With groundbreaking presentations by: ANNEMIE RESS FORMER GLOBAL HR DIRECTOR EBAY AND FOUNDER PURPLEBEACH

Transcription

1

2 2-3 JUNE 2013 KFAR MACCABIAH, ISRAEL ISRAEL With groundbreaking presentations by: ANNEMIE RESS FORMER GLOBAL HR DIRECTOR EBAY AND FOUNDER PURPLEBEACH ROB VEERSMA DIRECTOR TRAINING & DEVELOPMENT GAZPROM INTERNATIONAL RAINER JENSEN DIRECTOR ORGANIZATION DEVELOPMENT AND EXECUTIVE EDUCATION COCA COLA ERFRISCHUNGSGETRAENKE AG JENNY ARWAS MBE DIRECTOR, BT GROUP FUNCTIONS HR BT Special Guest Star! ANNE MORRISON DIRECTOR BBC ACADEMY COLLEEN HARRIS OFFICIAL SPOKESPERSON, WILLIAM AND KATE'S WEDDING FORMER PRESS SECRETARY, PRINCES CHARLES, WILLIAM AND HARRY info@thepworld.com hrinfo@hrisrael.co.il ORGANISED BY

3 Âapple È Ó עורכת נאוה אלדר מנכ ל חנוך סדן יועץ מדעי פרופ אילן משולם ארגון והנה ח מיכל אביגדור עורכת תוכן וניהול האתר מוריה מזור מנהלת פרויקטים סיגל ברק הזמנות וחידושי מנוי מיכל אביגדור דפוס ברכה עריכה גרפית סטודיו אור הכנה לדפוס פוטו אור הפקה איוש פיתוח כישורי אנוש בע מ תÆדÆ הרצליה ± פקס π טלפון רב קוי π יועץ מדעי ±ππ פרופß יצחק סמואל עורך מדעי ±ππ ±π פרופß אמנון כספי  ÂÓ ÂÈÂÎÊ ÏÎ (C) ניוזלטר מווווועעעעעצצצצצתתתתת הההההמממממעעעעערררררכככככתתתתת אאאאאווווורררררןןןןן דדדדד ררררר אאאאאלללללייייי בבבבבןןןןן אאאאאללללליייייעעעעעזזזזזררררר רררררוווווננננניייייתתתתת חחחחחייייייםםםםם בבבבבןןןןן ימממממייייינננננייייי עעעעענתתתתת גייייייייייפפפפפמממממןןןןן בןןןןן בבבבבסססססטטטטטמשששששההההה ברררררווווודדדדדררררר, דוקטורנטית ומרצה במינהל עסקים, ניהול בינלאומי פרררררווווופפפפפßßßßß יווווואאאאאבבבבב ורררררדדדדדייייי אאאאאלללללוווווףףףףף מממממייייי ללללל יצצצצצחחחחחקקקקק חחחחחווווופפפפפייייי תתתתתמממממיייייררררר ד ררררר שייייי אבבבבברררררהההההםםםםם פפפפפייייינננננקקקקקלללללשששששטטטטטייייייייייןןןןן נוווווייייימממממןןןןן צפפפפפררררריייייררררר, החוג לשירותי אנוש, אוניברסיטת חיפה יצצצצצחחחחחקקקקק קקקקקאאאאאוווווללללל דדדדד ררררר גדדדדדייייי רררררבבבבבייייידדדדד, מרצה בכיר במינהל עסקים, המכללה האקדמית נתניה דדדדד ררררר אררררריייייההההה רשששששףףףףף, אוניברסיטת חיפה והפקולטה לתעשייה וניהול בטכניון דווווודדדדד שייייי, ראש מוקד פיתוח יישומים, חילן טקÆ דבר המערכת ÌÈ È ÌÈ ÈÓÚ øôâá È Ï ÈÚÈ ÓÏ ÂappleÒappleÎapple Ï Ì Ó ËÈ Ê ÌÈ È Ó ÂappleÁapple ÂappleÏ ÂappleÈÓ, ÂÒÈ Èapple ÌappleÈ,ÌÈËÚÓ Ï,Ì ÈappleÈ ÌÈ Ó Ó ÈÙÏ, ÈËapple ÂËÒ Ëapple ÂËÒ ÏÎ È È ÏÚ ÂÁ È appleèá ÆÆÆÚˆ ÓÏ Í ÌÈappleÂ Ì È Úˆ ÌÈ ÂÚ È Ó Ï ÈappleÏ μ È apple ÒappleÎ Ï ÆÆÆÍ ÏÚÂ Æ Á ÒappleÎ ÂappleÏ ÏÂapple Ï È Âapple ÆÏ È Âapple È Ó Ï ÈappleÏ Ô ÈÓ ÏappleÈ ÒappleÎ ÈÏÚ,  ÎÂÓ ÂÚÂ È appleú  ÁÓ ÌÏÂÎ ÌȈ Ó ÌÈ ÎÂÎ ÌȈ Ó ÈÚ Â ÔÂÈÒÈapple ˆ  Ó, È ÔÈ, Â Ê ÒappleÎ ÔÈÈappleÚÓ ÌÈ ÈÚÏ ÁÈ ÌÈ Ùapple ÌȈ Ó Ï ËÈ ÔÓÂÈÓ ÏÂÚÙ ÛÂ È Ì ÈappleÈ ˆÂapple ÔÓÊ ÍÏ Ó Â Â Â ÈappleÚÓ Ó ÆÒappleÎ Ï Èapple ÔÙ ÈÂËÈ È ÈÏ,ÌÈ Ó ÆÌÂÈ Ú Âapple Î Ï ÌÈ ÓÈÓ ÒappleÎÏ ÌÈÈÓ ÏappleÈ ÌÈÒappleÎ ÊÎ ÚÙ ÂappleÈ Ï ÂappleÁapple Ì ÆÂappleÙ Ì,ÌÈÏÈÚÙÓ Æ ÂÈ Á ÏÎ Í Â Ï Ï ÌÈ ÚÓ Æ Ù Â Ó Â Ú ÌÈÓÎÒÓ,ÌÈÏ Ó ÈÁapple ÈÓÏ ÌÈ ÚÓ Â Á ÂÁÙ Ï appleâ ÏÚÓ Ó ÈÚˆ Ó ÂÓÏÏ ÈÈÙȈ ÌÈÒappleÎÏ ÌÈ ÂappleÁapple,ÌÂÈ Ï ÂÙÂÒ È Â ÂappleÏ ÌÈappleÂ Ï Ì Â ÈÈÏ ÌÈ Á ÌÈ ÌÈ Ù È, ÙÒ ÔÈ ÆÌ Â Ì ÈÈÏ ÌÈÏ ÂÒÓ ÂÈ Ï Á ÁÂ Ì È ÌÈ È Ó ø È Âˆ Ï ÌȈ ÌÏÂÎ ÓÏ ÂappleÏ Â Ó ÈÓ ÆÆÆ appleâ ÂÈÏËappleÓ Ì Â ÂÁ Ì Ê ÆÆÆ ÂÈ ÂappleÈÏ Ó, ÂÈ ÂappleÏ Â ÙÂ È Æ Â Ó ÓÓ apple Ê ÂappleÈÏ, ÈappleÂ Ó ÈÏÈ ÌÊÈ ÌÚ È Ï Âapple Ùapple ÈÓ ÏappleÈ ÌÊÈ, È Ó,ÌÈ Ó Ì Âapple Ù Æ ÁÂÈÓ,È Â, Ù,ıÈ  ÌÈapple ÂÈÁÏ ÂÏ Â ÏÊÓ Ô ÔÂÈÒÈapple Á ÈÓ ÏÎ ˆÂ ÆÆÆ ÂÚ ΠÚÂÓ ÂÓ ÆÌÏÂÚ ÌÈÏ ÌÈÈÓ ÏappleÈ ÌÈÒappleÎ Æ ÂÚ ÈÊÈÂÏË ÂÈappleÎ Â Â ÓÒ ÂÙÓ ÂÁÈ Â ÂÈ ΠˆÂapple Î ÈÏ ÓÂÏ Ù ÌÈÈÓÂÈ Í ÓÎÂÒ appleâ Á ÆÂapple È ÙÏ ÂÓ ÔÂÙÏË ÆÌÎψ Î ˆÂ Â, ÈappleÓ, È Á appleâ Á, ÔÂÎapple ÂÈ appleâ Á Ô Á Â È ÈÓ ÔÂÈÏÚ ÈÓÚ Ï Â,ÔÂÈÏÚ Ï Ù, ÈȈ ÓÊÈ,ÌÈapple ÈÓÏÏ È apple ÒappleÎ ÂÈ ÌÈÓÂÏȈ ÏÏ ÒÈÒ ÏÚ Î ÈÏ appleó ÈÈˆÏ apple  ÆÈÙÂÈ ÊÈ ÆÌÈÓ Â Î ÈÒappleÎÓ È ÈÏ Âapple Ú ÆÌ Ì Âapple  ÔÂÁ È Ú Â ÂÁ Ù Ô Ò ÍÂappleÁ ÌÎÏ Ï Â apple ± ± π ± μ± μ ± עניינים תוכן עופר קצנשטיין עו ד הדי בהתראות ובמתן הזדמנויות נוספות בכדי לקיים את חובות השימוע צחי ברונשטיין בקריאה ארגונית תיבת פנדורה עמרי גפן דרור שקד סנדוויץß באגט או פיתהø שינוי התפיסה המסורתית של שיחות משוב והערכה צביקה אברמוביץ נדנדת האיזון ביחסי עבודה אÆ פרס בינלאומי בניהול עסקי בÆ תיאור המודל גÆ התיחסות למודל מהאקדמיה וממנהלים בכירים ד ר פנחס יחזקאלי תורת הרשתות והמהפכה בעולם הניהולø עדנה איש שלום קלרה ריספלר קבוצת מאמינים עמיתים PEER GROUP CASE STUDY ד ר יונה מילר ד ר רונית קרק פרופß נעם זוהר קול הדאגה וקול הצדק שיפוט מוסרי ניהולי בהיבט מגדרי או בקול שונה או אחד שיפוט מוסרי ניהולי בהיבט מגדרי דיאנה אידלמן השקעה בזוגיות כפיתוח קריירה בקול נטע ביתן כפרי סביבת עבודה היא משאב לפוטנציאל האנושי נירית פולק סוזט סקר כיצד צריכות להיראות תוכניות לפיתוח מנהלים בעידן הנוכחיø נלי בן טל רוניטל רובינשטיין דותן קסטרו אביעד רז Talent Management על היכן אנחנו המפהø תמונת מצב עדכנית בישראל ניל י גולדפיין עמרי גפן רופא שופט שגריר ופרופסור עלו על מטוס ÆÆÆ או דרך החתחתים של הניהול המקצועי יפעת בר קול גרכט פגישה עם הגישה דודי אילת כריזמה ואתיקה בקרב מנהיגים אוקסמירון או היבטים משלימים ד ר רונית נדיב ספר חדש מה הן אבני הדרך של העוסקים בהדרכהø פרופß יורם עשת ספר חדש פיתוח הדרכה ולמידה בארגונים יעל הכהן הטור של יעל

4 ÂÙÒÂapple ÂÈÂappleÓ Ê Ô Ó Â Â È ÚÂÓÈ Â ÂÁ ÌÈÈ Ï È Î מאת עופר קצנשטיין עו ד לא אחת אנו נשאלים על ידי לקוחותינו האם ניתן להודיע לעובד על הפסקת עבודתו לאחר שהעובד הותרה בעבר בגין התנהגותו הבעייתית וØאו לאחר שקודם לכן ניתנו לו הזדמנויות נוספות צ ßאנסים בלשון העם להוכיח את עצמוÆ הלכה למעשה מבקשים אותם הגורמים לדעת האם ניתן במקרים שכאלו לוותר על הליך השימוע, והאם התראות קודמות וØאו מתן הזדמנויות נוספות מייתרים את הצורך בעריכת שימוע כהלכתוÆ עופר קצנשטיין, עו ד משרד עורכי הדין קצנשטיין, אפרת לוי, המתמחה בתחום דיני עבודהÆ Âapple È Ó

5 ±±±±± Æ באותו המקרה דובר בעובד, אשר עבודתו מלכה המדובר בטרם נתייחס לעניין זה, נזכיר, בקצירת האומר, כי תכלית השימוע הינה לאפשר לעובד להתגונן מפני כוונת המעסיק לסיים את העסקתוÆ בתי הדין לעבודה חזרו וקבעו כי, ככלל, בכדי שלעובד תקום אפשרות אמיתית לßסנגרß על עצמו, יש לפרט בפניו את כל הטעמים האותנטיים העומדים בבסיס הכוונה לפטרו, יש לאפשר לו להתכונן להליך השימוע מבחינת זמן ומידע ויש לשומעו בפתיחות ובנפש חפצהÆ מטבע הדברים, בכדי שהעובד יוכל להתמודד כדבעי עם כוונת המעסיק שבנדון, עליו להיות מודע לה, היינו עליו לדעת באופן מפורש כי יש כוונה עכשווית לסיים את העסקתוÆ יש לציין, כי לא פעם נקבע על ידי בתי הדין לעבודה כי שימוע אינו מחייב עמידה בכללי טקס צורניים, והשאלה האם המעסיק עמד בחובתו נגזרת בכל מקרה על פי נסיבותיוÆ כך, למשל, יתכנו מקרים בהם חרף כך שלא נערך לעובד שימוע באופן פורמאלי, הרי שניתנה לו זכות הטיעון באופן מהותי לדוגמא במקרה בו העובד ידע את הטענות כנגדו וכי יש כוונה לסיים את עבודתו והתאפשר לו לומר את דבריו בנדון, תוך שעריכת שימוע פורמאלי נוסף לא היה מעלה ולא היה מוריד Æ אם כך, נשאלת כאמור השאלה מה מעמדן של התראותיו הקודמות של המעסיק ומה דינן של ההזדמנויות הנוספות אשר ניתנו לעובדø האם רשאי המעסיק לראות בהן ככאלו אשר מייתרות את הצורך בניהול הליך שימוע בטרם קבלת החלטה סופית אודות פיטורי העובדø בנושא זה עסק בית הדין הארצי בפרשת התאפיינה במערכת יחסים עכורה ביותר עם הממונים עליו, ובאה לידי ביטוי אף בכך שהממונה על העובד היה צריך להתחנן בכדי שזה יאות לבצע את העבודה אשר הוטלה עליוÆ באחת מן הפעמים, לאחר שמר מלכה סירב שוב לבצע מטלה מסויימת, הורה לו מנהל המפעל לעזוב את המקום, וכעשרה ימים מאוחר יותר, עת הגיע למפעל בכדי להמציא אישורי מחלה, לטענתו, הוא פוטר לאלתר מבלי שנערך לו שימועÆ בית הדין האזורי לעבודה בחיפה קבע, בין היתר, כי פיטורי התובעØהעובד נעשו מטעמים עניינים היה כאמור בהפרות משמעת חוזרות ונשנות ובפגיעה בביצועה התקין של העבודה ושלא בשרירות וØאו בחוסר תום לב, ועל כן נדחתה תביעתו לפיצויים מוגדלים ולפיצוי בגין עגמת נפשÆ מאידך נקבע כי המעביד פיטר את התובע שלא בהתאם להוראות ההסכם הקיבוצי אשר חל על הצדדים ועל כן הוא חוייב בפיצוי התובע בסך של ש חÆ μ בערעורו טען מר מלכה כי הוא פוטר שלא כדין, מבלי שנערך לו שימוע, תוך שהוא מסולק משטח המפעל באופן מביש, אשר אינו הולם את נאמנותו ואת הוותק שלו, כמי שנתן את מיטב שנותיו למקום העבודהÆ מנגד המעסיקה, עגם מתכת בע מ, טענה, כי עבודתו של מר מלכה התאפיינה בחוסר מוטיבציה, בזלזול, בבטלה, בעבירות משמעת חוזרות ונשנות, ובחוסר יכולת לקבל את מרות הממונים עליוÆ בנוסף נטען על ידי עגם כי עשתה כל שביכולתה בכדי להימנע מפיטורי העובד, כי נתנה לו אינספור הזדמנויות בכדי לשפר את התנהגותו, כי ניתנה לו הזדמנות נאותה להשמיע את טענותיו, ורק לאחר שהגיעו מים עד נפש פיטוריו הוצאו אל הפועלÆ בית הדין הארצי קבע כי אף שהתנהלותו של מר מלכה היתה חריגה והתאפיינה בבעיות משמעת והתנהגות, ואף שהעובד היה ער למערכת היחסים העכורה שחלה בינו לבין הממונים עליו, הוא לא צפהאתהכוונהלפטרו ולאהיה מודעלה, לא כל שכן במועד בו הגיע למפעל בכדי להמציא אישורי מחלהÆ עוד נקבע על ידי בית הדין הארצי כי זכות העובד להתגונן מפני הכוונה לסיים את העסקתו קמה לו גם במקרים של הפרה חוזרת ונשנית של חוזה העבודה ובכלל זה במישור המשמעתי, וכי ככל שטענות המעסיק כלפי העובד גוברות בחומרתן, ± עע μ± Ø π מלכה אברהם נß עגם מתכת בע מ, פורסם בנבו; μ Âapple È Ó

6 כך מתעצמת זכות הטיעון של העובדÆ משכך, נפסק על ידי בית הדין הארצי כי על המעסיקה היה ליידע את מר מלכה על הכוונה לסיים את העסקתו, לפרט בפניו את הטענות העומדות כנגדו, ליתן לו שהות להתכונן לשימוע ולשומעו בנפש חפצהÆ היות ועגם לא עמדה בחובותיה שבנדון, וחרף התנהלותו השערוריתית של מר מלכה, נקבע כי על המעבידה לפצותו בגין פיטורים שלא כדין בסך של ש ח כשש משכורות Æ במקרה אחר ומאוחר יותר נקבע על ידי בית הדין הארצי כי חרף כך שנערכו עם עובד מספר שיחות בנוגע לתפקודו וחרף כך שהוא היה מודע לחוסר שביעות הרצון ממנו, על המעבידה, אורט ישראל, לפצותו ב ש ח בגין פגמים שנפלו במהלך פיטוריוÆ באותו המקרה נקבע כי פיטורי העובד, מרצה ומנחה במכללה, נעשו מטעמים מוצדקים, אשר עיקרם כשלים משמעותיים בתפקודו ובעיות קשות ביחסי האנוש אותם הוא הפגין, במיוחד כלפי מנהלת המכללה בה הוא לימד, עימה נוצר סכסוך של ממשÆ אף שכך נקבע כי השיחות אשר נערכו עימו לא הגיעו כדי שימוע, בין היתר מכיוון שהעובד לא היה מודע לכוונת המעסיקה לסיים את עבודתו במידה ולא ישפר את דרכיוÆ כך, המעסיקה לא המציאה לעובד מכתב הזמנה לשימוע בו פרטה את טענותיה כלפיו ובו התריעה בו על כוונתה לסיים את עבודתו במסגרתה וכך המעסיקה לא אפשרה לעובד להיערך לשימוע ולהשיב לטענות אשר הופנו כלפיוÆ אם כך, אף שהאופן בו נערך השימוע אינו חזות הכל, על הרציונאל העומד בבסיס זכות הטיעון יש להקפידÆ מכאן עולה כי יש להבהיר לעובד באופן מפורש כי נשקלת אפשרות הפסקת עבודתו, מהן הסיבות לכך ויש לאפשר לו להיערך לאותה הישיבהÆ בכדי להימנע מ הסתבכויות בהליכים מיותרים, בכל מקרה נציע לא להסתפק בשיחות אשר נערכו עם העובד בעבר וØאו בהזדמנויות נוספות אשר ניתנו לו להוכיח את עצמו בהן הוא לא עמד, אלא לקיים לעובד שימוע כהלכתו בסמוך לפני קבלת החלטה סופית בעניינוÆ האמור בכתבה זאת ניתן כמידע כללי בלבד, ואין להסתמך עליו בכל מקרה פרטני ללא ייעוץ משפטי נוסףÆ במקרה זה עיקר התרעומת של בית הדין הארצי היתה על כך שלא נשמעו טענות העובד טרם קבלת ההחלטה אודות פיטוריו, וכחלק מכך שהסיבה לפיטורים הובררה לו רק בדיעבד ורק בעקבות פניית בא כוחו לאורטÆ בנסיבות אלו נקבע כי נפל פגם ברור בהליך הפיטורים Æ תוך שהפיצוי בגין הפרת ההסכם הקיבוצי בוטלÆ עע μ μ ±± ± ד ר בוריס פרייב נß אורט ישראל, פורסם בנבו; Âapple È Ó

