החדשות אפשרו גם בעלות צולבת על מספר מקטעים של אמצעי התובלה, למשל בעלות בו זמנית על רכבות קווי אניות, משאיות וכדו'. מהלך זה אפשר להגביר את השימוש בהובלה ישירה מדלת לדלת מבלי לעבור הרבה מתווכים. הגידול באפשרויות ההובלה וההפצה העומדות בפני הארגונים השונים, עקב שינוי כללי המשחק, מחייב כמובן מעורבות גבוהה יותר של הדרגים הבכירים בפירמות בכל מה שקשור לתובלה. ב. שינויים בסיסיים ב"כללי המשחק " של ניהול המלאי. אם עד תחילת המחצית השנייה של המאה ה- 20, מלאי המוצרים המוגמרים הוחזק שווה בשווה 50% בידי הקמעונאים ו- 50% בידי הסיטונאים והיצרנים, הרי החדרת טכניקות חדשניות יותר לניהול חומרים בשנות ה- 70 וה- 80 שינו את היחס ל 10% מהמלאי בידי הקמעונאים ו 90% בידי היצרנים והסיטונאים. למגמה זו תרם במידה רבה שינוי מאזן הכוחות בין היצרנים ובין הלקוחות )שוק של קונים(. ג. מגמת הריבוי והגידול של קווי מוצרים. אם עד שנות ה- 60 מגוון של מוצרי צריכה כמו נייר טואלט, טלפונים ומכשירי חשמל למיניהם היו בעיקר פונקציונליים, לדוגמא, נייר טואלט לבן ללא קישוטים וללא דרגות רכות שונות. הרי מאז יש מגמה גוברת והולכת של דגש על עיצוב המוצר ומיתוגו. זה החל כמובן בארה"ב ועבר לשאר העולם בפערי זמן משתנים. כלומר מה שהיה פעם קו ייצור מוגדר לייצור מוצר אחד בכמויות גדולות, הופך כיום לעשרות ולעתים אף למאות קווים של מוצרים בשלל צבעים, עיצובים ומידות. אמנם ממשיכים עדיין לייצר מוצרים שונים על אותו פס ייצור, אבל סדרות הייצור קצרות יותר ומחייבות עצירות רבות יותר של קו הייצור לצורך החלפת ראשי הטבעה, החלפת צבעים, החלפת ח"ג המוזנים לפס הייצור וכדו'. כלומר הייצור עצמו הופך מחד לפחות סדרתי ופחות רצוף, ומאידך גדל מאוד מגוון פריטי המלאי, הן של התשומות )ח"ג, חומרי עזר, מוצרים בתהליך( והן של התפוקות )מוצרים מוגמרים(. הגידול במגוון בא במידה רבה על חשבון הכמויות, מכיוון שיכולת 2

3 הצריכה של השוק בתחום של נייר טואלט וכדו' בסופו של דבר מוגבלת. הגידול במגוון הפריטים הביא לגידול ב S.K.U STOCK KEEPING UNIT קרי יחידות אחסון מלאי. ה S.K.U מתייחס לא רק לאחסון פיזי נפרד, אלא גם לרישום נפרד ברשימת המלאי. למעשה מדובר כאן במספר קטלוגי נפרד )מק"ט( לכל פריט, מכיוון ששינוי באיכות, בגודל, בצבע, בעיצוב וכדו' הופך את הפריט למוצר נפרד. הקשה מוטעית של הקופאית ביציאה מהמרכול תגרום לא רק לטעות בחיוב הלקוח )לחיוב או לשלילה(, אלא גם לגריעת הפריט הלא נכון מרשימת המלאי של המרכול. התוצאה: המלאי בפועל יהיה שונה ממה שמופיע במאגר הנתונים של ניהול מערכת המלאי. כתוצאה מכך גם יוזמנו הפריטים הלא נכונים בעת חידוש המלאי. כמובן שלא מדובר בטעות אחת בודדת, אלא יכולות להיווצר טעויות רבות. השימוש בסורק אלקטרוני יקטין את כמות הסטיות, אם כי גם במערכת זו יש ליקויים מעת לעת. כלומר זו רק דוגמא להמחשת התלות הרבה של הלוגיסטיקה בטכנולוגיה. כאשר מדובר במעבר בין השחקנים השונים, כלומר יצרן - סיטונאי קמעונאי יש שוני בכמות ובגודל. למשל יצרן קופסאות שימורים של מלפפונים חמוצים במלח מוכר את המוצר במשטחים של 50 קרטונים. הסיטונאי שמקבל את המשטח מפרק אותו לקרטונים של 24 קופסאות ומוכר לקמעונאי את המוצר ברמת הקרטונים. הלקוח הפרטי קונה מהסיטונאי את הקופסאות ברמת הקופסה הבודדה. המעבר בין המשתתפים השונים לא ישפיע על המק"ט ה- S.K.U, אך ישפיע על מספרי הברקוד, כיוון שלכל כמות יהיה ברקוד שונה. כדי להדגיש את המורכבות: מספר סוגי ה,S.K.U רק בתחום מוצרי מגבות הנייר )טישו, טואלט וכדו'(, גדל מ- 300 ב ל- 900 ב באופן דומה ניתן להשוות את הגידול מ- 1995, עם כניסת סלקום לשוק הסלולרי בישראל במספר ה S.K.U של מכשירי הטלפון הסלולרי ועד היום )מ- 4 סוגי מכשירים לאלפים רבים ואולי עשרות אלפי סוגים במהלך תקופה זו(. טכנולוגיית המחשוב בארגון. ניהול מערכות לוגיסטיות מצריך כמות אדירה של פרטים ונתונים. סוג המידע הנדרש עבור ניהול נאות של המערכת הלוגיסטית יכלול בין השאר נתונים על: - מיקומו של כל לקוח; -מיקום הספקים; -מיקום מפעלי הייצור, -מיקום המחסנים ומרכזי ההפצה; - גודל של כל הזמנה; -רמות המלאים הקיימים במחסנים ובמרכזי ההפצה; - עלויות התובלה מכל מחסן או מפעל לכל צרכן; -זמינות המובילים ורמות השירותים שהם מציעים. היכולת לעבד את סוגי המידע הנ"ל באופן ידני היא למעשה משימה בלתי אפשרית. במובן מסוים יש כאן תהליך אינטראקטיבי מתמשך. ככל שהטכנולוגיה מתפתחת יותר היא מאפשרת לטפל, לעבד ולהציג מידע מפורט יותר. ככל שרמת הזמינות והפירוט עולה, אנו ד. 3

4 זקוקים למידע יותר מהיר, אמין ומפורט כדי לשמור על היתרון התחרותי של הפירמה, שמתבטא במתן תמיכה לוגיסטית טובה, מהירה, ואמינה יותר בעלויות הולכות וקטנות. למעשה, כבר בראשית שנות ה- 80 העריכו המומחים כי זליגת הטכנולוגיה של מזעור המעבדים לתחום העסקי תביא לביטול השימוש במחשבים הגדולים FRAMES( )MAIN בארגונים העסקיים, תוך הגברת השימוש במחשבי ה- PC למיניהם. הערכה זו החלה להתממש בראשית שנות ה- 90, כאשר הסקטור הלוגיסטי העסקי היה בין הראשונים להטמיע טכנולוגיה חדשנית זו שהוזילה במידה משמעותית את עלויות עיבוד הנתונים. צריך להבין כי הוזלת עלויות אלו היא קריטית עבור הפעילות הלוגיסטית שהיא אחד מהצרכנים הגדולים והכבדים ביותר של יכולת המחשוב בארגון )כפי שנראה בסעיף הבא(. כלומר ללא פיתוח המחשבים ומערכות המידע המודרניות, הרי שכל נושא ההפצה והלוגיסטיקה היה מצטמצם לידע תיאורטי עם מעט מאוד יישומים בשטח. ה. טכנולוגית המחשוב בשרשרת ההספקה. התפתחות המחשוב מסייעת לפירמה או לארגון, לא רק באמצעות ניהול יעיל יותר של מסד הנתונים שלה, אלא במידה רבה מעצם התפתחות המחשוב אצל השחקנים האחרים הנמצאים על ה-.SUPPLY CHAIN כל הרעיון של שקיפות מלאה במידע שבידי השחקנים השונים מאפשר לארגון להיכנס למאגרי המידע של