7 Ù ÈappleÂ È Â appleù È מאת צחי ברונשטיין כשניגשתי לכתוב את הטור הראשון שלי, התלבטתי איזה סיפור יהיה הראשון שאכתוב אודותיוÆ המון סיפורים, אגדות ומעשיות רבו על הבכורהÆ בסופו של דבר ניצחה המיתולוגיה היוונית ßתיבת פנדורהß שאני מקווה שלא תרתיע את קוראיי מלאמץ את הטור שלי אל חיקםÆ סיפורים מעניקים אומץ, ואני מאחל לנו את האומץ לצאת למסעÆÆÆ צחי ברונשטיין ביבליותרפיסט קליני וארגוני, מרצה לפסיכולוגיה ארגונית, ודוקטורנט בחוג לפסיכולוגיה באוניברסיטה העבריתÆ Âapple È Ó

8 עוצמים עין מהתנהגויות שליליות כדוגמת גניבה, גם אורחß במרכז הסיפור נמצאת פנדורה ביוונית: מתנה שהפרה את ציוויו של אפימתאוס ביוונית: המבין בראייה לאחור שלא לפתוח את התיבה, שחררה את כל האסונות לעולם, וכשמיהרה לסגור אותה, נשארה התקווה נעולהÆ רק מאוחר יותר, כשפתחה את התיבה בשנית, שחררה גם את התקווהÆ בסיפור זה אני מוצא את התגלמותו של הטיפול והייעוץÆ האומץ לפתוח מקומות סגורים בתוכנו, להתבונן בהם וללמוד אותםÆ אומץ כיוון שהתהליך כרוך בכאב, כשם שאדם וחוה טעמו מפרי גן העדן, מעץ הדעת, ונענשו בכאב הידיעה מיתוסים נוספים לדוגמה הקושרים בין ידיעה וסכנה הם מיתוס מגדל בבל, המיתוס של אדיפוס ועוד רבים אחרים Æ אותו כאב מבהיל אנשים אחדים וגורם להם למהר ולסגור את שנפתחÆ אנשים אלה נשארים עם הכואב, ובמובן מסוים עם ההחמצה שלא זכו לראות את המזור שמגיע אחרי הכאב, את התקווהÆ מטפלים או יועצים מיומנים יודעים לחשוף את מטופליהם לחומרים הכואבים, ברגע שהבשילו לכךÆ התיבה היא סמל לכוח השימור, ההתחדשות והלידה מחדשÆ התיבה מסמלת את העיקרון הנשי, את הלב והרחם, ונחשבת לכלי נשיאה והעברה של עיקרון החייםÆ סיפור המבול תיבת נוח בו התיבה מסמלת את הסדר הנשמר בבטנה, וסיפורו של משה בתיבה, הם מהסיפורים הידועים יותר במיתולוגיה היהודית, בהם התיבה היא סמל להכלת החיים ושימורם, סמל ליציבות והמשכיות ±±±±± Æ איפה נמצאת תיבת הפנדורה בארגוןø קודם כל היא נמצאת בכל אחד מאתנו העובדים או המנהלים, אותם חלקים מאתנו שאנחנו בוחרים להסתיר במודע או שלא במודע ראו מודל החלון הגßוהארי, או אותם מקרים שבהם אנחנו מעלימים עין או התעללויות בחוסיםØמאושפזים שאנחנו יודעים על התקיימותם, ובשתיקתנו אנו הופכים את עצמנו לשותפים, לפעמים בעל כורחנוÆ ויש כמובן את אותם מעטי העובדים שכן פתחו את פיהם, וכן העירו והתריעו וחשפו, ומצאו את עצמם לבסוף במקרים רבים מוקעים מחוץ לארגון, כשהארגון העדיף להקיא אותם החוצה במקום לעבוד קשה ולטפל בדרוש תיקון, שלעיתים היה מביא לחשיפת עוד ועוד תכנים מתיבת הפנדורה הארגוניתÆ אותם עובדים שמספרים כי אין טעם למלא את טפסי שביעות הרצון אפילו במקרים שהם אנונימיים כי: ככה לא יעשו עם זה כלום שם ßלמעלהß, ובמקרה שמחייבים אותם למלא את הטפסים גם אם אנונימית הם כבר מעדיפים: פשוט לסמן את הכל ± π התיבה,, סוגרים את ולא מעט פעמים זה קורה תודות להנהלהשעושה הכל כדי שזו תהיה התנהגות העובדיםÆ תיבת הפנדורה יכולה להיות גם מוחשית, זו יכולה להיות התיבה לתוכה משלשלים את סקרי שביעות רצון העובדים וØאו הלקוחות, זו יכולה להיות תיבת התלונות בארגון או טופס התלונות המקוון ששולחים, זו יכולה להיות הקופסא בישיבות שבה מניחים את פתקי ההצבעה החשאית, שחשאיות זו עצמה על כל יתרונותיה, שומרת גם על אי הידיעה ומונעת את השמת הדברים על השולחן זאת בניגוד כמובן לßטכניקת דלפיß לפיה ההצבעה האנונימית נועדה למנוע הצבעה פוליטית, ולהבטיח שההצבעה תהא עבור הרעיון ולא עבור האדם המציע אותו Æ נושא אחר שמתכתב עם תיבת הפנדורה הארגונית הוא הידע הגלוי והסמוי והצורך לנהל אותו בדרך אפקטיביתÆ באחד מהארגונים שעבדתי בהם, נעשתה עבודת ייעוץ ארגוני שלאחר כתהליך של חצי שנה הניבה דו ח הכולל המלצות ליישוםÆ הדו ח הזה שוכב עד עצם היום הזה במגירת שולחן מנהל היחידה, ובינתיים הספיקו להתחלף ביחידה זו מספר מנהלים, אך השולחן, המגירה והדו ח נשארו, כמו גם הדיבורים של העובדים אודות הדו ח הזה, שככל שחולפות השנים הוא מקבל ממד מיתי, אפוף מסתוריןÆ ורוח הדו ח מרחפת על פני המחלקהÆ גם העובדים החדשים שמגיעים ליחידה מהר מאוד שומעים אודותיו, כשתלונותיהם, כאמרת הפתגם לרגע רואה כל פגעß, נתקלות בתגובות הוותיקים: אה, זה כבר נאמר ליועץ שכתב את הדו ח Æ העתק מהדו ח נמצא כמובן במחלקת משאבי האנוש של הארגוןÆ ± פישמן, רותÆ Æ מילון הסימבוליםÆ הוד השרון: אסטרולוגÆ Âapple È Ó

9 לפני כשבוע הגעתי לשמוע הרצאה בחדר שדלתו הייתה סגורהÆ קהל האנשים התקבץ ברחבה ונראה מביט אל הדלת, ממתין להיכנסÆ יותר מדיי דקות חלפו, ומחשבותיי מתחבטות בין חוסר התפקוד של אנשי המנהלה שהיו אמורים לבוא לפתוח את הדלת כבר מזמן, לבין הפדיחה של לפתוח את הדלת ולגלות בפנים המון פנים שמביטות עליך כפורץ או פולש, או הפדיחה לקבל מבחוץ מבטי תוכחה שיאמרו מהø אתה לא רואה שהדלת סגורהø בסוף הנחתי את היד על הידית והדלת נפתחה, החדר לא היה סגור, הכיתה הייתה ריקהÆ מישהו היה צריך לפתוח את הדלתÆÆÆ קריאה פסיכואנליטית מורחבת אודות הידיעה ואי הידיעה, ניתן למצוא לדוגמה אצל: סמנה הסוקר את הספרות הפסיכואנליטית אודות התשוקה לא לדעת ועל הקושי לשאת את חווית הידיעה, אצל בולס, שתבע את המושג ßהידוע שלא נחשבß, ואצל גלדמן, המציג ניתוח פסיכואנליטי לסיפורו של אÆאÆ פו, ßהמכתב הגנובß ומתייחס גם לניתוח של לאקאן לסיפור זה Æ במרכז סיפור זה נמצאת המלכה בפני סחיטה בעקבות מעשה ניאוף, כאשר המכתב שלכאורה מכיל מידע מחשיד נגנבÆ המשטרה שעורכת חיפוש בביתו של הגנב אינה מצליחה למצוא אותו, כשלמעשה הגנב הערים על המשטרה בכך שהציג את המכתב במקום גלויÆ כלומר, האמונה של המשטרה כי המכתב הגנוב מוסתר, לא אפשרהלהםלראות אותו, למרות שהיה גלוי לעיני כלÆ הסיפור על תיבת פנדורה מזמין שאלות רבות למחשבה: היכן נמצאות התיבות שלכםø מה מסתתר בתוכןø מה מסתירים בהø מה כלואבתוכןø מה כולאים בהø מה הדבר הראשון שצריך להוציא משםø מה עדיף לשמור שםø על יד אילו תיבות אתם עוברים בעבודה ולא מושיטים יד לפתוחø כל הזכויות שמורות לכותב המאמר איזה דברים יצאו מהתיבה אצלכם אם תפתחו אותהø אילו דברים אסורים התרחשו בארגון שלך ואף אחד לא מעז לדבר אודותיהםø האם כדאי לך להיות זה שמקדים תרופה למכה, וחושףø או להיות השותף לסוד וביום שייחשף אולי תחשב כשותף להסתרהø כמובן ששאלות אלה רלוונטיות גם לרמה הבין ארגוניתÆ קרי, מה אנו מסתירים מהארגונים המתחרים בנוø מה אנו מסתירים מהלקוחות שלנוø האם ההסתרה עדיפה על גילוי ושיתוףø בטורים הבאים אני מזמין אתכם להצטרף אליי למסע ארגוני בממלכת הסיפורים, האגדות והמעשיות שחלקם יהיו מוכרים לכם מילדותכם, ולפתוח יחד איתי את תיבת הפנדורה הארגונית, להישיר מבט לתכנים הגלויים והסמויים, ולידועים שאינם נחשביםÆ בכל קריאה כזו אזמין אתכם להתבוננות תוך נפשית ובין נפשית בהקשר הארגוני, מבעד לשאלות שיניבו כך אני מקווה מודעות גדולה יותר למתרחש בסביבת עבודתכםÆ אין המטרה כאן להציג ניתוח פסיכואנליטי של היצירות, כיוון שמרביתן כבר זכו לניתוחים אלו, אלא לגרות את המחשבה, להזמין אתכם לקריאה ארגונית, להביא למודעות היא התנאי לשינויÆ לפניות, תגובות והארות סמנה, רועי ± שלאÆ נדע על התשוקה לא לדעת ועל הקושי לשאת את חווית אי הידיעהÆ גרסה אלקטרונית Æ נדלה ביום ראשון μ מרץ ±, מאתר פסיכולוגיה עברית articles.asp?id=2502 בולס, כ π± שלאÆ צלו האובייקט: פסיכואנליזה הידוע גלדמן, מÆ ±ππ פוÆ מראה אפלה: הערות לדיון בסיפורו של אÆ אÆ נחשבÆ תל אביב: דבירÆ המכתב הגנובÆ שיחות, ז: ± ±Æ π Âapple È Ó

10 עמרי גפן דרור שקד "Anyone who conducts an argument by appealing to authority is not using his intelligence, just his memory." Leonardo Da Vinci סנדוויץß באגט או פיתהø שינוי התפיסה המסורתית של שיחות משוב והערכה מאת עמרי גפן דרור שקד מזה שנים רבות מוטמעת בארגונים רבים התפיסה לפיה שיחת המשוב וההערכה בנויה במתכונת הקבועה של הסנדוויץß והנקניקייהÆ הרעיון המרכזי הינו לפתוח במשהו טוב, לעבור ל רע, ולסיים ב טוב Æ גם אם הכלים השונים השתכללו, והלחם מוחלף בבאגט, והנקניקייה צמחונית או ביבוא מיוחד, הרי שהפרדיגמה הבסיסית של המפגש נשארה כמעט זהה למה שהיה בעברÆ במסגרת מאמר זה נציע חלופה אפקטיבית, הן בתפיסה והן בכליםÆ עמרי גפן, יו ר קבוצת גביםÆ דרור שקד, בעבר סמנכ ל פרויקטים בקבוצת גביםÆ קבוצת גבים מתמחה בתחום הממשקים, ופועלת להעצמת שיתופי הפעולה בתוך ובין ארגוניםÆ ± Âapple È Ó ±

11 הקושי והאתגר עבור מנהלים רבים שיחות המשוב, הערכה וחוות דעת, נתפסות כעול מיותר אשר מוכתב על ידי הארגוןÆ גם אם המנהל מבין את הצורך של הארגון בתיעוד ובהבניית המידע והזיכרון הארגוני, האירוע עצמו נתפס לעתים קרובות כדבר מיותר וחסר ערך אמיתיÆ מספר גורמים מרכזיים מייצרים תחושות אלו: המנהל העובד באינטנסיביות עם עובדיו, ישאל את השאלה המתבקשת בהוספת אות אחת למונח משוב: מה שובÆ ø הוא תופס את עצמו כמי שנותן משוב לאנשיו יום יום, תוך כדי תהליכי עבודהÆ אין לו ספק כי הם יודעים בדיוק כיצד הוא תופס אותם ואת הביצועים שלהם, ולכן ישיבה תקופתית מסודרת על כך נראית כמיותרת לחלוטיןÆ מנהל זה ללא כל כוונות זדון מתעלם מהצורך האנושי הבסיס של כולנו לקבל משוב והתייחסות באופן מוגדר וממוקדÆ אולם גם לעובד בעל הקשר הטוב ביותר למנהלו, עם בטחון עצמי גבוה והצלחה בתפקידו, יש צורך לייחד מפגש כזה מעבר לשגרת העבודה והמשוב השוטף, כל עוד הוא בעל משמעותÆ שיחות המשוב מעלות קשיים רבים גם בפני מנהלים מנוסים, מאחר ולשיחה עלולה להיות השפעה רבה על גורמי ההנעה של העובד שיחות המשוב מעלות קשיים רבים גם בפני מנהלים מנוסים, מאחר ולשיחה עלולה להיות השפעה רבה על גורמי ההנעה של העובדÆ השיחה עלולה להחלישם או עשויה לחזקם, להעלות או להפחית את המוטיבציה של העובד, לעורר מחלוקות, אי הבנות ואי נעימויותÆ לעתים, המנהל בוחר שלאלהציף את הדברים הקשים בכדילהימנע מהקושי ואולי אף מעימות אפשרי במהלך השיחה, ומן המורכבות שבחזרה לשגרה של עשייה משותפת לאחריהÆ כמו כן, אין זה סוד כי האמירה השחוקה הנשמעת לעתים קרובות בארגונים הכל ענייני ואין שום דבר אישי, אינה ממש נכונהÆ כולנו מונעים ממקומות אישיים ורגשיים, עד כדי כך שניתן אף להגדיר בהכללה כי הכל אישי Æ עם זאת, מנהלים רבים חשים חוסר יכולת וחוסר רצון לנהל את המרחב הבין אישיÆ הוא מורכב ולעתים אף טעון, ולא תמיד יש את הכלים להיכנס אליוÆ מנהלים יאמרו כי הם אינם נמדדים על מימד זה במסגרת התפקיד והמשימות שלהם, ויעדיפו לנקוט בסגנון של הימנעות עד כמה שניתן מעיסוק בממדים האישיים והבין אישייםÆ גישה זו הופכת את מפגש המשוב וההערכה למרחב שיש בו איום מסוים, ואיום זה משפיע על אופן ההתנהלות של מעריכים ומוערכים במפגשÆ עבור עובדים רבים שיחת המשוב וההערכה חשובה מאד, אולם בפועל בלא מעט מקרים צפויה להם אכזבהÆ עובדים מספרים שכאשר הם בתפקוד ועם ביצועים טובים, הם שומעים בשיחה דברי עידוד להמשיך כך, אולם לא מתרחש תהליך משמעותי של למידה והעצמה בשיחהÆ כאשר הם מגיעים לשיחת משוב בהקשר של תפקוד פחות טוב, הם מתמודדים לעתים קרובות עם ביקורת ±±±±± שגם היא מקשה על למידה ושינויÆ במקרים אלו שכיחים המצבים שבהן הופכת השיחה לטעונה, עם ניסיונות שכנוע הדדיים לגבי מי שאוחז באמתÆ כל אדם המקבל ביקורת שאינו מסוגל להכיל, ימצא את הדרך לבטלה או לצמצם את הדיסוננס למרחב שאיתו יוכל לחיותÆ הוא יספק לעצמו ולעתים אף לסביבתו הסברים לתפקוד פחות טוב או לביקורת מוטעית של המעריךÆ לעתים קרובות גם יאמר לעצמו כיהאדם המעריך לא באמת מכיר אותנו ולכן מפספס במשובÆ גם שיחות מסוגים אלו אינן באמת משמעותיות ואפקטיביות, משום שהן אינן מאפשרות למידה ושינוי ההתנהלות והביצועיםÆ אין כיום ספק כי האפקטיביות של שיחות הערכה ומשוב מוטלת בספק, הן במחקר והן בשטחÆ במאמרו מ כותב רענן הס: לדעת מומחי משאבי אנוש, הכלי נשחק שוב ושוב מאחר ש המנהלים מתקשים להפעיל אותו ולתת הערכה ומשוב אמיתיים לעובד, ההערכה מושפעת מהטיות שונות שחלקן תוצאה של כשלים קוגניטיביים רות וולף, המפתח לאמון: משוב אישי, ניהול, ספטמבר Æ μ ± ±± Âapple È Ó