הספק- התוצאה זרימה חלקה ומהירה יותר של המלאי, בין השאר, מכיוון שניתן לדעת מראש מה יש לספק באופן זמין, מה בצינור ההזמנות ומה לא קיים. מידע זה יאפשר לספק התראה מוקדמת ויאפשר לו לספק את הרכיבים והפריטים הנדרשים בזמן ובמקום הנדרשים ללקוח. למעשה, מצב זה מחייב קיום ממשקים הולמים ומלאים בין כל מערכות המידע של המשתתפים השונים לאורך השרשרת. מדובר כאן, מעבר למערכות ERP פנים ארגוניות, על מערכות ERP בין ארגוניות, מדובר כאן על איחוד קטלוגים, מערכות מחשוב אינטגרטיביות ומעל הכול ההכרה בצורך בשקיפות של המידע ובזרימה חופשית של המידע לכל הכיוונים. זו אינה רק בעיה טכנולוגית זו בעיקר בעיה של קיבעון חשיבתי, כפי שאומר C.E.O OF ROCKWELL INDUSTIES "הבעיה העיקרית ביצירת אינטגרציה מלאה של הארגון נובעת 2004( Aug,.)SOLE כיום מתחילים מהצורך בשינוי החברתי CHANGE( ")CULTURAL בארה"ב וגם במקומות אחרים לדבר על רשתות מידע שיתופיות COLLABORATIVE INFORMATION NETWORKS שיאפשרו לקיים את אותה רמת ממשק וזרימה חופשית של מידע הקיימים בארגון נתון להתקיים גם בין השחקנים לאורך שרשרת האספקה. מדובר כיום במערכות ידע מתוחכמות שתאפשרנה לא רק להעביר מידע אלא גם להגיב בהתאם. מדובר בין השאר, ברכיבים לומדים - AGENTS LEARNING הקיימים כבר כיום בדרגות כאלה או אחרות במנועים של מטוסים ואשר שולחים מידע עדכני לגבי כמות הבלאי של החלקים השונים במנוע כך שהחלקים הללו יוזמנו ויונפקו בהתאם ויהיו זמינים כאשר המטוס נוחת. טכנולוגיה זו אמורה להיות מיושמת בצורה מלאה כבר ב

5 טכנולוגית ה- R.F.I.D )זיהוי הפריט באמצאות גלי רדיו( מספקת כיום מידע מלא לגבי מצב החלפים. כיום מדובר כבר על דור עתידי של THE INTELEGENT AGENT- R.F.I.D או "הרכיב החושב" אשר יוכל לספק מידע גם על צרכים עתידיים ולא רק על צרכים שוטפים, כלומר לא רק תמיכה לוגיסטית שוטפת של המערכת אלא קביעת רמת התמיכה הלוגיסטית הנדרשת לתפעול הולם של המערכת גם בעתיד. להתייחס לשיטה המקובלת כיום בעברית )זמב"ת( זמן ממוצע בין תקלות. בהקשר לנושא זה (MTBF) MEAN TIME BETWEEN FAILURE- יש או מונח זה מתייחס למשך הזמן הממוצע שבו הפריט או המוצר יפעל ללא תקלות וללא צורך בטיפול ותחזוקה. הבעיה היא שמכיוון שזה ערך ממוצע קיימות סטיות תקן לשני הכיוונים. המשמעות למשל, היא, שמצבר למכונית שה- MTBF שלו נקבע ל- 36 חודש יוכל לתפקד בין 24 ל- 48 חודש עד שיהיה צורך להחליפו. זה כמובן יחייב בדיקות וטיפולים הכרוכים בעלות הבדיקה ובעלות הנובעת מכך שהפריט או המוצר אינם זמינים לשימוש במהלך הבדיקה. זה יחייב גם החזקת מלאי ביטחון הכרוך אף הוא בעלויות נוספות. היתרון של ה- R.F.I.D העתידני שהוא יוכל בכל נקודת זמן לדווח על מצבו המדויק של הפריט/המוצר ויותר מזה )בדומה למערכת המידע של ה- G.P.S ( יוכל לציין כי בצורת השימוש הנוכחית הפריט יוכל לפעול עוד ימים או Y שעות מנוע/נסיעה וכד'. כלומר אופן