12 היכולת שלך לפתור בעיות מרשימה מאדÆÆÆ ויתכן וחלקם של כשלים רגשיים, המנהלים והעובדים לומדים איך לעבוד איתו ואולי לעבוד עליו Æ אלטרנטיבה לשיטות המסורתיות מפגש למידה והעצמה יתכן והדבר אשר ימנף את מפגש המשוב וההערכה למקום בו הוא יהיה המשמעותי ביותר, הינו יצירת דיאלוג מלא ואמיתי במסגרת השיחהÆ מונולוג בו המנהל אומר את שלו והעובד מקשיב התאים לארגונים בעברÆ כיום עובד אינו מקבל כל דבר כפשוטו, ואם הוא רואה את הדברים שונה ממנהלו יהיה לו צורך לבטא זאתÆ למשל מנהל פרויקטים ששומע ממנהלו שאי עמידה בזמנים בפרויקט מסוים גרמה להרעת היחסים עם לקוח חשוב, ירצה לתת את הזוית שלו להשתלשלות הדברים והזדמנות להניח על השולחן את גרסתוÆ בארגון אוטוקראטי שבו לא תהיה לגיטימציה לאמירה העובד יישאר מתוסכל ותהיה לכך השפעה כזו או אחרת על תפקודו ומקומוÆ במקום בו ניתנת לו האפשרות להגיב, יש להניח כי מול דברים קשים יגיב בהתגוננות, הכחשה, ובמצבים קיצוניים אף התקפה חזרהÆ כך או כך, דיאלוג מלא יתקיים אך ורק אם המנהל יכוון לכך באופן מודע ושיטתיÆ בדיאלוג מסוג זה, המנהל מוותר על ההנחה כי הוא רואה את התמונה הנכונה וכי האמת בידיוÆ הוא מוכן לאמץ גישה צנועה וללמוד במפגשÆ בנוסף, המנהל כמוביל השיחה מאפשר שיח רגשי, ולעתים אף מעודד אותוÆ הוא אף מביא את עצמו כאדם שווה בערך למרחב המשותףÆ כך ניתן סיכוי גבוה ליצירת הכרה הדדית בין השניים Recognition כלÆ אדם יחווה את המפגש כמשמעותי כאשר נוצרת הכרה הדדית, גם אם נאמרים דברים קשיםÆ חיזוק המשמעות של המפגש כאירוע בעל ערך, מתאפשר גם בעזרת התכוונות להעצמה Empowerment במונחÆ הכוונה זה הינה גם למה שמוכר כ ניהול על פי חוזקות, וכן לחיזוק תחושת השליטה, הבחירה והמסוגלות של העובדÆ תפיסת ההעצמה מושתתת על האמונה שלבני האדם יש כישורים ויכולות, אך הם זקוקים להתנסות ולהזדמנויות כדי להביאם לידי ביטוי, וכן להכרה חיצוניתÆ מנהל שאומר לעובד משהו בסגנון של שאף מסביר לו באופן מדויק על מה מבסס את האמירה, אין ספק כי הוא מבצע מהלך של העצמהÆ אין ספק כי יש לכך השלכה ישירה על תחושת השייכות והמחויבות של העובד כלפי מי שמעצים אותוÆ מבחינת המנהל והארגון, העצמה מחזקת את האחריות, תחושת השייכות, ותפקוד העובדÆ אולם למנהלים רבים יש קושי להעצים את עובדיהם משום שהם נדרשים לאזן בין השליטה הנדרשת מהם כמנהלים ובין השליטה והאוטונומיה הניתנים בידי העובדים כחלק מההעצמה Æ בדיאלוג מסוג זה, מוותר המנהל על ההנחה כי הוא רואה את התמונה הנכונה וכי האמת בידיוÆ הוא מוכן לאמץ גישה צנועה וללמוד במפגשÆ על מנת להפוך את שיחת המשוב וההערכה לדיאלוג אפקטיבי המושתת על מרכיבי ההכרה ההדדית וההעצמה, רצוי להיעזר במודלים ובכלים אשר יאפשרו זאתÆ בעזרתם נמנע מהדפוס הדיכוטומי של טוב רע טוב הקיים במודל הנקניקייה, ויתכן שנצליח אף להתמודד עם האתגרים והקשיים השונים שהוצגו כאןÆ המודל הראשון עוסק בניהול שיחות טעונותÆ הוא מקנה לנו שליטה גבוהה יותר במפגשים בעלי פוטנציאל נפיץÆ המודל השני עוסק ביצירה משותפת של הגדרות עבודה עתידיות לעובד, על בסיס מידע מסוים על התנסות חיובית מן העברÆ הוא מקנה לנו אפשרות להעצמה מובנית וממוקדתÆ ÂappleÂÚË ÂÁÈ ÏÂ Èapple ÔÂ Ï ÂÓ באוניברסיטת הרווארד התבצע לפני מספר שנים מחקר בנושא שיחות קשותÆ החוקרים מצאו כי רענן הס, המעריכים בארגון עובדים עם הכלים, המוערכים עובדים על הכלים, סטטוס, אוקטובר, עמß Æ 3 Difficult Conversations, How to Discuss what Matters Most. Roger Fisher, Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen. ± Âapple È Ó ±

13 בשיחה קשה או טעונה מתקיימות למעשה מספר שיחות מקבילות שלרוב איננו מודעים אליהןÆ היעדר המודעות למה שקורה בשיחה טעונה פוגע ביכולת השליטה שלנו ומעלה את החשש מפני כניסה למפגש שאנו מניחים או חשים כי עלול להיות טעוןÆ הבנה של המימדים השונים המתקיימים במפגש טעון מאפשרת לנו להתנהל עם יותר אומץ ובטחון ביחד עם צניעות וענווה, וכך להעצים את האפקטיביות של שיחת המשוב וההערכהÆ מודל זה מאפשר לנו לבחון ביחד עם העובד את תקופת ההערכה שעברה, בעיקר כאשר משקפת פערי תפיסה בין המנהל לעובד, וחוסר שביעות רצון מתפקוד העובד או מרכיבים אחרים שיש בהם בכדי ליצור קושי בשיחהÆ שלוש השיחות המרכיבות את השיחה הטעונה הן שיחת העובדות, שיחת הרגשות, ושיחת הזהותÆ נגדיר אותן כאן כשלושה מימדים במפגש: אÆ מימד העובדות מימד זה מורכב משלוש הנחות יסוד: הנחת האמת בשיחות רבות אנו מביאים את ההנחה שאנחנו צודקים והאחר טועה וזה הגורם המרכזי המייצר שיחה טעונהÆ מטרתנו להוכיח לו את צדקתנוÆ הניסיון שלנו ליצור דיוק עובדתי ולעמוד על הפער בין הביצועים של העובד ביחס ליעדים ולצפיות ממנוÆ במסגרת הנחה זו צפים חילוקי הדעות באשר למה קרה ולא קרה, וביחס לאירועים שוניםÆ בגישה זו, רבים הסיכויים כי ייווצר ויכוח לגבי האמת כפי שכל אחד מהנוכחים תופס אותה, ולעתים קרובות התחושות הנלוות לכך הן של מבוי סתום, תסכול והיעדר קשב והבנהÆ הדגש הנדרש הינו על הבנת הפרשנויות ויצירת הדיאלוג בינהן, ולאו דווקא חקר האמת המוחלטתÆ יהודה עמיחי כתב באחד משיריו המפורסמים: מן המקום שבו אנו צודקים לא יצמחו לעולם פרחים באביבÆÆÆ הנחת כוונות רבים מאיתנו נופלים בפח שאנו מניחים שאנו יודעים את כוונתו של האחר כאשר למעשה איננו יודעים אותהÆ כאשר איננו יודעים את הכוונות האמיתיות אנו בונים השערות, הנחות ומסקנות מהתנהגותו ומתוצרי התנהגותוÆ כאשר האינטראקציה כוללת קשיי תקשורת ואמון, ההטיה הטבעית תהיה להניח הנחות שליליות יותר מכוונתו האמיתית של האחרÆ זהו אחד המאפיינים ההרסניים ביותר במסגרת אסקלציה של מערכות יחסיםÆ נצליח להימנע מהנחת כוונות מוטעית אם ננתק את הקשר הטבעי בין ההתנהגות של האחר והסקת המסקנות שלנו, ואם נבדוק איתו את כוונותיו האמיתיותÆ לרוב הכוונות יותר מורכבות מהתווית המכלילה שאנו מדביקים לאחר, ואינן בהכרח שליליות כפי שאנו מסיקיםÆ מסגרת האשמה האשמת האחר הינה אחת מן הפעולות השכיחות ביותר בממשקים בין אישיים, וניתן להגדירה גם כאחת הפעולות ההרסניות ביותרÆ היא תוביל את האחר לשינוי התנהגותי רק על בסיס פחד ולחץ, ולא לשינוי מתוך הכרה ומחויבותÆ אשמה נתפסת בתרבות שלנו כמחוברת ישירות לענישהÆ כל אדם יגיב מול האשמה בהתגוננות, האשמה חזרה, התנתקות, הכחשה או התקפהÆ הוא לא יהיה קשוב, בודאי לא ללמידה ולשינויÆ דיאלוג לא יתקיים במקום שיש בו האשמהÆ ממלכודת זו נצליח להימנע רק אם נסכים להחליף את מסגרת ההתייחסות ממסגרת ההאשמה למסגרת התרומהÆ במסגרת זו נבחן עם העובד את תרומתו למצב ואף לכישלון אם היה כזהÆ הדגש ניתן לאירוע ולהתנהלות ולא לאדם ולאופיוÆ ההתבוננות המשותפת על תרומה תאפשר לו להבין, ללמוד ולקחת אחריות, ובעקבות זו אף ליצור שינויÆ התבוננות זו אף תאפשר למנהל להבין את תרומתו שלו או של גורמים אחרים בארגון למצב שנוצר, ולקחת אחריות על אלו במידת הרלבנטיותÆ בÆ מימד הרגשות בכל שיחה טעונה מעורבים רגשותÆ ניתן אף להרחיב את ההגדרה במובן שבכל אינטראקציה אנושית מעורבים רגשות, מעצם כך שאנחנו כבני אנוש מורכבים גם מחלקים רגשייםÆ אין הכוונה לביטוי הרגשי, שעבור אנשים שונים ובארגונים רבים אין לו מקוםÆ גם ללא ביטוי, ואף אם אין תמיד מודעות לכך, הרגשות פשוט שםÆ ככל שהרגשות קשים יותר, כך השיחה הופכת לטעונה יותרÆ עלבון, כעס, אכזבה, חרדה, תסכול, אלו ועוד הינם חלק ± Âapple È Ó

14 תחקיר מהותי מהמפגש הטעוןÆ בשונה ממה שלרוב נסיק, החוקרים אשר בנו מודל זה טוענים כי רגשות אלו אינם תוצר לוואי של השיחה הטעונה, אלא הם ליבת האינטראקציהÆ הנטייה הטבעית של מרבית המנהלים תהיה שלא לעסוק במרחב הרגשי, בודאי לא כאשר מדובר ברגשות שנתפסים בחברה כקשיםÆ העיסוק ברגשות נתפס כבלתי תכליתי, כמעכב התקדמות ליעדים ולפתרונות, וכנושא שאין המנהל נמדד עליוÆ בנוסף, המנהל אינו תופס עצמו כ פסיכולוג, חש חוסר מיומנות ויכולת לעבוד עם רגשות, ולעתים קרובות אף נשמע מנהלים שיגדירו את המרחב הרגשי כמעין מושי מושי, עניין רכרוכי וחלש שאינו מתאים להםÆÆÆ כמובן שהדברים שכאן נגועים בהכללה גסה, אולם המציאות הארגונית לרוב אינה מאופיינת בשיח רגשיÆ שליטה במפגש טעון אפשרית רק אם ישנה מודעות וקיימת היכולת לעבוד עם המימד הרגשיÆ ניתן להמשיל את הרגשות למיםÆ הם קיימים שם, ואם לא נאפשר להם מיכל, מסלול או ניקוז כלשהו, יגרמו לנזק ע י חלחול ויצירת טחב, הצפה ועודÆ לעתים מספיקה ההבנה שיש בשיחה מרכיב רגשי ורגישות אליו, אולם לרוב יש צורך בביטוי כלשהו למימד הזהÆ אין הכוונה להפוך כל מפגש לסדנת ביטוי רגשיÆÆÆ אולם בהחלט לייחס למרכיבים הרגשיים חשיבות גבוהה מהמקובל, כאמצעי לנהל תהליך יותר אפקטיביÆ גÆ מימד הזהות זהו המימד העדין ביותר מאחר ונוגע בשאלות של כיצד אדם תופס את עצמו, כיצד נתפס בעיני האחר, ומהן ההשלכות של שאלות אלהÆ במסגרת מימד זה אף עלול להיווצר איום על הזהות, בודאי בשיחת משוב והערכה שבה באופן ישיר ועקיף עוסקים בסוגיות של זהות וערך העובדÆ למשל מנהל שאומר למנהל תחום חוזים שכפוף אליו: אני מצפה ממך ליותר תשומת לב בחוזים האסטרטגיים של החברה ואין לי בעיה שתתייעץ עם יועץ משפטי נוסף לפני סגירת הסכמי התקשרות גדוליםÆÆÆ אמירה כזו שמבחינת המנהל מעידה על פתיחות ומתן פתרון שייסע לעובד יכולה להביא את העובד לכדי מחשבות על עצם יכולתו למלא את התפקיד ואולי למסקנה שלא מרוצים ממנו ולא סומכים עליוÆ עיסוק במימד הזהות עלול להפר את שיווי המשקל של השיחה, לגרום לה להיות מאד טעונה, ובשל חשש זה לעתים קרובות נמנע לחלוטין מלגעת בסוגיות המתקרבות לתחוםÆ ככל שנהיה יותר מודעים למימד זה נשלוט באופן טוב יותר בשיחות טעונות או בעלות פוטנציאל טעינותÆ המודעות כוללת היערכות לקראת אפשרות כי נושא הזהות יעלה הן לגבי עצמנו והן לגבי האחר, וכן הכוונת השיחה באופן שנמנע מאיום על הערך העצמי של האחרÆ האתגר הוא לשוחח על הדברים במלוא הכנות ובאופן ישיר, ללא פגיעה בזהות של האדם שמולנוÆ נצליח להימנע מהמלכודת הזו אם נניח כי האמת הצרופה אינה הדבר החשוב ביותר, אלא ההבנה שלכל אחד יש את זווית הראיה הסובייקטיבית שלו È ÂÓ È Á Èapple Ï ÂÓ הדגש בתהליכי Appreciative Inquiry מוקיר הינו על מה שעובד טוב ונכוןÆ ההנחה כי הפוקוס שאנו שמים הופך להיות המציאות שלנוÆ נמצא שכאשר המוקד הוא על החיובי, נוצר אלמנט מחזק בתהליך פתרון בעיות, בשונה מתהליכי פתרון בעיות מסורתיים, בהם אנו עוסקים בזיהוי הבעיה, ניתוח הגורמים, יצירת פתרונות, פיתוח תכניות פעולה ויישוםÆ רגשות חיוביים מרחיבים את יכולת החשיבה וההתנהלות שלנו, אנחנו יותר שיתופיים ובעלי מסוגלות וכך נוצר גם שיפור בעשייהÆ ± Âapple È Ó ±

15 פרופß אבי קלוגר, מהאוניברסיטה העברית בירושלים, פיתח מודלμ,David Cooperrider מסוללי הדרך בתחום זה, כתב את המשפט הממחיש באופן המדויק ביותר את הרלבנטיות של התהליך לממשק של מנהל ועובד: "If you are prepared to believe in people, trust them, and acknowledge that in all probability they are the true experts about what needs to be done, then this is a highly productive process for you." 4 באם ניתן לבחור את החיובי כמוקד החקירה, ואת חקירת הסיפורים האישיים כבסיס להעצמה, מדוע μμμμμ לא להשתמש בדרך זו גם במפגשי משוב והערכהø מפגש המשוב על בסיס תפיסת ה Forward Feed מבוסס על תפיסת התחקיר המוקיר, ממוקד בעתיד על בסיס חוויה חיובית מהעבר, ומאפשר העברת מידע סמוי למידע נגישÆ הדברים נאמרים גם גם בין העובד לבינו פנימה, וגם כלפי המנהל החוצהÆ הניסיון הינו לבחון ולאתר את התנאים שאיפשרו חוויה חיובית, שבה העובד היה במיטבוÆ ההנחה היא כי אם יתאפשרו התנאים ע י המנהל והעובד, ואם הוא ישחזר אותם ואת התחושות החיוביות בעתיד, יש יותר סיכוי שהוא יהיה במיטבוÆ זהו האינטרס המשותף של המנהל, העובד והארגוןÆ מ המימד שעלול לגרום לנו לאבדן השליטה בשיחה הינו בזהותהשלכה עלי כאדם, כעובד, כמנהלÆ המקום שנוגעימד הזהותÆ משמעותו, מה שנאמר בשיחה שיש לו ובערך העצמי שלנו שלבי התהליך התהליך המוצע מורכב משני שלבים מהותיים Feed Back ו Forward Feed מתבונניםÆ בראשון בעבר למרות שמשמעות המונח פידבק אינו בהכרח קשור בעבר, בעיקר בעזרת מודל השיחות הטעונותÆ בשני מתבוננים בעתיד, בעיקר בזכות המודל של תחקיר מוקירÆ ניתן ואף רצוי לפעול בתרשים זרימה יותר מדויק ומובנה של התהליך: שלב ראשון הכנה בשלב זה מתכנן המנהל את מפגש המשוב וההערכהÆ התכנון כולל את הגדרת יעדי המפגש, מיפוי והערכת צרכים הדדיים, זיהוי והערכת שלושת המימדים הפוטנציאליים לכניסה לשיחה טעונה הן מבחינת העובד והן מבחינת המנהל, ותכנון מהלך המפגש כולל נושאים לדיון, דוגמאות ושאלותÆ לאחר ביצוע שלבים אלו על המנהל לבחון מחדש את היעדים שהגדיר לתהליך מאחר ויתכן כי יבחר לבצע בהם שינוייםÆ כמובן שניתן להנחות אף את העובד להתכונן למפגש בהתאם למוקדים השונים שהוצגו כאןÆ הכנה זו תאפשר לעובד להגיע למפגש עם תחושה של איזון ושליטה מסוימת בתוכן השיחהÆ ההכנה תאפשר לעובד להיות יותר רגוע ופתוח לדיאלוגÆ שלב שני פתיחה לשלב הפתיחה יש משקל רב ביצירת דפוס הקשר בין המעריך למוערך במפגשÆ על שלב זה לכלול הבהרה לגבי היעדים והמסגרת, וכן הזמנה לדיאלוגÆ יש לזכור כי גם העובד מגיע למפגש מתוך תבנית מוכרת של מפגשי משוב והערכה מוכרים, והזמנתו למפגש דיאלוגית אינה תמיד טבעית ומובנתÆ מנהל שיפגין בטחון ומקצועיות בשילוב של צניעות ורגישות, עשוי ליצור אמון ואקלים שיאפשר דיאלוג משמעותיÆ שלב שלישי מבט לעבר תקופת ההערכה שהסתיימה על פי מודל שיחות טעונות בשלב זה מתבוננים על התקופה שעברה, ובמצבים מסוימים המיקוד יהיה פרויקט או תהליך עבודה שהסתייםÆ מאד מומלץ להזמין את העובד לתאר את הדברים מזווית הראיה שלו לפני שהמנהל משתף בתפיסתו את התקופהÆ כך מתקבל מידע רב וחשוב שאינו בא בהכרח כתגובה למה 4 (2000). Appreciative Inquiry in Organizational Life Cooperrider, D., Srivastva, S.. Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change. זה והגדירו כ קדום Æ ±μ Âapple È Ó

16 שנאמר ע י המנהל, ומתאפשרים תנאים יותר טובים לדיאלוגÆ הדוגמאות שהעובד יעלה עשויות להוות מידע חשוב לגבי כיצד תופס את עצמו ומקומו בארגון, וכיצד מודד הצלחה וכשלוןÆ בנוסף יכול המנהל לקבל מידע משמעותי לגבי היבטים ותהליכים נוספים בארגוןÆ בשלב זה, משתמש המנהל בעיקר בכלים של הקשבה אפקטיבית, שאילת שאלות פתוחות, ושיקוף Æ Reflection המנהל נדרש לרגישות גבוהה לשלושת המימדים של שיחות טעונות, ולייצר שיחת למידה ולא שיחת שכנוע או הוכחהÆ לכן מומלץ לפעול בהתאם למספר עקרונות מרכזיים: העיקרון הנראטיבי המשמעות היא שלכל אחד יש את הסיפור שלו וכל אחד רואה אחרת את המציאותÆ בשיחת למידה נשאף ליצור הבנה הדדית לגבי התפיסות והפרשנויות השונותÆ מאד חשוב להבין כי הקשבה והבנה של הסיפור של האחר, אין משמעותה ויתור על הסיפור שליÆ מוודאות לסקרנות על מנת שנוכל לאפשר דיאלוג מלא ומרחב אמיתי לתפיסות השונות, עלינו להגיע למפגש עם יותר סקרנות לתפיסתו ופחות וודאות לגבי תפיסתנוÆ הסקרנות היא הזמנה לסיפור של האחר לעומת התחושת וודאות שהיא מתכון בטוח שאשאר עם הסיפור שלי מתחילת המפגש ועד סיומוÆ גישה זו אינה פשוטה לגבי מרבית המנהלים, מאחר ומחייבת רמה גבוהה של צניעותÆ מצד שני היא מייצרת אפקט מאד חזק של הקשבה, ובזכות ה מודלינג שהמנהל מייצר במפגש הקשבה זו הינה גם הדדיתÆ להפריד כוונה מהשפעה: יש לשבור את ה קפיצה האוטומטית בין תוצאה ובין כוונהÆ במקום להסיק מסקנות לגבי הכוונות של העובד בהתנהלות או פעולה כזו או אחרת, עלינו לעשות שימוש במפגש לצורך בירור הכוונות שלוÆ לרוב נגלה ונבין דברים שונים מהמסקנות הישירות שלנו על בסיס פעולות העובדÆ הימנעות מהאשמה כאמור, האשמת העובד תגרום לשינוי ההתנהגות שלו רק על בסיס פחד ורצון להימנע מחוויית האשמה חוזרתÆ לא ייווצר בסיס הבנה ומוטיבציה, ויש להניח כי יתווסף מתח למערכת היחסים בין המנהל לעובדÆ החלופה האפקטיבית ביותר הינה בחינת התרומה והאחריותÆ מעבר זה משמעותו המרת משאבי האשמה וההתגוננות למצב צבירה של למידה והבנת התרומהÆ לא פעם שיחה כזו תוביל להבנה מעמיקה של העובד את הארגון והצפיות ממנו, ומצד שני גם זיהוי תרומה ואחריות של המנהל או גורמים אחרים למצב שנוצרÆ מתוך ראיית האחריות ניתן לתקן את הכשלים ביתר אפקטיביות, בודאי יחסית לשימוש בהאשמהÆ המנהל מבקש מהעובד להיזכר בחוויה או רגע מתקופת ההערכה שעברה, אשר מהווים עבורו זיכרון מאד חיובי או זמן שהעובד יכול להגדיר אותו כנקודת שיא בעבודתוÆ שלב רביעי מבט לעתיד תקופת ההערכה שמתחילה על פי מודל תחקיר מוקיר שלב זה אמנם ממוקד בעתיד, אולם הוא מתחיל מחקירה חיובית של העבר Inquiry Æ Appreciative המנהל מבקש מהעובד להיזכר בחוויה או רגע מתקופת ההערכה שעברה, אשר מהווים עבורו זיכרון מאד חיובי או זמן שהעובד יכול להגדיר אותו כנקודת שיא בעבודתוÆ לרוב יהיה צורך במספר שניות של שקט על מנת לאפשר לו להיזכר ולהתחבר, וכאשר ננעל על חוויה מסוימת מתחילים לחקור אותהÆ הכוונה לחקירה עדינה ולא חקירה צולבתÆÆÆ המנהל שואל על הפרטים של אותו רגע, התחושות והחוויה של העובדÆ חשובות במיוחד השאלות לגבי התנאים שאיפשרו למצב הזה להתרחשÆ לדוגמא, יתכן ורגעי השיא של העובד היו דווקא בשבוע בו נעדר המנהל מהעבודהÆ השאלה מה קרה בימים אלו שלא קורה בזמנים אחריםÆ יתכן כי נוצרו עבורו תנאים של תחושת עצמאות ואוטונומיה, של שליטה בתהליך מסוים מתחילתו ועד סופו, ודברים נוספים שהעצימו אותוÆ לאחר שהמנהל ישקף את התנאים שזיהה וביחד יגבשו רשימה ברורה ומוגדרת של תנאים וצרכים חיוניים להעצמת העובד, יפתח דיון לגבי האפשרות לייצר את המכלול הזה באופן מכוון בעתידÆ כאן דנים בתקופת ההערכה שמתחילה, כולל הצרכים ההדדיים, התנאים והמרכיבים החשובים לצורך העצמה, הצפיות של המנהל והארגון, פרמטרים ואבני דרךÆ כמובן שהתנאים ± Âapple È Ó ±

17 צריכים להתאים גם למנהל ולארגוןÆ בהתייחס לדוגמא הקודמת, המנהל לא יעדר מהעבודה בכדי ליצור עבור העובד את המרחב האופטימאלי לעבודתו, אבל כן יחפש דרכים לחזק את תחושת העצמות והאוטונומיה של העובדÆ גם לעובד יש אחריות ביצירת התנאים ובמימוש הפוטנציאל המרבי שלו בעבודהÆ האחריות ההדדית והמשותפת מייצרת עצמה רבה בממשק של העובד והמנהל, ובתפקוד העובד במסגרת הארגוןÆ שלב חמישי סיכום הסיכום מתבצע ע י המנהלÆ הוא מתמצת את הדברים שעלו במפגש, את התנאים ואבני הדרך שהוגדרו, ובאם הוגדר שינוי עמוק יותר בממשק של העובד והארגון הוא יגדיר גם את השינוי הצפוי וכיצד אמור לבוא לידי ביטויÆ במידה והמנהל למד דברים חדשים במהלך השיחה, מומלץ לבטא גם אותם כביטוי של פתיחות והזמנה אוטנטית להמשך הדיאלוג בעתידÆ התהליכי המרכזי הינו הבנה ולמידה כבסיס לדיאלוג ולעבודה משותפת ארוכת טווחÆ המנהל הוא לאורך כל הדרך בעל הסמכות, ובאחריותו הגדרת היעדים והדרישותÆ אין סתירה בין העצמת העובד והכרה הדדית ודיאלוג מחד, ובין מערך הירארכי בארגון מאידךÆ האתגר המרכזי העומד בפני המנהלים נוגעלאופן בו שיחת המשוב תאפשר הגעה לתוצאות הרצויות תוך חיזוק האמון ההדדי בין המנהל לעובד הן ברמה האישית והן ברמה המקצועיתÆ המודעות למימדים ולכלים שתוארו במאמר זה, עשויה להוות כלי רב ערך ועצמה בידי המנהלים, כדי לשלוט ולהבין את מהלך שיחות המשוב וההערכה, על המסרים הגלויים והסמויים שבהןÆ שימוש מושכל בכלים ובתהליך של ה FeedForward יסייע גם ביצירת טרנספורמציה במקומו של עובד בארגון ובקשר בינו ובין המנהלÆ FeedForward כאלטרנטיבה רלבנטית נקודות המוצא המרכזיות לתפיסה וכלים שהוצגו כאן, הינן כי העובד מצפה למפגש משמעותי עם המנהל ועם הארגון בשיחת המשוב וההערכה, ובנוסף היא מהווה כלי רב עצמה שבידי המנהלÆ הפוטנציאל הינו של דיאלוג משמעותי הנותן מענה לערכים וליעדים שונים: שיפור ביצועים והתנהלות העובד, חיזוק הדיאלוג כערך ארגוני, שיפור מערכת היחסים של המנהל והעובד, העצמת העובד, למידה של המנהל והארגון, תיעוד וזיכרון ארגוני, ומימוש יעדים ספציפיים בכל מקרה וענייןÆ השיטות המסורתיות, של המעבר מ טוב ל רע ל טוב, או עקיפת הסוגיות הטעונות, או האשמות, או טפיחת שכם לעובד טוב, או כל וריאציה על הדברים הללו, אינן מאפשרות מענה אפקטיבי ליעדים אלוÆ יש לזכור כי שיחת המשוב וההערכה נתפסת בפני עובדים רבים כמפגש המגדיר את מערכת היחסים בין העובד למנהל ואת עצמת הקשר והשייכות בין העובד לארגוןÆ מאידך, אין לראות במפגש ה FeedForward תהליך שהכרחי במסגרתו להגיע להסכמהÆ היעד ± Âapple È Ó

18 The Stevie Award פרס בינלאומי בניהול עסקי הוענק לצביקה אברמוביץß על מודל נדנדת האיזון ביחסי עבודה הענקת הפרס ± Âapple È Ó ±

19 התנועה הניצחית של נדנדת האיזון תמיד בשאיפה לאיזון בין הכוחות הפועלים ומניעים אותה תמיד מחייבת השקעה ושיתוף פעולה בין כוחות אלה נדנדת האיזון ביחסי עבודה תנועה נצחית Perpetuum Mobile מודל לטיפול בארגונים בעת משבר ובשגרה לכינון מערכת יחסים יציבה ופורה בין העובדים להנהלה מאת צביקה אברמוביץß צביקה אברמוביץß סמנכ ל משאבי אנוש נייר חדרהÆ ±π Âapple È Ó

20 תנועה נצחית מתוך ויקיפדיה האנציקלופדיה החופשית מכונת תנועה נצחית או מכונת תנועה מתמדת, מובילה פרפטואום מלטינית Perpetuum מכונה היא Mobile המפיקה היפותטית אנרגיה שימושית בצורה חוקי את שתפר הפיזיקהÆ מילות המפתח במודל הנדנדה הנעת עובדים, יצירת מוטיבציה, חיזוק תחושת השייכות והמחוייבות, הגדלת התפוקה, הקטנת ההוצאות, העמקת הרווחיות יכולות לקבל משמעות חדשה לחלוטין כאשר זונחים תפיסות מקובלות ומביטים בהן דרך נקודת מבטו האישית, הפרטית, זו של העובד התובנות המגיעות בזכות התבוננות דרך משקפיים אלו הן מרחיקותלכתÆ למשל, הנעה חומרית באמצעות תגמול אישי אינה תמיד הדרך האפקטיבית ביותר לטיפול בבעיית מוטיבציה לעומת זאת, יצירת אתגר ריגשי ומסלול קריירה המותאם לעובד, תיצור מחוייבות אישית וריגשית היכולה לעבוד במקרה זה הרבה יותר חזקÆ בחלקה השני של הכתבה אציג דוגמאות נוספות לשבירת פרדיגמות רווחות בארגוניםÆ הצירהמרכזיבארגוניםבכלל וביחסי העבודהבפרט, אשר סביבומתרחש ומוכרע הכל, הנו ציר יחסי הנהלה עובדיםÆ ציר זה יכתיב האם הכיוון הוא להצלחה או לכישלון, לרווח או להפסד, לצמיחה או לקמילה, להרחבה או לסגירהÆ התובנה העיקרית שלי ושלפיה נבנהמודל הנדנדה, מעוגנת במשפט אחד: מרבית הנושאים הנוגעים ליחסי עבודה, מטופלים ע י ההנהלה באופן רציונאלי, בעוד שלמעשה נושאים אלו הנם אמוציונאלייםבעיקרם, ולפיכך יש לגשת אליהם בדרכים, כלים ומושגים שבסיסם מצוי בעולם הרגשÆ מכאן שבינת הלב היא זאת שתכריע גם סכסוכים עסקיים מורכבים ביותרÆ היא זאת שתחולל פריצות דרך כלכליות בתנאי תעסוקה וביחסי עבודהÆ באופן מעשי הכוונה למכונה שתבצע עבודה יעילה מבלי לצרוך אנרגיה חיצונית ללא הפסקÆ מכונות תנועה נצחית הן בלתי אפשריות למימוש לפי ההבנה המדעית של ימינוÆ בפרט, מכונה מסוג זה תפר את החוק הראשון או את החוק השני של תרמודינמיקהÆ למרות הסתירה לחוקי הפיזיקה הקיימים ישנם עדיין ממציאים רבים אשר מנסים את מזלם בתכנון מכונה שכזוÆ הכככככללללל אאאאאנננננשששששיייייםםםםם אאאאא ווווו וייייידדדדד וווווייייי אאאאאייייישששששייייי מזה כשני עשורים אנשים מהווים את מוקד העשייה שלי כמעט לאורך כל שעות היממהÆ במקום בו ישנם אנשים יש עשייה, יש יצירה, יש התקדמות, יש פריצות דרךÆ אך בד בבד, במקום בו ישנם אנשים יש תחרות, יש חילוקי דעות, יש תסכול, יש ניגודי אינטרסים ואף סכסוךÆ כסמנכ ל משאבי אנוש בקונצרנים ובארגונים עתירי עובדים, וגם כמי שהובילאת אחדמארגוניהעובדים הגדולים במשק, צברתי שעות אינספור בחקר הדינאמיקה המאפיינת ארגונים עסקיים, אשר הגם שהם עתירי ידע וטכנולוגיה הם בסופו של דבר מבוססי הון אנושי, ותלויים בו לא רק להצלחתם, אלא לפעילותם היומיומית ולקיומם המיידיÆ הגברת המודעות לצדדים משלימים אלו בארגונים היא שהובילה אותי לפתח וליישם את מודל נדנדת האיזון ביחסי עבודה, אותו אציג במאמר זהÆ Âapple È Ó

21 שיטת הטרמיטים Æ כיבוי שרפות חושבים קצת אחרתø מזהים בעיה מטפלים בה לא נכון בארגונים רבים בעיות בתחום משאבי האנוש, מטופלות רק כשהן מתעוררות ומפריעות אלא שהיא עלולה להתנהלות השוטפתÆ יש היגיון רב בדרך פעולה זו להתברר כלא כדאיתÆ לא אחת, הטיפול יניב פתרון חלקי, או פתרון זמני, או גרוע משני אלה התעלמות מן הבעיה האמיתית החבויה מתחת לבעיה המוצהרתÆ אנשים ישכחו מה אמרת, אנשים ישכחו מה עשית, אבל אנשים לעולם לא ישכחו כיצד גרמת להם להרגיש מאיה אנגßלו כדי להימנע מהשקעה מיותרת בפתרון שיתברר כלא אפקטיבי, חשוב להניח תשתית ארגונית מוכוונת משאבי אנוש מלכתחילהÆ תשתית זו, תעסוק בטיפוח מערך משאבי אנוש בארגון, בפיתוח אנשיו, בהעצמה אישית ומקצועית, ביצירת תחושת הערך של כל פרט במערך הכולל, תוך מתן כלים מותאמים לשם ביצוע משימותיוÆ כל אלו יתאפשרו בתנאי שיתקיים שיח ישיר וכן בין העובד למנהליוÆ שאלות כגון: כיצדאתØהחושבØתשהעבודהשלךצריכהלהתבצעø, מדגימה את השיח הנכון אל מול העובד, יחד עם זאת, עדיין ניכרת הנטייה בקרב מנהלים שלא לפעול בשיתוף ובחיזוק הקשר עם העובד באופן שיטתי ועקביÆ כיוון מחשבה חדש זה, מחליף את הכיוון המוכר של אנו נסביר לך כיצד עבודתך צריכה להתבצע, יש להטמיע, כאשר המטרה המוצהרת פשוטה מיסודה: לגעת באנשיםÆ לגעתכדילדעתÆ לחוש אתהמתרחשבארגון אנשיוÆ באמצעות גם לאחר שהתקבלה החלטה לבצע פעילויות ארגוניות בתחום משאבי אנוש שמטרתן להעצים תחושת שייכות, להעלות על נס את תרומת העובדים ולסמנם כגורם המרכזי והחשוב במערכת כולה גם אז, כדאי לנסות לזנוח את השיטות המוכרותÆ טיפול אמיתי בארגון עובד רק בשיטת הטרמיטים שיטת נכנסים היכן שאפשר BOTTOM UP או TOP DOWN לא נכון ברוב רובם של הארגונים הולכים מלמעלה למטה DOWN TOP בסדרת מתחילים פעילויות מעשירות למנהלים הבכירים, יורדים לדרגי ביניים ולבסוף, במקרה הטוב, מגיעים גם אל העובדים מן השורהÆ בחלק קטן מהארגונים, מאמצים שיטה הפוכה BOTTOM UP לרמות מתוך כוונה לייצר ברמת השטח ויברציות חיוביות, אשר יגיעו עד הניהול הבכירות ביותרÆ שתי השיטות הללו הינן בעלות יתרונות וחסרונות, וכדי לגשר עליהן אני מאמץ את יש לפנות אל כלל הארגון, לערב אוכלוסיות גדולות בו, לחדור אל ליבו בהתאם לקלות החדירה, ובמקומות בהם יש פתיחות ונכונות לבצע פעילות נרחבת ומעמיקהÆ זאת כאמור לשם השגת באז ארגוני המעורר את אנשי הארגון ומפתח ציפייה וסקרנות לקראת שינויÆ הדבר אמור הן לגבי פעילויות כלליות של גיבוש והעשרה והן לגבי פעילויות הדרכה והעצמה אישית ומקצועיתÆ ± Âapple È Ó

22 מדווחים על בעיה היא אמיתית לא נכון במקרים רבים בעיות המדווחות בארגון אינן הבעיות האמיתיות המציקות לאנשיוÆ בהחלט יכול להיות כי מתחת לתלונות עובדים על תגמול לא הוגן או על תנאים ראויים לשיפור, ישנם נושאים ספציפיים הרבה יותר אישיים, אמוציונאליים, נושאים הנוגעים לכבוד, לאמון, לאגו, להערכה עצמיתÆ לפעמים, זה יכול להיות פשוט מנהל שלא אומר בוקר טובÆÆÆ כדי להגיע אל הבעיות האמיתיות, לא די להאזין למתלונניםÆ כדאי להאזין גם לשיח שאינו נאמר, לנסות ולעמוד על שתי תרבויות ארגוניות רווחותÆ האחת הנה התרבות הפורמאלית, הידועה והמוצהרת זו שהיא כל העת מעל לפני השטח אך יחד עם זאת יש לעמוד במקצועיות וברגישות יתר כדי להבין את התרבות הארגונית הסמויה, זו שהיא מתחת לפני השטח ומנוהלת בד כ על ידי כוחות ארגוניים ואינטרסים מנוגדים מכלל השדרות בחברה, אשר כידוע היא זו אשר מובילה לא פעם את הארגון ואת דרג מקבלי ההחלטות הלכה למעשהÆ ÚÓÏ ÎÏ Â Ú ÈÒÁÈ ÔÂÊÈ apple apple Ï ÂÓ הצד האחד של הנדנדה השלבים ליישוםμ שלב אÆß ± מיפוי עוצמות וחולשות הארגון כל טיפול באנשי הארגון חייב להתחיל בשלב דרמטי ביותר שלב המיפויÆ שלב זה הנו השלב הקריטי ביותר בתהליך, מאחר שממצאיו ותוצריו הם אלו אשר יתוו את כל דרכי הפעולהÆ לשם ביצוע מיפוי זה נדרש ידע מעמיק בראייהארגוניתרחבהואסטרטגית, יכולת לקבל מידע ולזקק אותו מאינטרסים ומניפולציות, נדרשת יכולת ניתוח מעמיקה של האסטרטגיה הארגונית אל מול מיצוב הפירמה הן כלפי חוץ והן כלפי פניםÆ העיפרון צריך להיות חד כדי לשרטט ברזולוציה גבוהה ביותר את תמונת העוצמות והחולשות של הארגוןÆ בשלב זה צריכה להתבצע בחינה מעמיקה של תפקוד כל הפונקציות בארגון, כדי לשים את האצבע על נקודות התורפה האנושיות והארגוניותÆ בשלב הזה ייבחנו העוצמות של הארגון אל מול המטרות, המשימות, קשרי הגומלין ומרכזי הכוח, ויקבלו מענה שאלות פשוטות, כגון: מהם מרכזי הכוח הארגוני, היכן נמצא הידע הליבתי, מה דורש טיפול בארגון יימופו איזורי הידע הליבתי, תוך כדי איתור הנושאים הדורשים טיפול, קרי הציוד, האנשים, המיומנויות, הטכנולוגיהø בשלב הבא תועלה השאלה מה חסר ידע מקצועי חדש, עדכון ורענון ידע קיים, מיומנויות יישומיותø Âapple È Ó