הפעלת המערכת: צורת נהיגה, תשתיות ומזג האוויר ישפיעו על אורך חיי הפריט בפועל בהשוואה לערכים הממוצעים הנקבעים X על פי ה- MTBF. כל זה יביא למזעור סטיות התקן מכיוון שניתן יהיה לקבל מידע אמין בזמן אמת לגבי המצב הספציפי של כל פריט ובדיעבד זה יביא לחיסכון של משאבים בתפעול ובתחזוקה. אם נרד מהחזון לעתיד ונחזור לסוגיה של התפתחות המחשוב בארגון ובארגונים האחרים, הרי עצם העובדה שספקי הפירמה או לקוחותיה מתבססים על מערכות ממוחשבות יכולה לתרום לפירמה רבות. הפירמה יכולה, למשל, לזהות ולאתר ליקויים באיכויות ולוחות הזמנים של הספקים שלה ועל ידי כך לשפר את הזרימה בין אם ע"י מתן התראה ודרישה לשיפור ובין ע"י החלפת הספקים. תגובות הלקוחות משמשים כמשוב המאפשר לפירמה לבחון את עצמה ואת מערך ההפצה שלה בכדי לזהות את אותם תחומים בהם היא זקוקה לשיפור וייעול. היבט זה מקבל חשיבות יתר ככל שגוברת הנטייה בקרב היצרנים לעבור לניהול מלאים בשיטת TIME" " J.I.T JUST IN יישום שיטה זו פירושו מזעור כמות המלאים של חומרי גלם ורכיבים שהיצרן מחזיק במחסניו ועל פסי הייצור בכל נקודת זמן, כל זאת במטרה להוביל את עלויות הייצור באמצעות הורדת עלות מימון אחזקת ותחזוקת מלאים אלו. כלומר היצרן העובד לפי שיטת או ה- J.I.T KANABAN )שפירושו כרטיס ביפנית( מתבסס על היכולת הלוגיסטית שלו ושל ספקיו להעמיד את התשומות הדרושות לתהליך הייצור בזמן במקום ובמינון הדרושים. מכאן גם נובעת כמובן התלות של המערכת הלוגיסטית במערכות המידע זאת מכיוון שאם יש מחסור ו/או בפריט מסוים אזי מערכת מידע טובה ואמינה תוכל לזהות היכן 5

6 ניתן להשיג אותו על פני שרשרת ההספקה בקבועי הזמן הדרושים. זה הרעיון העומד מאחורי הגישה החדשנית הדוגלת "בניהול המידע" כתחליף "לניהול המלאי". הסיכון הקיים ביישום שיטת ה- J.I.T נובע מכך שאם תהליך הזרימה הלוגיסטי לא פועל כנדרש אזי קווי הייצור עשויים להיעצר בשל מחסור בח"ג או רכיב מסוים. לתקלה ו/או מעצור מסוג זה יש שני סוגי עלויות: עלות ישירה- הכרוכה במשלוח מיוחד של הפריטים החסרים )משלוח אווירי במקום ימי, הוצאת רכב מיוחד להעברתם וכדו'(. משלוח מיוחד מייקר כמובן את העלות. עלות ישירה כרוכה גם בכך שהמיכון ו/או כוח האדם עשויים להיות בטלים מעבודה עד למועד הגעת הפריטים החסרים. עלות עקיפה- שהיא לעיתים קרובות הרבה יותר משמעותית מבחינת הנזק למפעל. מחסור ברכיבים עשוי להשבית קו ייצור ועצירת קווי הייצור תביא לדחייה במועד אספקת המוצר לידי הלקוח. מעבר לקנסות בגין מסירה באיחור )המתחייבים לעיתים ע"פ תנאי החוזה(, עשוי היצרן להסתכן באבדן ובפגיעה במוניטין שלו וכתוצאה מכך הוא עלול להפסיד עסקים עתידיים עם לקוחות אלו ואף עם אחרים. מכאן ברור כי על היצרנים העובדים בשיטת JIT לאמץ דרישות מחמירות מספקי התשומות והשירותים שלהם. החשיבה הנוכחית, המתבססת על JIT ועל עבודה בשיתוף עם הספקים במסגרת שרשרת ההספקה קובעת כי יש למזער את היקפי האחסון של המלאים ולהגדיל את קצב הזרימה של התהליך הלוגיסטי, זאת כמובן במגבלות של שמירה על אחידות קצב הזרימה במגמה להימנע מהיווצרות צווארי הבקבוק. במאמר "לוגיסטיקה עסקית, לוגיסטיקה צבאית, לוגיסטיקה רפואית ואשר ביניהן" )המופיע במקראות( מצוין שבניגוד לסקטור העסקי לא יכול הסקטור הצבאי להרשות לעצמו לעבוד J.I.T אלא הוא צריך לשמר שולי ביטחון ורמות מלאי עודפות כדי להתמודד עם מצבי חירום בלתי צפויים, בעוד שהסקטור העסקי יכול כן לעבוד בשיטה זו דרך קבע. במצב של תקלה זה עשוי לעלות לארגון העסקי במשלוח אקספרס או עלות רכישה גבוהה של הפריטים החסרים! אולם אירועי ה- 11/09, 2001, יצרו מציאות חדישה של טרור גלובלי שאחת מדרכי הפעולה האפקטיביות שלו היא לפגוע בתנועה ובתובלה הלאומית והבין-לאומית של מוצרים ואנשים! ההשלכות של הפיגוע הגדול ב- 9/11 בתחום הלוגיסטי היו קשות ביותר כמו גם ההשלכות של נפילת מערכת החשמל )במקרה זה חלמאות ולא פיגוע( בצפון מזרח ארה"ב בקיץ מכאן שכיום הרבה מאוד פירמות עסקיות נאלצות לשמור על שולי ביטחון של פריטים קריטיים גם במהלך הרגיל של העסקים! אפילו אם זה כרוך בהשעיה חלקית של ה-. J.I.T ו. הגידול בתודעה הציבורית לגבי מחזור ושימוש חוזר. תופעה זו של חשיבה ב"ירוק שהחלה בעשורים האחרונים רק תלך ותגבר עם הזמן. לנושא המחזור יש ממשקים רבים עם הלוגיסטיקה בעיקר בנושא של אריזה ופיתוח ערוצי החזרה של חומרים ורכיבים הניתנים למחזור. בארה"ב וגם באירופה שמים כיום דגש על אותם חלקים של המכוניות הניתנים למחזור ולשימוש מחדש במכוניות החדשות. למעשה זה החל 6

7 במחזור מחדש של אותם חלקים הנתונים למחזור והגיע למצב שבו כאשר מתכננים מודל חדש חושבים כבר מראש באילו חלקים ורכיבים ניתן יהיה לעשות שימוש חוזר ותהליך הייצור מתוכנן ומעוצב בהתאם. בישראל לצערנו, אנו עדיין מוגבלים פחות או יותר למחזור מתכות ונייר אם כי בתחום מחזור מים אנו יחסית כן מתקדמים. מחזור אריזות זכוכית, פלסטיק וכדו' עדיין לא זוכה אצלנו לתשומת לב נאותה אבל המגמה וכיוונה ברורים בהחלט. כל תחום המחזור מצריך לוגיסטיקה מאוד מורכבת )זה כמובן נכנס תחת הכותרת של 'לוגיסטיקה לאחור'( עקב העלויות הכרוכות בתהליך זה. WALMART ז. מעבר בסיס הכוח מ"מעלה הזרם" ל"מורד הזרם". ההיבט הזה קשור למגמת הגידול של הרשתות הקמעונאיות הגדולות )כאשר היא המובילה בעולם והיא למעשה לקחה את הבכורה מרשת החנויות SEARS שהחזיקה בתואר שנים כה רבות כאשר אחד המרכיבים החשובים ביותר שתרמו להצלחתה הייתה בניה נכונה של המערך הלוגיסטי(. ובכן ה- MEGA STORES בארה"ב או ה- POWER CENTERS בישראל משיגות את היתרון הגדול בזכות העובדה שהן מצליחות למשוך קהל קונים גדול ורב למרכזי הקניות שלהם )הממוקמים בדרך כלל מחוץ לערים הגדולות(. הצרכנים מגיעים לאותם מרכזים לעיתים רק כדי לבלות ולהסתכל אבל בסופו של יום רוכשים הרבה יותר ממה שהם תכננו בעיקר אם כל המשפחה