23 אבחון עומק בß שלבÆ לאחר שערכנו מיפוי של הארגון אל מול הסביבה החיצונית וביצענו אבחון של התהליכים, המוצרים, הטכנולוגיה ובעיקר התרבות הארגונית, ביכולתנו לציין את נקודות החוזקה והחולשה שלו ומכאן להמשיך לשלב האבחון המעמיק, תוך שימוש באלמנטים מקצועיים, כגון שאלוני סקר, תצפיות וחוות דעת חיצוניות, הכוללות גם את לקוחות הארגוןÆ לאחר הנחת התשתית כמפורט לעיל, עלינו לעבור לשלב שבמסגרתו יש לבצע סימון של השדרות הניהוליות והמקצועיות בארגון ובהמשך לכך לבצע אבחון פרטני ברזולציה אשר תבחן כל שדרה בהתאם למאפייניה וצרכיה הייחודייםÆ במסגרת אבחון זה יאותרו החולשות והחוזקות בממשקים בין השדרות וזאת לצורך יצירת סינרגיה ארגונית, אשר מהווה ומקדמת את שרשרת הערך בתהליכי הליבהÆ הכלים הנדרשים לצורך ביצוע תהליך זה ייכללו, בין היתר, שיחות חתך עם עובדים מכל שדרות הארגון, השתתפות בישיבות צוותים בדרגים שונים, באתרי החברה השונים, כל זאת במטרה לאסוף מידע על הדינאמיקה בסביבת עבודתם הטבעית של העובדיםÆ שלבÆ גß ניתוח ממצאי האבחון עם שרטוט תמונת המצב הארגונית המשקפת את חוזקות וחולשות הארגון, יבוצע תהליך של בחינתם אל מול החזון והאסטרטגיה הארגוניתÆ ראשית, יש לאבחן את החוזקותØהעוצמות הקיימות בארגון ולהעצימן גישה זו שונה מהגישה אשר נוהגת לטפל ב חולשות בלבדÆ העצמת החוזקות כאקט ראשוני מרכך התנגדויות וחשש משינויים מחד, ומבטיח סיכוי גדול יותר להטמעת תהליכים חדשניים לצורך שיפור החולשות, מאידךÆ פעילות דß שלבÆ OUTDOOR לסיום מיפוי הארגון את ניתוח הממצאים יש לפרוט לפעולות אופרטיביותÆ כך, למשל, יכול להימצא כי ביחידה מסוימת יש צורך בשיפור מיומנויות תקשורת בינאישית וחיזוק עבודת צוותÆ משימות שכאלה יוגדרו כיעדים בימי פעילות חוץ ארגונית ÆOUTDOOR TRAINING בניגוד לנעשה בדרך כלל, כאשר הפעילות אמורה לספק את הפתרון, הפעם תספק הפעילות חידוד נוסף של הבעיהØהצורך ככלי תומך בממצאי האבחון שהופעלו עד כהÆ חשוב לראות בפעילות החוץ ארגונית כסוג של חלופה מתקדמת יותר למרכזי ההערכה המוכרים, היוצרים בדרך כלל אנטגוניזם בקרב המשתתפים, ומעמיקים את תחושת ה בוחן נבחן Æ פעילות ה OUTDOOR יכולה לספק מראה אמיתית ומדויקת של המצב, של האנשים, של המיומנויות, של הכישורים ושל הבעיות המאפיינות יחידותØצוותים בארגוןÆ ממצאי ימי ה OUTDOOR יהוו אף הם מצע פורה לבניית תוכניות העבודה לפיתוח ההון האנושי בארגוןÆ Âapple È Ó

24 שלב הÆß μ תכניות העבודה בשלב זה אנו חוזרים אל דימוי הנדנדה נדנדת הכוחות הארגונית המציבה משני צידי המתרס את העובדים ואת ההנהלה או את הוועד ואת ההנהלהÆ בנדנדה הזו, יש משקל רב לתכניות העבודה בתחום משאבי אנוש, משום שבכוחן לייצר דינאמיקה חיובית ולהטות את המשקל לטובת הנהלת הארגון יוזמת תכניות העבודהÆ קיימת חשיבות רבה שכל גורמי ההנהלה הבכירה בארגון יהיו מחוייבים ומעורבים באופן פעיל בתהליךÆ נוכחותם לאורך השלבים השונים בפעילות וביצוע שיחות משוב עם העובדים באופן תדיר, תחזק מאוד את תחושת השייכות והחשיבות שההנהלה רואה במיצובו של העובד במרכזÆ לאחר שזיהינו אוכלוסיות שונות בארגון, אפיינו מוקדי בעיתיות, איתרנו חוסרים בידע או במיומנויות וניתחנו את החוזקות זו העת לתת מענה אמיתי, מקצועי, לממצאים שלנוÆ כלי העבודה שלנו: ניהול ידע ארגוני פורומים מקצועיים, מסגרות לימוד והדרכה, ימי עיון והעשרה, פעילויות גיבוש ולכידות, סדנאות תקשורת, הובלה ומנהיגות, ימי כיף כלל ארגוניים ועודÆ כל אלה הינם מוצרים המוכרים לנו ממדף משאבי האנוש, אך הם דורשים עתה כוונון למטרות הארגון, בהתאם לממצאים שעלו בשלב המיפוי והאבחוןÆ בשלב זה ניתן ליזום מסגרות ייחודיות לארגון בעזרת חברות המתמחות בכך, כמו גם לשלב עובדים במסגרות קיימות כגון: יציאה ללימודים במוסדות מוכרים, השלמת בגרויותØתואר אקדמי, התנסות בסדנאות שונות ועודÆ הצד השני של הנדנדה זכרו: אלוהים נמצא בפרטים בכל פעילות שאתם יוזמים הקפידו על פנייה אישית, הפקת הזמנה מכובדת לאירוע, העברת כל הפרטים לעובד בצורה ברורה ומפורטת ועוד: בנו סדרי יום עשירים, אך גם נעימים, נסו לשלב בכל פעילות מקצועית גם פן אישי חווייתי, חפשו דרכים להגיע אל בני המשפחה ולשתף גם אותם בחוויה זה יכול להיות שי קטן למזכרת, דיסק מצולם שיגיע הביתה מיד עם תום הפעילות, או אפילו עוגה לשבת, אם ההשתלמות הסתיימה ביום שישיÆ ההשקעה וß שלבÆ נושאת פרי בבואנו לתאר את יחסי העבודה כסוג של נדנדה, אנו מתארים למעשה את מאבק הכוחות, הניטש בין הצדדים אשר לכאורה הינם נוגדים, ואולי אף עויניםÆ עליונותו של האחד הנהלה היא נחיתותו של האחר ציבור העובדיםØהוועד Æ אלא שלא כך הם פני הדבריםÆ בנדנדה שלנו, התנועה היא תמידית, אינסופית, ממש כמו במכונת Perfetuum ÆMobile פעולה שאנו עושים למען ציבור העובדים מחזקת אותו, אך גם מבטיחה נכונותו לבוא לקראתו בתנועה הבאה, למשל בשיתוף פעולה עם חתימת הסכמי שכר חדשים, בהגברת המוטיבציה האישית ברמת הפרט ובחיזוק תחושת השייכות והלויאליות לחברה, אשר ממצבת את העובד במרכז העשייהÆ לאחר פעילות כלל ארגונית מוצלחת, כזו שמלכדת את כולם למשפחה, כזו שפותחת את הלב הונחה התשתית הפורייה לקיום תהליך מובנה וסדור של התמודדות עם הקונפליקטים הארגוניים שהם הבסיס לקיומו של משא ומתן בין אם ברמתהפרטבארגונים Âapple È Ó

25 זכרו: אינכם מנהלים משא ומתן הינכם שני צדדים, בנדנדה אחת, בעלת תנועה אינסופית, המשמרת את האנרגיה הארגונית ויוצרת מקורות חדשים של מוטיבציה, שייכות ועוצמהÆ כך, בניגוד לכל חוקים הפיסיקה המוכרים ללא וועדים ובמיוחד בארגונים בהם קיימים ארגוני עובדיםÆ המודל המוצע מאפשר כניסה לדיונים מקדימים במקום משא ומתן, בדרך שיוויונית, דרך של שיתוף פעולה והקמת צוותי עבודה משותפים, שתפקידם לפעול יחדיו להצפת הצרכים של כל אחד מהצדדיםÆ תהליך זה מאפשר לדון יחדיו ב מכאובים שבדרך כלל בתהליכי מו מ מתקדמים עשויים להיות אלו אשר ממוטטים אותוÆ במודלים מתקדמים אף מאפשרים לצוותים להכניס גורם חיצוני משותף, שתפקידו לגשר על פערים אלו בתהליךÆ הדינמיקה הנוצרת בתהליכים הללו מפתיעה עד מאוד ביכולתה לשלב כוחות להתגבר על מכשולים וקונפליקטים, לייצר אמון וביחד להביא למצע מתקדם של מסמך, המהווה בסיס לקיומו של הסכם הוגן ובר חתימהÆ ההנהלה, מצידה, בזכות גישת משאבי אנוש שאימצה, תגיע אל שולחן הדיונים חזקה ויציבה על בסיס התשתית שהניחה מבעוד מועד, ועל בסיס אמון העובדים, שרכשה בזכות הפעילות המאסיבית שהובילה ותוכל להשיג את יעדיה בקלותÆ היכולת לחולל שינוי אמיתי ואפקטיבי תוך אימוץ מודל זה מחייב את הארגון לשים דגש מרבי על שני תהליכיםÆ הראשון אבחון מדויק ומקצועי והשני המענה והפתרונות ליישוםÆ לארגונים אשר חשים שאין בידיהם את היכולת הפנימית לבצע שני תהליכים אלו, מומלץ לפנות ולהסתייע בגורמים חיצוניים ייעוציים לשם כךÆ שהרי קיום תהליכים אלו על ידי גורמים שאינם מנוסים דיו עשויים להטות וØאו להכשיל את התהליך כולו ובכך לאבד את אמון העובדים והמנהלים ובסופו של דבר לשלול ולהפר את האיזון לשמו תהליך זה נוצרÆ לסיכום בעידן בו אנו פועלים כיום בשוק גלובלי, שבו טכנולוגיות מתקדמות ותקשורת רחבה היאנחלתהכלל,ארגוניםמנצחיםיהיוהארגונים,אשריטפחווייפתחובצורהשיטתיתו אין סופית Perpetuum Mobile את המשאב האנושי שלהם ובכך יצרו את היתרון על פני המתחריםÆ μ Âapple È Ó

26 התיחסויות למודל נדנדת האיזון ביחסי עבודה מאקדמיה וממנהלים בכירים אני מרגיש זכות גדולה להימנות על קבוצת האנשים שממליצה להעניק לצביקה אברמוביץß את ההכרה במודל נדנדת האיזון Æ בשנת נבחר צביקה בהמלצתי, לסמנכ ל משאבי האנוש של תשלובת החלב, שהיא התאגיד המרכזי בין תאגידי תנובה ומעט אחרי כן, מיניתי את צביקה לתפקיד סמנכ ל משאבי האנוש הקונצרני אותו המשיך לבצע ביחד עם תפקידו בתשלובת החלבÆ במרוצת שנים אלו, הארגון עבר תהליך של רנסנס ארגוני ותרבותי: אריק רייכמן יו ר מועצת המנהלים, דליה אנרגיה יו ר מועצת המנהלים, המשביר החקלאי מנכ ל תנובה בשנים ±ππ ממרכזי פעילות אזוריים להתמחות מוצריתapple מחברה שהייתה מבוססת על מוצרי קומודיטי לחברת מותגיםappleÆ מחברה ריכוזית לחברה מבוזרת, על בסיס של מרכזי רווחappleÆ מחברה ששלטה בה תרבות שלapple ומותגית ארציתÆ ועדים לחברה מונעת מצוינותÆ כדי לממש שינויים אלה, היינו צריכים לבצע תהליך מקיף של קונסולידציה ביחד עם שינוי תרבותיÆ כאן נכנס לתמונה המודל של צביקה אברמוביץÆß בעקבות האמון שהא רכש במשךהשנים, מצד כל גורמי החברה, עלה בידו להוביל שינוי תרבותי וארגוני מקיףÆ כ מודל נדנדת האיזון, הוכח כאפקטיבי למעשה, ואין ספק שישנם ארגונים רבים, שיכולים וצריכים לפעול על פי המודל של צביקה אברמוביץÆß מרבית המודלים בנושאי משאבי אנוש מפותחים באקדמיהÆ חלקם מתבסס על מחקר שטח study) (field מקדים, ולאחר מכן נבחן היישום בשטח בשיטות שונותÆ ניתן לראות בשיטה זו תהליך של ßמתיאוריה ליישוםß, וזוהי הגישה הנפוצה. ייחודו של המודל שפיתח צביקה הוא בכך שזו גישה של ßמיישום לתיאוריהß, שהיא הרבה יותר נדירה בספרות המחקרית של משאבי אנושÆ המודל אינו מציע כלים חדשים, אלא שימוש מושכל ושונה בכלים קיימים, ומתבסס למעשה על שני נדבכים מרכזיים: שלapple שיטת הטרמיטים המחליפה את שתי הגישות הנפוצות אוup ÆBottom Top down apple יישום מושג פיזיקאלי בלתי אפשרי של תנועה מתמדת לנושא רך לא פיזיקאלי כמו משאבי אנוש, בו הוא משמש אבן פינה למודל המוצגÆ פרופß דני זיפר המחלקה להנדסת תעשיה אוניברסיטת תל אביב Âapple È Ó

27 מרכיב נוסף שיש לציין בהקשר זה, הנובע מכך שהמודל פותח על סמך ניסיון שטח field בשלבי, הוא שהתיאוריה מגובה יישום ברורים ומוגדריםÆ experience אין לי ספק שלמודל נדנדת האיזון תרומה חשובה וייחודית לדיסציפלינה החשובה של משאבי אנוש, ויישומו יתרום לקידום משאבי אנוש בכל ארגוןÆ מודל נדנדת האיזון המשלב בין ראיה אסטרטגית הבוחנת את חזון הארגון וערכיו המרכזיים לבין צרכי העובדים וערכיהם האישיים ויוצר מערכת מספקת ומקדמת שבה העובדים מתחברים לתפוקות הנדרשות של הארגון ומייצרים תוצאות נדרשותÆ לצד זה, צביקה הצטיין בראיה מערכתית, רגישה ונעדרת שיפוטיות המצליחה לאזן בין צרכי הגורמים השונים הרוכבים על הנדנדה: ועדים, עובדים, מנהלים ובעלי מניותÆ העובדה שצביקה כיהן בתפקידים בכירים בתחום משאבי אנוש בשלושה מן הארגונים המובילים במשק: תנובה, מקורות ומפעלי נייר חדרה מעידה בצורה מהדהדת שהשכיל להפוך תיאוריה למעשה וליישם בפועל ובהצלחה את מודל נדנדת האיזון Æ ד ר משה בן אליעזר מאמן אישי וניהולי, יו ר קהילת המאמנים של איק א בראייתי, היוצאת מגישת האימון ממוקד התוצאות נדנדת האיזון, אשר עברה בשנים האחרונות סדרה של שיפורים ושכלולים, היא גישה אימונית המשלבת בין תפיסה ארגונית אסטרטגית ותכנון ארוך טווח הממפה את עוצמות וחולשות הארגון בראיית מטרותיו וחזונו לבין התחברות כנה וממשית לצרכי העובדים ולערכיהם כמנוף להגשמה עצמית וכתנאי להשגת יעדי הארגון ומטרותיוÆ יש ברכה רבה בתפיסה חדשנית החותרת לשיפור יחסי עבודה ולמיעוט ומיתון עימותים, כמפורט במודל המוצע על ידי מר צביקה אברמוביץ במאמרו המרתק, פרי ניסיון עשיר, מומחיות ובקיאות מובהקים בניהול משאבי אנוש וביחסי עבודה, שכונה מודל נדנדת האיזון ביחסי עבודה Æ עדינה פורת שופטת בית הדין הארצי לעבודה בדימוס סבורה אני כי יש חשיבות רבה להטמעת ויישום מודל נדנדת האיזון ביחסי העבודה בקרב כל העוסקים במלאכה: מנהלי משאבי אנוש, ממונים על כל דרגותיהם, שופטים בוררים ומגשריםÆ סביר להניח כי הפנמת התובנות הכלולות במודל הנדון תתרומנה להבנה מקיפה ומשופרת של מניעי סכסוכי העבודה, להתחקות אחר שורשיהם ברבדים עמוקים יותר, ותיפתחנה דרכים חדשות לפתרונות יצירתיים וליישוב סכסוכי עבודה בהשראת עקרונותיוÆ Âapple È Ó

28 צביקה נכנס לתפקיד בשלהי ± ובתוך זמן קצר, ערך תהליך אבחון אסטרטגי של התחומים השונים במשאבי אנוש והציג להנהלת הקבוצה תוכנית עבודה כוללת על פי המודל של נדנדת האיזון Æ עופר בלוך מנכ ל קבוצת נייר חדרה בטווח זמן קצר ביותר נוצר שינוי במערכת היחסים עם ועדי העובדיםÆ גידול משמעותי במחירי התשומות, אשר פגע בתוצאות העסקיות של הקבוצה חייב פתיחה מהירה של ההסכמים הקיבוציים המיושנים ויצירת הסכם פרישה מוקדמת אשר כלל עשרות עובדים והוביל לחסכון כספי ניכרÆ התהליך עבר בשקט תעשייתי מלא, למרות הקושי הגדול לוועד העובדים בזכות השימוש בגישה הנמצאת בבסיס המודל ובזכות ניהול אמפאטי של המו מ ושל תהליך הפרישהÆ צביקה אברמוביץß ממשיך להוביל את מערך משאבי האנוש של הקבוצה מול אתגרים של שינוי במבנה הארגוני בקבוצה ובחלק מהחברות, אשר נובעים מהמצב העסקי בארץ ובעולםÆ צביקה נהנה מאמון מלא שלי, של צוות המנכ לים, הדירקטוריון והעובדיםÆ אני רואה בו שותף מלא בתחום העסקי והארגוני כאחדÆ אני מאמין, כי המודל שצביקה פיתח, יכול להועיל לארגונים נוספים בכל הקשור לניהול יחסי העבודה ולפיתוח המשאב האנושיÆ עידו רוזוליו מנכ ל מקורות ±± מעבר לאתגר הראשי שעמד ועומד בפני החברה אספקת מים בתקופת בצורת ומחסור ושינוי פני משק המים עם המעבר להתפלה, עמד בפני החברה אתגר גדול של שינוי יחסי העבודה והסכם העבודה הקיבוציÆ צביקה אברמוביץß, תוך הסתמכות על מודל נדנדת האיזון, זיהה ואבחן מהר מאד את מודל יחסי העבודה כולל היתרונות והחסרונות כפי ששרר במקורותÆ בעזרת אלה, עיצב תוכנית אסטרטגית שהסתמכה על טיפול וטיפוח המשאב האנושי ובמקביל דיון מעמיק, מפורט ונוקב בכל שאלת ההסכם הקיבוציÆ כאשר בחינת ההסכם נעשתה ע י קבוצות עבודה של נציגי הנהלה וארגון העובדים על מנת להגיע למטרה משותפת והיא הסכם קיבוצי נכון וטוב יותר ומתאים למציאות Æ ההתקדמות בשני הנתיבים במקביל הביאה לשינוי יחסי העבודה, הפיחה רוח חיים בכל מה שקשור במשאבי אנוש, מעורבות עובדים,הכשרת שדרה ניהולית ועוד, מה שיצר כר נח להתקדמות בציר השני ציר הסכם העבודה הקיבוציÆ במשך שנתיים, למרות העיסוק האינטנסיבי בהסכם והגעה להסכמות וסיכומים, שרר שקט תעשייתי, מחלוקות נפתרו בהסכמה וארגון העובדים הפך להיות אחד מהדוחפים לשינויים אותם עמדנו ליישם בחברת המים הלאומית, כדי להתאימה למשק המים החדש והמהפכני של ישראלÆ אין ספק שצביקה בעזרת מודל ייחודי זה הצליח ליצור מצב ששינוי כזה יכול להתבצע, כי הרי הכל תלוי בסופו של דבר באנשים ולא ניתן לבצע כל שינוי אם לא קיימת הסכמה רחבה ובוודאי עם ארגון העובדיםÆ Âapple È Ó