מגיעה יחדיו )אחרי שעות העבודה, בסופי שבוע וכדו'(. כלומר זה מקנה לרשתות הללו מנוף רציני ביחסיהן עם היצרנים והספקים למיניהם. התוצאה: הרשתות הקמעונאיות יכולות להציג בפני הספקים דרישות מיוחדות לגבי מועדי וחלונות האספקה, מגוון האספקה וכדו' )שלא לדבר על נושא המחיר(. מציאות חדשה זו, מחייבת את היצרנים והספקים למתן דגש יתר לכל נושא ההפצה ומכאן גם לתהליך הלוגיסטי בכללותו. לעיתים הרשתות הגדולות עוקפות את ערוצי ההפצה המסורתיים ומתקשרות ישירות עם היצרנים בחו"ל וכדו'. זה מחייב כמובן את היצרן בחו"ל ו/או הרשת המקומית לתשומת לב ניהולית רבה יותר לכל נושא הלוגיסטיקה. חשוב לציין שמעבר בסיס הכוח ממעלה הזרם של ערוצי השיווק קרי היצרנים למורד הזרם קרי רשתות השיווק חייב את היצרנים להתחיל להתייחס בצורה שונה לקטע הקמעונאי של ערוצי השיווק. במקור נטו היצרנים להתייחס בצורה שווה ללקוחות שלהם ומיעטו להתייחס להשפעה האפשרית של מערכי ההפצה שלהם על יעילות התפעול של הקמעונאים. אולם מכיוון שהיתרון התחרותי של אותן רשתות קמעונאיות גדולות כמו,WALLMART TARGET ואחרות מתבסס על רמת מחירים נמוכה ואפילו נמוכה מאוד נאלצו היצרנים הגדולים להכניס שינויים במערכי הלוגיסטיקה שלהם ואסטרטגיות ניהול שרשרת האספקה בכדי להתאים עצמם לדרישות רשתות השיווק הקמעונאיות. כאשר היצרנים הגיעו לתובנה שבמצב שבו שבין 15-20% מהלקוחות שלהם רוכשים בין 75-85% מכלל המחזור אין להם ברירה אלא להתאים עצמם לדרישות של הלקוחות האסטרטגיים הללו. 7

8 לסיכום, ניתן לקבוע כי השינוי הנ"ל של מעבר הכוח לידי הקמעונאים הגדולים חייב את היצרנים לבצע במהלך שנות ה- 90 שינויים מהותיים במערכות הלוגיסטיקה שלהם בהיקפים שעלו על כל השינויים שהם ביצעו בשנות ה- 60, 70 ו- 80 גם יחד. ח. הכרה בצורך ובחשיבות ניהול סיכונים לוגיסטיים. מטבע הדברים, קיים לחץ הולך וגובר על הנהלות הארגונים לייעל תהליכים כדי להוזיל עלויות. בתחום הלוגיסטיקה מדובר כמובן על קיצוץ ברמות הגילאים, כי כפי שציינתי, החזקת מלאי גדול כרוכה בעלויות גבוהות על סוגיהן השונים. אנו מדברים כמובן על "ניהול רזה" ו- "לוגיסטיקה רזה" שיבואו לידי ביטוי בקיצוץ רזרבות וקיצוץ שומנים. אבל קיצוץ שומנים ורזרבות התורם להתייעלות ולתהליכי זרימה מהירים יותר עשוי ליצור בעיות קשות כאשר נוצרות תקלות בשטח. במקרים של רעידת אדמה, פיגועי טרור, שיטפונות, שביתות במערכות התובלה והמכס או אפילו תקלות קטנות יותר, עשוי זרם ההספקה להיעצר ואז הארגון בבעיה המחייבת, לעיתים, את עצירת פסי הייצור כי אין בידי הארגון את אותם "שומנים" או רזרבות של מלאי שניתן להיעזר בהם בעת תקלה. לעצירת פסי הייצור עשויות להיות השלכות חמורות כפי שכבר הוזכר לעיל בדיון בגישת ה- J.I.T, ומכאן נובע הצורך להיכנס לתחום של ניהול סיכונים. בעוד שתחום זה, שורשיו מצויים בניהול הפיננסי בנקים, חברות ביטוח וכד' עבור דרך ביטוחי סיכוני סחר בינלאומי, סיכוני שערי מטבעות ומניות וכד'. הרי כבר שנים עוסקים בניהול סיכונים גם בתחום הייצור בהיבטים של איכות ואמינות המוצר וכיום גם בתחום הלוגיסטיקה. לגבי ניהול סיכונים עובדים בדרך כלל לפי עיקרון די ברור: אנו יודעים לחזות תרחישים אפשריים ואנו עושים מאמצים להתכונן לקראת תרחישים אלו. בדרך כלל סיכון או איום מוגדר כ-"ערך משוקלל המורכב מההסתברות שהתרחיש או התרחישים הצפויים אכן יתרחשו בפועל כפול הנזק הפוטנציאלי של אותו תרחיש". המשקלות שאנו נותנים להסתברויות הללו הם די סובייקטיביים ובדרך כלל משתמשים במודלים של חיזוי וחקר ביצועים. הבעיה הגדולה היא שמגבלת המשאבים הקיימת בפני כל ארגון מונעת את האפשרות להיערך בו זמנית כנגד כל הסיכונים ולכן אנו נערכים בפועל רק כנגד הסיכונים העיקריים אותם אנו מדרגים ע"פ הקריטריון המשוקלל הנזכר לעיל. הבעיות צצות כמובן כאשר מתרחש תרחיש כנגדו לא התכוננו כלל ועיקר )לא שלא ידענו על האפשרות אלא אולי אפשרות התרחשותו דורגה מאוד נמוך בסקאלת ההסתברויות(. כדי להמחיש את הנקודה, בהיבט הלוגיסטי, ניתן לחזור לתחילת שנות ה : באלבוקרקי שבניו מקסיקו פרצה סופת ברקים שגרמה לקצר במפעל השבבים של חברת פיליפס ההולנדית. נוצרה שריפה שכובתה תוך 10 דקות ע"י מערכת מתזי המים במפעל. הנזק היה יחסית קטן, נפגעו מספר אלפים של שבבים על פסי הייצור. הנהלת המפעל דיווחה מידית להנהלה הראשית של פיליפס בהולנד והודיעה שתוך שבוע המפעל יחזור לייצור מלא. הנהלת פיליפס בהולנד הודיעה על כך מיד ללקוחותיה. על לקוחותיה נמנו שתיים מהחברות הגדולות דאז לייצור טלפונים סלולריים בעולם: אריקסון השוודית ונוקיה הפינית. שתי החברות ביחד רכשו כ- 40% מסך ייצור השבבים של אותו מפעל. מנהלי אריקסון בדקו את רמות המלאים שהיו בידיהם בפועל )מלאי שבבים לכ- 4 שבועות 8

9 ייצור( והחליטו שאין בעיה ושהם יכולים לספוג את הפיגור הצפוי שלא יפגע בהמשך הייצור של קווי הטלפונים הסלולריים של חברת אריקסון. מנהלי נוקיה שלחו צוות של מהנדסים מומחים מכוח המשימה המיוחד שלהם לאלבוקרקי ניו מקסיקו כדי לבדוק את המצב במפעל במו עיניהם. כאשר הגיעו מהנדסי נוקיה התברר להם כי הנזק מהשריפה היה אכן זניח כפי שדווח אבל הנזק מפעולת הכיבוי )מים ועשן( היה אדיר ופגע במחסנים שהכילו מיליוני שבבים. בפועל מהנדסי נוקיה גילו את ההיקף האמיתי של הנזק עוד לפני שידעה עליו ההנהלה העולמית של פיליפס בהולנד. כתוצאה מכך נוקיה פתחה במספר מהלכים נמרצים ושריינה לעצמה את כל היקפי הייצור הפנויים בשאר המפעלים של פיליפס ובמקביל פנתה לעוד יצרנים של שבבים ושריינה לעצמה קיבולות ייצור נוספות. התוצאה הסופית הייתה שהמפעל בניו מקסיקו חזר לפעילות מלאה רק לאחר 6 חודשים. תהליך הייצור של הטלפונים הסלולריים של נוקיה לא נפגע אבל חברת אריקסון עמדה בפני שוקת שבורה. אירוע זה בצירוף מספר דברים נוספים הוציא למעשה את חברת אריקסון שעד אז הייתה בראש יצרני