29 העוסקת באבחון ארגוני דרך רשתותÆ תורת הרשתות והמהפכה בעולם הניהולø מאת ד ר פנחס יחזקאלי למרות שינויים מפליגים במורכבות של מציאות חיינו ובדינאמיות שלה, העקרונות הבסיסיים של תורת הניהול והארגון לאורם אנו מבינים ומלמדים ארגונים ודרכי תפעולם לא ידעה שינויים מהותיים במאה השנים האחרונותÆ המגזין הידוע פורצßן Fortune המאה קבע ב, כי פיטר דרוקר, שנולד בתחילת העשרים, הוא עדיין הוגה הדעות המשפיע ביותר בתחום הניהולÆ בכתבה נטען, כי מדע הניהול מצוי במידה רבה במקום שהיו מדעי הטבע לפני גילויו של מחזור הדם 2003 ÆÆÆ Tanz, אולם, דומה כי בעשור הקרוב עומד תחום זה בפני קפיצת מדרגה של ממשÆ את השינוי הזה ניתן לתאר במילה אחת מדידה בשינוי הצפוי, בסיבותיו ובמאפייניו יתמקד המאמרÆ ד ר פנחס יחזקאלי הוא מומחה לאפקטיביות של ארגוניםÆ משמש כמנכ ל חברת TECI חיבר ביחד עם עפרון רזי שלושה ספרים בתחומים אלה: העולם איננו ליניאריÆ תורת המערכות המורכבות גורם חדש בניהול פעולה; מינהל ציבורי על פרשת דרכים מאנוכיות לשיתוף ; והאנטומיה של הארגון הצבאי ± π Âapple È Ó

30 הסטגנציה בעולם הניהול וסיבותיה תורת הניהול נוצרה כחלק מהמערך ההנדסי בתעשייה, וכתחום הנדסי היה צפוי ממנה לייצר כלי מדידה אפקטיביים בתחום הארגון והשיטות, משמע, בניית מדדים מספריים ברורים ואובייקטיביים כמדדי ביצוע וכמדדי הצלחהÆ את האתגר הזה תורת הניהול לא הצליחה לנפקÆ לאורך שנים היה מבחן התוצאה המדד היחידי המדיד לגבי איכות הארגון והעומד בראשו; איכות המחלקות הכפופות אליו; ואיכות העובדיםÆ אולם, מדד זה רחוק מלהיות מדד מהימןÆ הסיבות לכך יכולות למלא מאמר בפני עצמוÆ בהיעדר יכולת מדידה, גלשה תורת הניהול לתחום ה רך של מדעי החברה, שבו מילים מחליפות מדדים מדויקיםÆ יתרה מכך, גם כלים שתורת הניהול פיתחה כמו דרכי הערכה תקופתית וØאו נהלים הפכו עם הזמן לבעיה יותר מאשר לפתרון מבלי שנמצא להם תחליף עדכני אפקטיביÆ מדוע תורת הניהול לא סיפקה את הסחורה ø היו לכך סיבות סובייקטיביות רבותÆ כך למשל, המנהלים לא היו מעוניינים במדידה מדויקת של ביצועיהם, שעלולים להעיב על תכניות התגמול שלהםÆ כמוהם גם מנגנונים ביורוקרטים שעברו בארגונים רבים גידול מואץ וסיאוב מואץ ; ועדי עובדים חזקים, שהיו להם דגשים אחרים; וכדומהÆ אבל, היו גם סיבות אובייקטיביות: היעדר מתודולוגיה אפקטיבית לפיתוח מדידה אמיתית והיעדר כוח מחשוב שיוכל לתמוך בכךÆ אלההשתנו באופן משמעותי בעשור האחרוןÆ השינוי בשנים האחרונות חלו התפתחויות בתיאוריה ובפרקטיקה, המאפשרות לגבש כלי מדידה מבוססי רשתות לנושאים שונים במדעי החברהÆ השתפרה מאוד היכולת הממוחשבת לתאר ßרשתותß באופן גראפי ראו בהמשך, באופן שישקף מבנים ארגוניים ותהליכים המתרחשים בהםÆ זאת, על ידי מדידה הפותחת אפשרויות למיצוי אפקטיבי של כלים ניהוליים באמצעות מדדים, ואפילו להצגה של נושאים מסובכים ולאבחנות דקות, כמו למשל ההבדל שבין ßשיתוף פעולהß ל תיאוםÆß גם המחשבים התפתחו, ויכולותיהם מאפשרות את פעילותן של מערכות מדידה מגוונות לרשתות רזי ויחזקאלי,, עß Æ Aalst and Song, 2004 ;± μ אבחון המבנה הארגוני כמקרה בוחן לצורך המחשה אעשה שימוש באבחון המבנה הארגוני כמקרה בוחןÆ מבנה ארגוני כמו גם תהליכים, יעדים, נהלים, סיכונים וכדומה ניתן ל תרגום לרשתÆ ה תרגום הזה משמר את תכונותיו של הארגון ומשקף את חולשותיו, והחיבור של תורת הרשתות למודלים מתמטיים מאפשר להעריך במדד מספרי כל אחד ממרכיבי הרשתÆ כך למשל, ניתן לקבוע על בסיס מדדים מבוססי רשת המבנה הארגוני, כיצד מתחלקת העוצמה הארגונית בין העובדים; מיהם העובדים המשפיעים; מי משתף פעולה ומי אנוכי; מיהם העובדים שהארגון יינזק קשות אם יעזבו ולהיפך: מי העובדים שתרומתם לארגון אינה משמעותית וניתן לוותר עליהםÆ ברמת הארגון ניתן לקבוע, האם מבנה הארגון מתאים למטרותיו; האם הוא מנוהל נכון, האם מחלקותיו משתפות פעולה ומה חלוקת העוצמה ביניהן; והאם הוא מתנהל כהלכה, קרי, האם תרבותו הארגונית מקדמת את ייעודו או מפריעה להשגתוÆ המדדים המספריים נותנים לנו תמונה אמיתית ואובייקטיבית במספרים, שניתן לתרגמם ליעדים ולמדדים ארגוניים, ולבדוק אם אלה הושגו באבחון רשתי נוסף, כעבור זמןÆ מוצר חלופי או משליםø האם משמעות הדבר, למשל, היא שאבחון המבנה באמצעות הרשת מאיים על קיומו של האבחון ה רך, הנעשה היום על ידי יועצים ארגונייםø לטעמי לאÆ נראה כי זהו מוצר דומה אך בשום אופן איננו מוצר חלופיÆ יתרונו הגדול של האבחון הרשתי בהיותו אובייקטיביÆ אולם פעמים רבות, מנהלים מעוניינים דווקא בפתרון סובייקטיבי, הנובע, למשל, מאישיותו של היועץ הארגוני, מניסיונו ומדעותיוÆ יתרה מכך, הממדים ה רכים Âapple È Ó

31 באבחון חשובים מאוד ואבחון לעולם לא יהיה שלם בלעדיהםÆ יחד עם זאת, סביר להניח, שתהיה לאבחון הרשתי בטווח הארוך השפעהמשבשת Innovation Disruptive על הפתרונות הקיימים בשוק 2003 Christensen, האבחוןÆ יחדל מלהתקיים במתכונתו הנוכחית, ומנהלים ויועצים יראו בניתוח הרשת מרכיב קבוע בתהליכי אבחון ומוסדות אקדמיים יקצו מקום של כבוד לתורות מתקדמות כמו המערכות המורכבות וה רשתות בפקולטות לניהולÆ כך יחזיר לעצמו מדע הניהול את הרלוונטיות שאפיינה אותו לפני כמה עשרות שניםÆ מקורות רזי עפרון, יחזקאלי פנחס פעולה,, מינהל ציבורי על פרשת דרכים, מאנוכיות לשיתוף המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות, המכללה לביטחון לאומי, צה לÆ גלילות: Christensen Clayton M. (2003), The Innovator s Dilemma, NY: Harper Paperbacks. Tanz Jason (2003) A Brief History of Management, CNNMoney, October 1, downloaded on 25/11/12. van der Aalst Wil M.P., Song Minseok (2004), Mining Social Networks: Uncovering interaction. patterns in business processes, from: downloaded on 25/11/12. לחתימת מנוי על כתב העת משאבי אנוש או בטלפון רב קווי π או במייל michal@hrisrael.co.il ± Âapple È Ó

32 עדנה איש שלום קלרה ריספלר קבוצת מאמנים עמיתים PEER GROUP CASE STUDY מאת עדנה איש שלום קלרה ריספלר במאמר זה אנו מבקשות לשתף אתכם במודל העבודה של קבוצת מאמנים עמיתים שמרכזה בטבעון, הפועלת באופן קבוע כבר שניםÆ במאמר יהיה ניסיון ל פצח את סוד ההתמדה וההצלחה של הקבוצה, במטרה לתת השראה לאחריםÆ מטרת מודל קבוצת עמיתים היא ליצור רשת חברתית ומקצועית העוסקת בסוגיות שונות מעבודתנו כמאמניםÆ הקבוצה מעשירה את משתתפיה בידע הנרכש בערוצים אחרים כנסים, סדנאות בהם השתתפנו למשל, להעשרת ארגז הכלים, מקיימת דיונים שונים ובעיקר התייעצות, שיתוף ותמיכהÆ לאחר כל מפגש המשתתפים חשים כי ניתנה להם עוד הזדמנות נהדרת לפגוש אנשי מקצוע שונים מהתחום ולהרחיב את נקודת המבט המקצועית שלכםÆ עדנה איש שלום msw מאמנת בכירה, אישית עסקית וזוגיתÆ קלרה ריספלר, מאמנת מוסמכתÆ מתמחה בפיתוח עובדים ומנהלים בתעשיית ההיי טק, פיתוח קריירה וניהול שינויים מכיוון האימוןÆ מנהלת פרוייקטים בחברת אינטלÆ Âapple È Ó

33 המפגש האישי עם מתאמנים הוא בעל מאפיינים מאתגריםÆ לא פעם המתאמן משתף בחוויות עוצמתיות, בהתמודדויות חיים סוחפות שהוא עובר, מה שהופך את המקצוע למרתק ומעשיר ביותרÆ קבוצת עמיתים למאמנים באה לתת מענה לצרכים אלהÆ גם המאמנים המנוסים ביותר בעבודה עם מגוון מתאמנים חשים בצורך להתייעץ, להיתמך, לשתף שלא בהכרח בתהליך סופרוויזיון פורמליÆ על קבוצת המאמנים הקן הצפוני מטבעון קצת נוסטלגיהÆÆÆÆÆÆÆÆ לפני שש שנים, יצאה לדרך קבוצת עבודה למאמנים אישיים ועסקיים במתכונת ייחודית: עדנה איש שלום מקרית טבעון, תלמה שני מירושלים ולון פלאי מתל אביב, הגו רעיון להקים קבוצות מאמנים עמיתים במקומות שונים בארץ, כאמור, במטרה לעודד מאמנים להיפגש וליצור תשתית להתייעצויות, שיתופי פעולה, שיתופי ידע ועודÆ ההודעה המקורית מובאת כאן כלשונה: באזורים שונים בארץÆ הקבוצות מיועדות למאמנים עמיתים בימים אלו מתארגנות קבוצות מאמנים מאסכולות וממכללות שונות, המעוניינים להיפגש למטרות שיתוף בידע, הפרייה הדדית, ליבון נושאים שונים בתחומי האימון, שיתוף בהתלבטויות והתייעצותÆ ההשתתפות בקבוצה אינה כרוכה בתשלוםÆ מסגרת הפגישות והתכנים שבהן ייקבעו ע י המשתתפיםÆ תאריך פתיחה משוער דצמבר Æ μ קבוצת העמיתים הצפונית התארגנה בהובלתה של עדנה איש שלום במטרה לעודד השתתפות של מאמנים ומאמנות מבתי ספר שונים ומאסכולות אימון שונותÆ הכוונה הייתה להדגיש את המגוון וריבוי הדעות, ולהיפתח לשיטות ולדרכי אימון שונותÆ עדנה, מתוך אמונה כי באזור הצפון ואזורי הפריפריות, ישנם מאמנים, אשר המרחק מקשה עליהם להשתתף בפעילויות שרובן באזור המרכז ראתה לעצמה מטרה: לצמצם את הבדידות ולאפשר למידה משותפת, דיון בדילמות מחיי המאמן, ושיחות עומק בנושאים מקצועיים שוניםÆ בין היתר, קיווינו, שהמפגשים האלה יולידו שיתופי פעולה עתידיים בין מאמניםÆ ההזמנה המקורית: בשמחה אני מזמינה אתכם לביתי ביום ראשון ±Æ : ±Æ± Æ μ בשעה מטרת המפגש ליצור את התשתית לקבוצת מאמנים מאסכולות שונות Æ במפגש נכיר זה את זה, איזה כייףÆÆÆ נחליט מתי נפגשים, היכן, ומהם התכנים ומבנה בקבוצהÆ אתם מוזמנים להביא עמכם מאמנים נוספים מהצפון השתתפות בקבוצה איננה כרוכה בתשלום הכל בא מהלב וחוזר אל הלבÆ סיכום המפגש פורסם ביום שלישי ה ± לדצמבר μ המפגש הראשון התקיים בביתיÆ השתתפו בו μ מאמנים והיה בו קסם מיוחד של אנשים שמאוד רוצים להכיר זה את זה ולהביא את הידע והנסיון שלהם לתוך הקבוצהÆ השיחה נסבה, לאחר ההיכרות הראשונית, על רגשות ומקומם באימון, על אנטיפטיה וסימפטיה וכיצד להשפיע על התייחסותנו לאנשים שאין לנו סימפטיה מיידית אליהם Æאז תודה לחיה, יפתח, גניה ועודד שהגיעו ועוזרים לי להגשים חלוםÆ סוכם שניפגש אחת לשלושה שבועותÆÆÆÆ מטרת הקבוצה כתמיכה, יעוץ ולמידה וכולנו הסכמנו על כך, שבכל פגישה אחד מהתחומים יקבל עומקÆ המפגש היה תחילתה של חברות מופלאה בין אנשים שעניינם טרנספורמציה של עצמם ושל אחריםÆ המומנטום נמשך וחברים נוספים הצטרפו לקבוצה במפגש הבא היינו π מאמנים שהגיעו מכל רחבי הצפון חיפה, קריות, משגב, טבעון, עין הוד, הזורע ולא ארך זמן רב ו ± משתתפים הרכיבו את הקבוצהÆ פניות ממאמנים אשר ביקשו להצטרף, נדחו כי הוחלט לקיים קבוצה שתהיה אינטימית, אפקטיבית ובעלת מבנה משתתפים קבוע עד כמה שאפשרÆ Âapple È Ó

34 כלי העבודה העיקרי פחות מרחב בטוח קיבלו ממשותÆ טבעון ההנחות המובילות את קבוצת המאמנים של יותר כל אחד יחיד ומיוחד, אין נכון או נכון בין מהבחינה המקצועית, האישית, או הרוחנית התהליך אינטראקטיבי הידע נובע מהקבוצה נבנה מתוך תרומת המשתתפים מרצים מבחוץ, אם כי לא פעם זו אפשרות מצוינת לריענון הפורום, חשיפה למקורות נוספים Æ בעיקרון, הלמידה נוצרת על ידי העברה של ניסיון ושיקופיםØמשובים מעמית לעמיתÆ כבוד לכל עמדה וגישה הלמידה מגיעה מתוך ההקשבה ואין הכרח להסכים, אך כן להיות פנוי, עקרונית, בהינתן פרספקטיבה או מידע חדשים, לשנות עמדה מתוך הרצון לצמוחÆ אחראיות דיסקרטיות ושיקול דעת מצד המשתתפים למשל, מה שעולה בפגישה, נשאר בפגישהÆ חולקים את המהות של האינטראקציה עם הלקוח בשיתוף, אך לא פרטים מזהים ועודÆ יצירת מרחב בו המאמן יכול להביא את חוויותיו בפתיחות מהשיח האימוני תוך שמירה כמובן על אתיקה מקצועית כגון העלמת פרטים מזהים למרחב שבו ניתן להתייחס אל הנושא, לשתף בפרספקטיבות נוספות ואף לקבל רעיונותØועידוד כיצד להמשיך ולהשלים את התהליך האימוניÆ התהליך האימוני מפעיל אותנו המאמנים בהיותנו ככל שנעמיק בהבנה של התהליכים הרגשיים העוברים דרכנו, נכיר יותר את תחומי האימון השונים ונזין עצמנו תמידית בהסתכלות רעננה, שונה משלנו בכך אני נשפר את יכולתנו לתרום ולהועיל למתאמנים שלנוÆ קבוצת העמיתים הקבועה, הלומדת להכיר אותנו ברמה האישית על פני מפגשים קבועים מאפשרת לנו התמודדות בנושאים רגישים, לצד שיפור מיומנויות, והרחבת הידע וארגז הכלים המקצועיÆ לא פעם אנו שואלים זה את זה האם טעיתיø האם זו הדרךø האם הענקתי ערך מוסף למתאמן שליø האם עברתי את הגבולø באיזה מסלול כדאי לי להמשיךø המסגרת הינה וולונטרית וללא תשלוםÆ יופיה בניקיון שלה אין אגßנדה מעבר להבאת תשתית המאפשרת צמיחה של בני הקבוצהÆ המשתתפים של הקבוצה הנוכחית הקבוצה מונה בספטמבר ±, μ משתתפים± בלבד כמות הנשמרת במכוון כדילאפשרתקשורת אינטימית בדיוניםÆ אין היררכיה קבוצת השווים בהחלט מייצגת את האמונה שלכלקוליש משמעות והזדמנות להשמיע ולהשפיעÆ המאמנים הגיעו מרקעים מקצועיים קריירה ראשונה שונים, ולמדו בבתי ספר שונים לאימון מה שמעניק מגוון חשוב ומעשירÆ חשוב לציין כי ההשתתפות מתבקשת להיות מסודרתÆ הצורך של משתתפים, לא פעם, בניתוק זמני מהקבוצה, למעין דממת אלחוט בשל אילוצים שונים או צורך לזמן רפלקטיבי עצמי תוך התרחקות מאינטראקציה של קבוצה מתקבל בהבנהÆ אולם, היה ומספר החיסורים גדל מובילת הפורום מבררת את העניין עם אותו חבר האם אתה בפנים או בחוץ Æ הרטט האווירה ומה שביניהם תדירות המפגשים, איכות הקשר המקצועי, ההתמדה ותחושת המחוייבות, והקשר הממושך, יצרה בקבוצה תחושה של אינטימיות, והמילים שיתוף החברים בסוגיות אישיות רגשיות, איפשר להכיר את החבר גם כאדם ולא רק כמאמן והעצים את הקשר בין חברי הקבוצהÆ במקביל למפגשים, מתנהל קשר וולונטרי דרך מפגשי פנים אל פנים, או וירטואלי דרך הטלפון או דרך רשתות התקשורת החברתיות ואימייליםÆ נותן עידוד להבניית שיתופי פעולה בין המפגשים, איסוף הידע והניסיון שבאו לידי ביטוי בדיון לכלל תובנות מקצועיות שיעמדו למשתתפים בהמשך עבודתםÆ Âapple È Ó