הסלולריים )ביחד עם מוטורולה( מתחום ייצור הטלפונים הסלולריים. נוקיה לעומתה היא כיום ולמעשה זה שנים לא מעטות מספר אחת בעולם. למען הגילוי הנאות, צריך לציין שההחלטה של נוקיה להקים צוות משימה מיוחד לניהול סיכונים בתחום זה נבע מבעיות במלאים שבהם היא נתקלה עוד בשנות ה- 90, אבל בסופו של דבר צריך להפיק לקחים. מהאירוע הזה ניתן ללמוד מספר לקחים חשובים: ראשית- גם החברות הגדולות בעולם עשויות להיות חשופות לסיכונים גדולים הנובעים מאירועים קטנים. שנית- בעולם הגלובלי, ארגונים גלובליים עשויים להיפגע מהתרחשויות במרחקים ושעליהן אין להם כל שליטה. וזה מקבל חיזוק בעולם המתבסס על פעילויות של מיקור חוץ ושרשראות הספקה גלובליות )כאן את התקלה במעצורים של מכוניות טויוטה ב ומה זה גרם לחברה במונחי עלויות ישירות ועקיפות( שלישית- הנקודה החשובה מכל, היא שכל ארגון חייב לפתח יכולת תגובה מהירה להתמודד כנגד אירועים לגביהם אין מידע מוקדם. יכולת תגובה זו מתבססת על גמישות רבה )ודיברנו כבר על ההתמרה בין גמישות ליעילות( המאפשרת התמודדות בו בזמן כנגד מגוון של תרחישים שונים. לסיכום כל הנושא על שמונת סעיפיו, צריך להבהיר כי מההיבט התחרותי של הפירמות בהתייחס לתחום הלוגיסטיקה אזי: בשנות השבעים הדגש היה על תרומת הלוגיסטיקה בכיוון של הקטנת העלויות; בשנות השמונים הדגש היה על תרומת הלוגיסטיקה בכיוון של הגברת האיכויות; בשנות התשעים הדגש היה על תרומת הלוגיסטיקה בתחום של הגברת המהירות וזריזות בתגובה של המערכת; בשנות האלפיים הדגש היה על הרחבת הלוגיסטיקה לתוך תחום ניהול שרשרת ההספקה-.SCM

10 צריך להדגיש כי כל אחד מארבעת ההיבטים הנ"ל מצטרף לקודמיו אבל אינו מהווה להם תחליף. כלומר אנו מדברים כאן על נדבך על גבי נדבך היוצר תהליך של מעבר של תרומת הלוגיסטיקה ממזעור עלויות בלבד למקסום הערך עבור הארגון כאשר הערך כולל הן מזעור עלויות והן אספקת שירותי ערך מוסף ללקוחות הארגון. עבור חברות כמו ולמרט בתחום הקמעונאות, דל בתחום המחשבים ורבות אחרות, הלוגיסטיקה משמשת ככלי רב עוצמה המעניק תרומה חשובה ביותר להצלחה העסקית של החברות הללו. הוצגו כאן מספר מגמות חשובות )הן בעבר, הן בהווה והן בעתיד( ואבני דרך עיקריות שהביאו הן את הקהילה העסקית והן את הסקטור הציבורי על מרכיביו השונים להכיר בחשיבות ההולכת וגוברת של הלוגיסטיקה ולתרומתה למימוש המוצלח של יעדי הארגון. הלוגיסטיקה כבר איננה יותר סוגיה פשוטה של רציפי פריקה והטענה, אלא נושא כבד וחשוב הנידון בישיבות ההנהלה ומועצות המנהלים של הארגונים השונים. 11

Patents Basics. Yehuda Binder. (For copies contact:

Patents Basics. Yehuda Binder. (For copies contact: Patents Basics Yehuda Binder (For copies contact: elissa@openu.ac.il) 1 Intellectual Property Value 2 Intellectual Property Rights Trademarks Copyrights Trade Secrets Patents 3 Trademarks Identify a source