35 בהנחיית מה אני לא מביא לכאןÆ מה עוד אני רוצה שיהיה כאן בקבוצהÆø מי אני כאן היום, Æ מה לא הייתי רוצה שיקרה כאןÆø לסיכום, המתכון להצלחה האנשים האנשים, האנשים וכן ההובלה צריך המון לב אך הראש נמצא מעל ההובלה המשותפת של הצוות היא מפתחÆ כל אחד מן המשתתפים לוקח אחריות מוחלטת להבאת עצמו למפגש,עם האנרגיות,דעות,נוכחות המלאהÆ גורם קריטי נוסף היה ההובלה של עדנה הבאה לידי ביטוי בשימור פורום יציב, מתפתח למשך תקופה כה ממושכתÆ הסתכלות ממעוף הציפור שאכן הקבוצה מאפשרת מקום לכל אחד, פתוחה לסגנונות שונים ומגוון פעילויות וסגנונות עשיה בתחום האימוני יש צורך במנהיגÆ במקרה זה מנהיגהÆ יש להיות עם היד על הדופק לגבי היעדרות משתתפים, שמירה על המקצב המתאים לפגישה מדי, לא לרוץ מהר יחד עם זאת לא לעייף ולאפשר הרדמותÆ יש לחשוב על התזמון הנכון לאפשר השתלבות של משתתפים אחרים, לראיין וליצור מחויבות להשתתפות מתמשכת ועקביתÆ מדי תקופה נעשתה בקבוצה בדיקה בין חבריה, סביב השאלה האם אנו עומדים במטרות הקבוצהø האם המבנה שלנו עונה עליהןø בדיקה תמידית ותקשורת פתוחה על המתרחש בקבוצה קבוצת העמיתים מתעדכנת ומתפתחת כל הזמן כישות מערכתיתÆ לדוגמא, במפגש המאמנים שהתקיים ביום א Ʊ±Æ± מאמנת חיצונית החברים החליטו להביט פנימה, ביחסים שביניהם, ועברו תהליך העונה על השאלות הבאות: להביא אני לוקחת להזמין את הקול השותק לדברÆ להעמיק אינטימיות מחויבת להביא את החופש להיות מחויבת להיות תלמידה מקשיבהÆ מחויב להביא חדשנותÆ המשך התהליך ענה על השאלה אז מה עושיםø לנוכח הערבות ההדדית בקבוצה, התמדה ומסירות עם שיח על המחויבותÆ כל אחד יתחייב להביא לקבוצה משהו שיעשה את ההבדל: יצירתיות לוקחת מחויבות לנהל את חלוקת האחריות על החלק המובנהÆ מבחינה מחויבת להביא באומץ ראיה ההתנסות שלי והכרות מחוץ לקבוצהÆ נוכחתÆ ואת לא מזמן, במהלך יוני ±, עדנה נעדרה במתכוון מן הפגישהÆ הכל המשיך כרגיל חברי הקבוצה הגיעו, הדיון התנהל עלפי התהליך המוכרÆ האירוע ממחיש עד כמה הקבוצה מיומנת בהובלת תהליך עם מנהיגות משותפת ושיתופית יישר כוח לקבוצה, שאני כן מביא באופן טבעי במקום אחרø ± ומי אני רוצה להיות כאןø כל אחד בחר שאלה וענה עליה באופן אישיÆ μ Âapple È Ó

36 ד ר יונה מילר ד ר רונית קרק פרופß נעם זוהר קול הדאגה וקול הצדק: שיפוט מוסרי ניהולי בהיבט מגדרי שיפוט מוסרי ניהולי בהיבט מגדרי או: בקול שונה או בקול אחד:מאת ד ר יונה מילר ד ר רונית קרק פרופß נעם זוהר הקשר בין מגדר לאתיקה בעשור האחרון זכה הדיון הציבורי והמחקר האקדמי בנושא האתיקה העסקית להבלטה רבהÆ האירוע שעורר את תשומת הלב לנושא האתיקה בעסקים היה קריסתה של חברת אנרון, עקב שחיתות תאגידית חסרת תקדיםÆ הזעזוע מההונאה הגדולה היטה את הדיון והמחקר בנושא לבחינת השאלה מהי התנהגות מוסרית לעומת התנהגות בלתי מוסרית בארגונים עסקייםÆ מבלי להפחית מחשיבות דיון זה, השחיתות המוסרית היא תופעה חריגה ואינה מאפיינת את רוב חברי הארגוןÆ מנהלים בארגון מתמודדים מדי יום עם דילמות אתיות ומקבלים החלטות שיש להן משמעות מוסריתÆ עם זאת, לעיתים קרובות אינם מודעים להיבט האתי של המצבים איתם הם מתמודדים ולערכים המנחים אותם בקבלת החלטות למצבים אלהÆ גם ניסוח קוד אתי לארגון, תופעה שהפכה פופולרית בשנים האחרונות, מתמקד בעיקר בכללי עשה מוסרי לעומת אל תעשה בלתי מוסרי Æ ד ר יונה מילר, מרצה בכירה, המרכז ללימודים אקדמייםÆ יועצת ארגונית בכירה, מתמחה במחקר ארגוני ובהטמעת שינויים ארגונייםÆ ד ר רונית קרק, מרצה בכירה במגמה הארגונית במחלקה לפסיכולוגיה, אוניברסיטת בר אילןÆ פסיכולוגית ויועצת ארגונית, מתמחה בחקר וייעוץ בתחומים של פיתוח מנהיגותÆ פרופß נעם זוהר, ראש התכנית ללימודים מתקדמים בביואתיקה, המחלקה לפילוסופיה, אוניברסיטת בר אילןÆ Âapple È Ó

37 Rogers, 2000 משניÆ כלומר, התמקדו בשאלה מי המינים מוסרי יותר Æ מחקרים אלו מאמצים למעשה גישה לאתיקה ארגונית המניחה כי קיים סוג יחיד של שיפוט מוסרי לגיטימי, המבוסס על התבונה ועל עקרונות אוניברסאליים; ופרטים בחברה בכלל ובארגון העסקי בפרט, מוערכים בהתאם למידה בה הם מצייתים לעקרונות אלהÆ אמפטיה ורגישות לזולת לא נכללים בחשיבה המוסרית ואולי אף משבשים אותה 1997 Æ Derry, עמדה זו מתעלמת ממשנתה של גיליגן, בדבר קיום אוריינטציה אתית חלופית לגיטימית, האוריינטציה הנשענת על יחסים ודאגה לזולת, המאפיינת לדעתה יותר נשיםÆ שיח כזה על האתיקה הארגונית מאדיר את החשיבה ה גברית הרציונאלית ומעריך את המוסר ה נשי, המתמקד ביחסים פרטיקולאריים ואחריות לזולת, כנחות Kohen, 1998 מאפייןÆ אם מוסר הדאגה אמנם יותר נשים, הרי הכרה בלגיטימיות שלו תבטיח שוויונית מגדרית בחשיבה ובפרקטיקה הארגונית ותקדם את הפרספקטיבה הרב ממדית של האתיקהÆ השאלה מה הערכים המיוחדים של הארגון ומהי התפיסה הייחודית המנחה את תהליכי קבלת ההחלטות כמעט ולא נדונהÆ הדמיון הרב בין הקודים האתיים של ארגונים שונים יעיד על כךÆ בנוסף, כמעט לא נבחנה השאלה מהם מאפייני התפיסה המוסרית של אØנשים בארגון, ברמה הניהולית הפרטניתÆ דרך מאתגרת לבחינה ולהבנה של המורכבות והרב ממדיות של התפיסות המוסריות, היא לחקור נושא זה מנקודת המבט של המחלוקת בין קוהלברג לגיליגן, בדבר קיום יותר מאוריינטציה מוסרית אחת ובדבר האפשרות שקיימים הבדלים מגדריים באוריינטציה ±±±±± המוסריתÆ בתחילת שנות ה פרסמה גיליגן גיליגן, ±ππμ תיאוריה בדבר קיום שלבי התפתחות מוסריים שונים לנשים וגבריםÆ על פי תיאוריה זו שלבי התפתחות הגבריים מבוססים על עקרונות הצדק ושלבי ההתפתחות ה נשיים נשענים על הדאגה והאכפתיות לזולתÆ התיאוריה של קוהלברג 1976, Kohlberg, לטענת גיליגן, המבוססת על ערכים גבריים, מוטה מגדרית וחוטאת בהבנת החשיבה המוסרית הנשית Æ התיאוריה של גיליגן עוררה גל של מחקרים בנושא מגדר וחשיבה מוסרית בדיסציפלינות שונותÆ מחקרנו בחן סוגיה זו בזירה הארגונית ניהוליתÆ מטרת המחקר לבחון מהן התפיסות המנחות מנהלות ומנהלים כאשר הם ניצבים בפני דילמות אתיות וכיצד הם פועלים למעשה במצבים אלהø האם קיימים הבדלים מגדריים בהקשר זהø ואם כן, כיצד הם באים לידי ביטויø מחקרים רבים שנעשו על מגדר וחשיבה מוסרית בארגונים הגיעו לתוצאות לא עקביותÆ בנוסף, רוב המחקרים בנושא בחנו הבדלים מגדריים ב רמה המוסרית ולא באוריינטציה המוסרית & Smith התחום החסר בחקירת האתיקה הארגונית הוא בחינת קיומו של ממד הדאגה לאחרים פרטיקולאריים במצבים קונקרטיים כממד לגיטימי, למול האתיקה העסקית הדומיננטית, המדגישה צדק מופשטÆ מחקרנו הכיר בערכה של השונות בחשיבה המוסרית ובקיום יותר מאוריינטציה מוסרית לגיטימית אחתÆ בהתאם לכך, חקרנו את השפעת המגדר על האוריינטציה המוסרית הניהולית, ללא ייחוס עליונות לאוריינטציה מסוימתÆ ± פרופß לורנס קוהלברג ±π ±π היה פסיכולוג אמריקאי אוניברסיטת שיקגו והווארד שפתח תיאוריה של שלבי ההתפתחות מוסריתÆ על פי תיאוריה זו ההתפתחות המוסרית היא אוניברסאלית, המקבילה להתפתחות הקוגניטיבית ומבוססת על התבונה ויכולת ההפשטה של הפרטÆ בחלק ממחקריו מצא קוהלברג כי נשים מגיעות לשלב התפתחות מוסרית נמוכה יותר מזו של גבריםÆ פרופß קרול גיליגן π± פסיכולוגית, אוניברסיטת הרווארד וניו יורק הייתה תלמידתו של קוהלברגÆ גיליגן פתחה תיאוריה חלופית לתיאוריה של קוהלברג המהווה ביקורת להטיה המגדרית בתיאוריה שלוÆ על פי גיליגן קיימים שני קולות מוסריים, קול הצדק, המאפיין יותר גברים וקול הדאגה לזולת, המאפיין יותר נשיםÆ Âapple È Ó

38 גבריים, המדגישים תחרותיות נשיים, הוא עולה חדש, הואÆ ± לאור זאת, שאלות המחקר שנבחנו הן אÆ מה השפעת המגדר על החשיבה המוסרית בקרב בעלי תפקידים ניהולייםø בÆהאם וכיצד ההקשר הארגוני ממתן את הקשר בין המגדר לבין השיפוט המוסריø המחקר מחקר זה הוא מחקר איכותני תיאורי, המתמקד בהבנת משמעות הדילמה האתית בעיני המשתתפים, כפי שהיא מעוצבת בהתאם להתנסויות המעשיות שלהםÆ זאת בשונה מרוב המחקרים בנושא שהתבססו על מחקר כמותי, שבו נבדק השיפוט המוסרי באמצעות שאלון מובנה, שכלל דילמות היפותטיות, שאינן מייצגות בהכרח את עולם הנחקריםÆ במחקר השתתפו μ מנהלים ומנהלות שהביעו הסכמה מראש להשתתף במחקרÆ שני סוגי ארגונים נכללו במחקר: בנקים, שייצגו ארגונים בעלי ערכים ורווחיותÆ ושירותי בריאות ורווחה, שייצגו ארגונים בעלי ערכים המדגישים יותר עזרה לפרט וקידום רווחתו ובריאותוÆ כל המשתתפים היו בעלי ניסיון בניהול של שנה, μ בעלי השכלה אקדמאית, טווח הגילאים נע בין μ שנהÆ הנתונים למחקר נאספו באמצעות ראיונות חצי מובניםÆ המרואיינים התבקשו לתאר דילמות אתיות אותן הם חווים במסגרת תפקידם ואת הדרך בה הם מתמודדים ופותרים דילמות אלהÆ הראיונות נותחו על פי גישה נושאית תמטיתÆ זוהו מצבים ארגוניים שונים הכרוכים בדילמות אתיות והושוו תגובות המשתתפים בהתאם להשתייכותם המגדרית והארגוניתÆ ממצאים תוצאות המחקר ספקו תשובה מורכבת לשאלה הפשוטה כביכול לגבי השפעת המגדר על השיפוט המוסריÆ אמנם נמצאו הבדלים מגדריים בשיפוט המוסרי, אךההבדלים לא היודיכוטומיים ולאהתקיימו בכל המצביםÆ בנוסף, נמצאה השפעה משולבת של המגדר וההקשר הארגוני על השיפוט המוסריÆ שלושה סוגי מצבים נמצאו בהתייחס למגדר ולהשתייכות הארגונית: מצבים בהם קיימת השפעה דומיננטית של המגדר, ללא קשר להשתייכות הארגונית, מצבים בהם קיימת אינטראקציה בין המגדרÆ להשתייכות הארגונית, מצבים בהם קיים דמיון בין המנהלים, ללאÆ קשר להשתייכות המגדרית או הארגוניתÆ מצבים בהם קיימת השפעה דומיננטית של המגדר במצבים בהם הלקוח נמצא במצוקה פיננסית או בריאותית וקיים קונפליקט בין הצרכים הבסיסיים של הלקוח לבין האינטרס הארגוני, מנהלים משני סוגי הארגונים נתנו עדיפות לאינטרס הארגוני, בעוד מנהלות משני סוגי הארגונים ניסו למצוא דרך שתקל על מצוקת הלקוחÆ לדוגמא, מנהלת משירותי בריאות בטאה את עמדתה בדרך הבאה: אם אנחנו נותנים משהו שהוא לא בסל, אנחנו גורמים נזק לקופה ולמדינהÆ אבל יש הרבה מקרים שאתה לא יכול להיות אטום ולפעול the by Æ book יש המון מקום לרחמים, כשמגיעים למצוקות אמתיות מעדיפים להילחם בהנהלה ולא בפציינטיםÆ מנהל משירותי בריאות בטא את עמדתו ביחס לסיטואציה דומה: יש מטופל שאשתו צריכה לקבל תרופה יקרהÆ הוא צריך להשתתף במימון, ÆÆ לא עובד ואשתו לא עובדתÆ יש פה דילמהÆÆÆ אבל אין מה לעשותÆ צריך לשמור על הקופהÆ אם נאשר לכול אחד, הקופה תפשוט את הרגלÆ בדומה למנהלות בשירותי הבריאות והרווחה, גם מנהלות בבנק נטו לעשות כל מאמץ לסייע ללקוח במצבי משברÆ לדוגמא, תיאור של מנהלת בבנק: בעלת חברה נקלעה למצב של קושי תזרימיÆ קראתי לה כמה פעמים לייעץ לה כיצד לנהל את הכספיםÆ Æ ניסיתיÆ לעזור לה, אבל בסוף נאלצתי להחזיר לה צßקיםÆ אני לא שמחה מזהÆ זה אחד המקרים הקשים בקריירה שליÆ זה מאד כאבÆ Âapple È Ó

39 מנוגד לשמוע את המבוטחים, מה כואב להםÆ לעשותÆ ההנהלה לעומתן, מנהלים בבנק, כמו המנהלים בשירותי הבריאות, העדיפו את האינטרס הארגוניÆ לדוגמא: השיקולים שלי הם תמיד טובת המוסדÆ עם כל הצער על הלקוח האומלל, כשיש חשש, לא אסתכן בהפסדÆ תמידאשאל את עצמי האם מה שאני עושה למען הלקוח גם טוב מבחינת הבנקÆ מצבים בהם קיימת אינטראקציה בין ההשתייכות המגדרית והארגונית במצבים בהם הלקוח מצפה לתמיכה רגשית מעבר למתבקש מהגדרות התפקיד, מנהלים שהמגדר שלהם תאם את מגדריות הארגון פעלו על פי הציפיות המגדריותÆ כלומר, המנהלות בבנק, מנהלות בשירותי בריאות ורווחה ומנהלים בשירותי הבריאות והרווחה נטו לבטא דאגה מעבר למצופה מהגדרות התפקיד ומנהלים בבנק נטו לפעול לפי הספר Æ מנהלים שהמגדר שלהם היה למגדריות הארגון מנהלים בשירותי בריאות ורווחה ומנהלות בבנק ניסו לאזן בין הצרכים המיוחדים של הלקוח לבין הדרישות האינסטרומנטליות המתחייבות מהתפקידÆ לדוגמא, מנהלת בשירותי בריאות בטאה את רגישותה לצרכים המיוחדים של הלקוח, באומרה: ÆÆ את זה בקצב שלהםÆ לא למהר עם התשובה המקצועיתÆ נכון, לפעמים זה לוקח הרבה זמןÆÆ אולי על חשבון אחריםÆ לעומתה, מנהל משירותי הרווחה ניסה למצוא שביל זהב בין הצרכים הרגשיים לדרישות האינסטרומנטאליות: בהתחלה הייתי מטה אוזן לכול בעיה פעוטה, כדי לא לפגוע במטופלÆ היום יש לי יכולת לאזןÆ צריך לגלות רגישותÆ מנהלות בבנק בטאו גישה דומה לזו של מנהלי שירותי הבריאות והרווחהÆ לדוגמא, מנהלת בבנק אמרה: הלקוח מספר סיפורים אישיים, מפטפט על הילדים והנכדים ולא נעים לגרש אותוÆ לא צריך לפגוע בלקוח, הוא בן אדם, אבל זה לא מקום בילויÆ זו בעיה אתית בעינייÆ זו בעצם שעת עבודה מבוזבזת, מצד שני יש לקוח, שצריך להתייחס אליו בעדינותÆ מנהלים בבנק בטאו גישה אינסטרומנטלית טהורה המתמקדת ביחסים החוזיים בין הלקוח לבנקÆ לדוגמא, דברי מנהל המתאר מצב בו לקוח התלונן על יחס פוגע מצד עובד: בודקים את המקרה ומנסים להיות אובייקטיביים וענייניםÆ בסופו של דבר, המפגש הוא עסקיÆ אנחנו לא עובדים סוציאלייםÆ השאלה אם תשובת העובד הייתה נכונה או לא נכונהÆ נכון, אפשר להגיד זאת בצורה פוגעת ואפשר להגיד זאת בצורה מחויכתÆ אבל זה לא העיקרÆ איך שלא אומרים את זה, ßהלאß נשאר ßלאß, זה מה שקובעÆ מנהלות בבנק ומנהלים בשירותי בריאות ורווחה הציגו גישה משולבת, המגלה הבנה לצרכים הרגשיים, אך לא על חשבון האספקט האינסטרומנטליØמקצועי של השירותÆ מנהלות בשירותי בריאות ורווחה ומנהלים בבנק הציגו גישה קוטבית, כל אחד על פי התפקיד המגדרי המצופהÆ מצבים בהם קיים דמיון בין כל הקבוצות כאשר קיים קונפליקט בין המנהל לבין הסמכות הבכירה או הממונה על המנהל, כל המשתתפים גילו גישה דומה ופעלו על פי דרישות הסמכות, גם אם הדברים עמדו בסתירה לערכיהם האישיים או המקצועייםÆ ביטויים כמו אפעל על פי הנחיות ההנהלה גם אם זה לא נראה לי, גם אם איני מסכימה, ברגע שההנהלה קבלה החלטה, איני יכולה להתנגד, קבלתי הוראה מלמעלה, לא אלחם בהנהלה, אפיינו את רוב המשתתפיםÆ תגובה זו מוסברת בדרך כלל בצורך של המנהל להגן על האינטרסים שלו ולהימנע מפעולה שתסכן את מעמדו בארגוןÆ סיכום ומסקנות תוצאות המחקר הראו, כי למגדר יש השפעה על השיפוט המוסרי, אך השפעה זו ממותנת על ידי ההקשר הארגוניÆ התיאוריה של גיליגן בדבר קיום שני סוגים של אוריינטציות אתיות, האתיקה של הדאגה והאתיקה של הצדק, יכולה לתרום להסברת השוני המגדרי בשיפוט המוסרי הניהולי ולהעשיר π Âapple È Ó

40 מגדריות הארגוןÆ את התיאוריות האתיות הארגוניותÆ אולם בעוד גיליגן התייחסה לאוריינטציה המוסרית כתכונה של היחידØה בפני עצמוØו תכונה מהותית במחקריה המוקדמים, ונטיית הרוב במחקרים מאוחרים יותר, מחקרנו מראה כי אוריינטציה זו מתבטאת תוך אינטראקציה עם הסביבה הארגוניתÆ בייחוד העלה המחקר כי מנהליםØות יכוליםØות להתמודד עם דילמות אתיות מנקודת מבט רב ממדיות, בעיקר כאשר המגדר שלהםØן אינו תואם את לסיכום, במחקר זה ממד היחסים והדאגה שמש מודל מרכזי לניתוח התפיסות האתיות הניהוליותÆ מהראיונות עולה כי הממד המוסרי הממוקד ביחסים עם אחרים שונים, משמעותי ורלוונטי לתחום האתיקה הארגונית ויכול לשמש כמודל תיאורטי לניתוח ולהבנת החשיבה המוסרית הניהוליתÆ הכללת התיאוריה הפמיניסטית, המדגישה את האחריות לזולת ואת היחסים הפרטיקולאריים, אינה רק תיקון עוול כלפי הנשים, שהחשיבה המוסרית המאפיינת אותן, לא זכתה להכרה בתיאוריות המוסר המסורתיותÆ זו גם אפשרות להעשיר את טווח השיפוט המוסרי בזירה הארגונית ולהשלים את הממד החסר בשיח האתיקה הארגוניתÆ נראה, אם כן, כי שיפוט הצדק ושיפוט הדאגה הם משלימים ולא סותרים זה את זהÆ שיפוט מוסרי ניהולי בזירה הארגונית מצריך פרספקטיבה של צדק ופרספקטיבה של דאגה כאחת 2005 Æ Juujarvi, לבסוף, למחקר תרומה חשובה להגברת המודעות להיבט האתי הקיים ברבות מההחלטות הניהוליותÆ דיון בדילמות אתיות ובדרכי ההתמודדות השונות לפתרון דילמות אלה במסגרות ניהוליות, מעשיר את החשיבה המוסרית של המנהלים ומגביר את ההבנה ששיפוט מוסרי אינו רק הימנעות מתרמית חשבונאית ושחיתותÆ דיון כזה מזמן חשיבה על הזיקה בין תפיסות המוסר המתגבשות בארגון לבין תפיסות המוסר הפרטניות של נשים וגברים בתפקידי ניהול ומאפשר להשמיע בארגון מגוון קולות מוסרייםÆ קולות מגוונים אלו, המשקפים עקרונות מוסריים שונים, עשויים לתרום לחשיבה אתית מורכבת, עשירה ואפקטיבית יותר של הצוות הניהוליÆ מקורות: גיליגן קÆ Æ ±ππμ בקול שונה: התיאוריה הפסיכולוגית והתפתחות האישהÆ ספרית הפועלים: תל אביבÆ Derry, R. (1997). Feminism: How does it play in the corporate theaterø In A. Larson & R.E. Freeman (Eds.), Women s Studies and Business Ethics. Towards a New Conversation (pp ). Oxford: Oxford University Press. Koehn, D. (1998). Rethinking feminist ethics: Care, trust and empathy. London: Routledge. Juujarvi, S. (2005). Care and justice in real-life moral reasoning. Journal of Adult Development, 12 (4), Koehn, D. (1998). Rethinking feminist ethics: Care, trust and empathy. London: Routledge. Smith, A. & Rogers, V. (2000). Ethics-related responses to specific situation vignettes: Evidence of gender-based differences and occupational socialization. Journal of Business Ethics, 28, 1, Âapple È Ó

41 השקעה בזוגיות כפיתוח קריירה מאת דיאנה אידלמן הספקים או אהבה בעידן ההיי טק אין לנו ממי ללמוד אודות ניהול יחסים זוגיים מספקיםÆ אנחנו הדור הראשון שבו שני בני זוג עובדים כל כך הרבה ומבקשים לעצמם התפתחות, עניין, מימוש עצמי ובטחון כלכלי ברמה גבוהה כל כךÆ לכן, לאנשים כמוני, יש הרבה עבודהÆ כיועצת זוגית ומשפחתית, בין השאר, אני פוגשת הרבה מאד זוגות במשברÆ לרב, אנשים חכמים מאד, המבינים שהם צריכים עזרה כדי לשחרר את הפלונטרÆ הקריירה חשובה לשניהם, ההורות חשובה והזוגיות חשובהÆ רק שהם אינם מוצאים את הדרך לממש את עצמם באופן מלא בכלל החלקים החשובים של חייהםÆ הם נקרעים בין כל מה שהם רוצים לעשות ולהיותÆ דיאנה אידלמן היא יועצת זוגית ומשפחתית, מנחת קבוצות עם התמחות במשפחה וקריירה ומחברת הספר הכנה להורות בהוצאת כתר Æ ± Âapple È Ó

42 עסק קלוקל, אחת היכולות של יועץ זוגי היא להתבונן מהצד על הזוגÆ אני מתבוננת כבר μ שנה± על אנשים נפלאים ומרשימים, שהאהבה מתרחקת מהם מדקה לדקהÆ הם שואלים אותי תוך תסכול גדול זמן לנו איך לעזאזל אנחנו אמורים להספיק הכלø אין לשאלה על הספקים, אין לי תשובותÆ ליועצים הארגוניים ישÆ הלוואי ויכולתי לספק לאנשים μ,, שעות ביוםÆ בהיעדר יכולת להאריך את היממה, במקצוע שלי עוסקים בעיקר בעולם הרגשי ובמחשבות המתלוות אליו, בתוך המציאות, במסגרת ה יש Æ מנסים לאתר את החיבור לאהבה ולמצוא לה מקום בטוחÆ מסיבה זו, אם כך, השאלה מבחינתי איננה איך לעזאזל אנחנו אמורים להספיק הכל ø אלא, איך במעט הזמן שיש לנו, נוכל לתת מקום לאהבהø הקשר בין אהבה לבין זוגיות כפיתוח קריירה ברב המילונים המילה קריירה מוסברת כ דרך מקצועית Æ אם כך, הבית הוא חלק מהדרךÆ העבודה היא חלק מהדרךÆ הדרך שמבטאת את הזהות שלך כאדםÆ במילון של אוקספורד, תחת הערך קריירה, ניתן למצוא את הציטוט הבא: CAREER=the series of jobs that a person has in a particular area of work, usually involving more responsibility as time passes זאת אומרת, שקריירה טומנת בחובה לקיחת אחריות הולכת וגדלה ובאופן טבעי, דורשת האצלת סמכויות תבונתית ויעילהÆ כשמתקדמים בתפקיד, לוקחים יותר אחריותÆ רעיון זה פשוט וברור לכולנוÆ אותו הדבר גם נכון לגבי התקדמות בזוגיותÆ הרי הזוגיות היא יצירה של שני שותפים החייבים לקחת אחריות על יצירתםÆ מי שלא לוקח אחריות, מנהל נשאר מאחור, עם זוגיות סוג בß Æ כדי למצות את פוטנציאל האהבה בזוגיותÆÆÆ, צריך לקחת אחריות הולכת וגדלה משנה לשנה ולחלוק את אותה האחריות בתבונה וביעילותÆ באופן מפתיע, אנשי קריירה מבינים את העניין כשזה מגיע לעבודתם, אך כשזה מגיע לבית, מוכנים ונכונים לאותה זוגיות סוג בß, זוגיות שאין בה למידה או התפתחות, זוגיות תפלהÆ זוגיות בה מצפים מהשותףØה לעשות דברים אחרתÆÆÆלהשתנותÆ בן או בת הזוג אמורים ללמוד, לוותר, להפסיק להיות כמו אמא שלוØה, ואומרים על עצמם: אני כמו שאני קבלØי אותי, אם היית אוהבØת אותי באמת, היית מקבלØת אותי כמו שאני Æ דברים שאף איש או אשת קריירה לא יגידו לממונים עליהם, לכפופים להם או לקולגות שלצידם בהיררכיה המקצועיתÆ אנשי קריירה יגידו: אני צריך ללמוד עוד כמה דברים כדי שאוכל להתפתח ולקדם את עצמי בתפקיד Æ לאחר ראיונות עם מאות זוגות במשך μ שנה,± אני לא רואה שאפשר באמת להיות WINNER בעבודה ו LOSER בביתÆ אם קריירה היא דרך חיים, אז היא חייבת לקחת בחשבון את מערכת התמיכה של דרך זו, את השותפים ואת מי שמושפע מהדרך אותה אנו בוחריםÆ כשאחד מבני הזוג מרגיש כמו LOSER הזוגיות כולה מפסידה ומזווית הראיה שלי, כך גם הקריירהÆ כשאחד מרגיש WINNER על חשבון השותף שלו לדרך, הסיכויים ששותפות זו תשרוד, נמוכים מאדÆ כמו שותפים לעסק, זוגות שאינם בונים את הזוגיות שלהם בחכמה, יוצרים מערכת בה האנשים ממורמרים וחסרי מוטיבציהÆ האנרגיה ה חמוצה, עוברת מהבית לעבודה ומהעבודה לבית, כמו תפוח אדמה חם Æ כשיש מעט זמן, מה עושים כדי לבנות זוגיות סוג אøß רב האנשים מאמינים שהסיבה לכך שהם חיים בזוגיות סוג בß נעוצה בתפיסת עולמם השונה של בני זוגם או בהתנהגותםÆ כאשר לא מאשימים את בני הזוג, החלופה היא להאשים את המערכות בהן אנו חיים: עבודה, משפחה מורחבת, מדינהÆÆÆ מרגישים ש אין זמן לפתור את הקשיים שיש בזוגיות או מיואשים מניסיונות חסרי תכנית ברורהÆ למעשה, אינם מאמינים ביכולתם לפתור דברÆ בני זוג לא מאושרים מאמינים שהם קורבנותÆ לרב, אנשים בעלי יכולות וכישורים רבים, אך חסרי אונים במערכות היחסים שלהםÆ כל ההתבוננות על הזוגיות היא כמשהו מסטי, אנרגטי, עניין של מזלÆÆÆ Âapple È Ó

43 אך כולנו יודעים שמנהלים טובים, מנהיגים, בעלי תפקידים שלוקחים אחריות, אינם מסתפקים באבדנות ובקורבנות שתפיסה זו מייצגתÆ הם מאמינים ביכולתם להנהיג שינויÆ מתבוננים מכל כיוון אפשרי במשאבים העומדים לרשותם ובמקום לעסוק במחסור, פותרים בעיות ונענים לאתגרÆ הם מבינים שכדי לפתור בעיות צריך ללמוד את מערכת ההפעלה ולזהות את מה שעובד באופן תקין ומה שלאÆÆ בזוגיות, במקרים רבים, ניתן לעשות את אותו הדבר בדיוקÆ מערכת ההפעלה של אהבה, היא מערכת חושיתÆ מעל לכל, אהבה, היא חוויה חושיתÆ המשפטים שאני שומעת כאשר מערכת ההפעלה כושלת, הם לרב: הוא אינו רואה אותי ממטר או היא לא שומעת אותי בכללÆ אמרתי לה כבר אלף פעםÆ ÆÆÆ אנחנו גם מבינים שאפשר לומר פעם ביום אני אוהב אותך, אך אם לא מסתכלים בעיניים של בני הזוג בעת שאומרים זאת, אין חווית אהבהÆ כששואלים איך היה היום בעבודהø ובאותו הזמן מקשיבים להודעות בטלפון, החוויה היא של לדבר עם חרש, כשלא נוגעים כאילו בני הזוג הם החפץ היקר ביותר עלי אדמות, התחושה היא שלא נוגעים פנימה, לא נוגעיםÆÆÆבאהבהÆ לאורך הזמן גיליתי ש הזוגות הטובים הם אלה שמנהלים את הזוגיות כמו קריירהÆ הם יודעים, שהפוטנציאל להרגיש אהבה, תמיד קייםÆ הלב תמיד פועם עד שלא, אבל אז מאמר זה לא יעניין אתכם כלל, הדלת לאהבה נפתחת ונסגרתÆ הם מבינים שצריך למצוא מה המנגנון שמשאיר את אותה הדלת פתוחה לאורך זמןÆ מתייחסים לזוגיות כילד נוסף שמגדלים אותו יחד עם ילדיהם הביולוגיים, לצד בניית בטחון כלכלי, התפתחות מקצועית ועודÆ הכל, חלק מהקריירה שלהםÆ הכל חלק מאותה הדרךÆ דרך בה הם לוקחים יותר ויותר אחריותÆ הם זוכרים תמיד שהם המנהלים של מערכת היחסים שלהםÆ מנהלים את עצמם כך שישיגו את מטרותיהם, מוכנים ללמוד ולהתמקצע היכן שהם מתקשים, מוכנים לומר: טעיתי או אני מבקש את סליחתך או אני מודה לך מעומק לבי על שהחזקת את העניינים כאשר לא הייתי במיטבי וכך הלאהÆ הם מבינים שהאינטואיציה חשובה, אך שהם גם זקוקים לכליםÆ הרי מנהלים טובים יודעים היטב, שהאחריות, היא תמיד שלהם ושלהםÆÆÆ בלבדÆ עיניים, אוזניים, ידייםÆ אלה שלושת הכלים המרכזיים של מערכת ההפעלהÆ ללמוד על אהבה לצערי הרב, נוכחתי לגלות, שאני שייכת, כפי הנראה, למשפחה בעלת מסורת של זוגיות סוג בß לפחות כ דורותÆ זה עניין קיומי עבורי להבין את מערכת ההפעלה כך, שכאשר נהייתי יועצת משפחתית וזוגית, זכיתי בלגיטימציה הדרושה לי ללמוד על אהבה, לחקור ולקרוא על כך, להתנסות בתנאי מעבדה בקליניקה, להרצות וללמדÆ לאורך השנים, גיבשתי גישה מאד פשוטה: מי שיש לו מוצר סוג בß, צריך ללמוד את אלה שמייצרים מוצר סוג אÆß זה נכון בטכנולוגיה וזה נכון גם בזוגיותÆ Âapple È Ó

44 Ó È Â Ú È Ò È Âapple Ï ÈˆappleËÂÙÏ מאת נטע ביתן כפרי העיצוב רשת חנויות אנתרופולוגי האוגדת בתוכה מספר מותגי הלבשה ולייף סטייל, החליטה בשנת לשנות את מיקום משרדי המטהÆ מנכ ל ובעל החברה Richard Hayne הבין, שעל מנת למקסם את ביצועי החברה שלו, עליו להעביר את משרדי המטה למתחם חדש שיאפשר סביבת עבודה פורה, הולמת ותומכתÆ החברה שמה דגש על יצירת סביבות עבודה ואורח חיים שיחזקו ויעצבו את הקשר הרגשי של הלקוחות לחברה ועל סביבה מעוררת השראה עבור עובדי החברהÆ עבור חברה שמהותה עיצוב וסגנון חיים, ההצלחה תלויה ביצירתיות ובחדשנות עובדיה המטרה הייתה ליצור אווירת סדנה, דיון פתוח, ביקורת הדדית פורה שיאפשר לדמיון לפרוחÆ ואכן בעיצוב המקום הוקדשה מחשבה רבה לכך והתוצאה מדברת בעד עצמהÆ נטע ביתן כפרי מומחית לעיצוב סביבת עבודה טבעית למינוף פוטנציאל המשאב האנושי על פי הפנג שואי, ועוסקת בליווי תהליכי התפתחות וצמיחה עם אנשים וארגוניםÆ בתוך עבודתה משלבת כלים אימוניים ומנהיגותיים להעצמת העובד וסביבתוÆ בוגרת מסלול אימון ומנהיגות קו אקטיבי של בית הספר הבינלאומי CTI מדוייקיםÆÆ בעלת תואר ראשון במדעים Âapple È Ó

45 הם יצרו משרדים מרווחים ופתוחים המאפשרים כניסה מקסימלית של אור טבעי, שימרו ושילבו בין המבנה הישן, בין הצבעים הישנים והמקולפים לבין צבעוניות הבדים והטקסטורות של מוצריהם ובכך יצרו סביבת עבודה מגרה ומפרה המאפשרת דינמיקה של חוויה ויצירהÆ בעקבות המעבר, שביעות רצון העובדים עלתה, תחלופת העובדים ירדה ב ±± אחוז ובאופן דומה, גם ניצול ימי מחלהÆ העובדים מדווחים שמאז המעבר הם יותר שמחים להגיע לעבודהÆ במקביל, היכולת לאתר כישרונות חדשים עלתה וזמן תהליך גיוס מנהלים בחברה ירד ב ± אחוזÆ זוהי דוגמא לעיצוב סביבת עבודה העומדת בקנה אחד עם אסטרטגיה של יצירתיות ובלתי פורמליות ויש בה תרומה גבוהה למיתוג החברה לאורח החיים וסגנון העבודה של העובדים זוהי דוגמא לכך שסביבת עבודה היא חלק משמעותי ובלתי נפרד מהמשאבים התומכים במשאב האנושיÆ וזו הסיבה שכשבארגון רוצים לעבור למשרדים חדשים או לשפץ את הקיימים מנהלי HR הם חלק חשוב סביב שולחן הדיוניםÆ מהי סביבת עבודהø ההתייחסות לסביבת העבודה הפיסית כמעט ולא קיימת בדיונים ושיקולים על מקומות עבודה, אך לסביבת העבודה הפיסית קשר הדוק במסר התרבותי, האתי, המבני והחוקי של הארגון לעובדיו כמו גם ליעילותם, רמת היצירתיות, האכפתיות שלהם ובעיקר על יכולתם להקפיד ולשמר איכות, מיצוי ותפוקה לאורך זמן, המשפיעים כולם על רווחיות החברה ומיתוגהÆ μ Âapple È Ó

46 אור טבעי, אויר טרי, ניקיון וסדר, הינם גורמים שכמעט ואין עליהם עוררין על אף שאינם נמצאים בכל המשרדים, שם לרב דולקים המזגנים והניאונים ובהרבה פינות קיימים דברים מיותרים ובלגן המקשה על העובדים למצוא דברים, מאריך אתזמן החיפוש, מקטין את התפוקה, היעילות וגם את הריכוזÆ אך לסביבה הפיסית גורמים נוספים כמו צפיפות, אופן הישיבה, צבעוניות, ריחות, תאורה ואספקטים תכנוניים ועיצוביים נוספים המשפיעים רבות על מזגו של העובד, ביצועיו, ערנותו וחיוניותוÆ מהי סביבת עבודה טבעיתø כשאנחנו יוצאים לטבע, מיד משתנה קצב הנשימה ו משהו שורה עלינוÆ שהות בטבע מחברת אותנו לטבענו האנושי, סביבת עבודה טבעית משמע סביבה שמביאה לידי ביטוי את המשאבים הטבעיים של כל עובד ועובד ובד בבד תומכת בצרכים הטבעיים של הארגוןÆ שהות בסביבת עבודה טבעית מחברת את העובד לכישוריו הטבעיים ולסיבה שבגינה בחרתם להעסיק אותוÆ סביבת העבודה צריכה לתמוך באסטרטגיה הארגונית, תרבותה וערכיהÆ על כן, כאשר עיצוב סביבת העבודה לוקח בחשבון את התנאים הפיסיים והרגשיים שעובד זקוק לו בזמן עבודתו, מקום העבודה הופך ל חממה המספקת את התנאים להבשלה, לביטוי אופטימלי, להנאה ולחיוך כל בוקר בעת הגעת העובד לעבודה וגם בעת עזיבתוÆ העבודה הופכת להיות מקור הנאה ויצירה של העובדÆ מה ההבדל בין סתם מקום עבודה לעבודה בסביבת עבודה טבעיתø עיצוב סביבת עבודה טבעית נובע מגישה שונה לגמרי מזו המוכרתÆ עד היום, מתחשבים רב המעצבים והמנהלים בצרכים הפונקציונליים של העסקÆ גודל, מספר עמדות עבודה ניצול מקסימלי ויעיל של השטחÆ עיצוב סביבת עבודה טבעית יוצאת מתוך ההנחה שכל מה שקיים סביבינו משפיע עלינו וכן שסביבת העבודה מעבירה מסרים תת מודעים ותחושתיים לעובדים ומכיוון שכך, היא לוקחת בחשבון את המסרים התרבותיים והארגוניים שהארגון רוצה להעביר לעובדיו ולא פחות מכך, את התפוקה שהארגון רוצה להפיק מעובדיו ומכניס שיקולים אלו לתוך קווי העיצוב, הצבעוניות והחומריםÆ דוגמא יפה של השפעת הסביבה על אופן התנהגותנו, ניתן לראות במסעדות למזון מהיר לעומת מסעדות לארוחות ערב או צהריים שמהוות גם מקום בילויÆ בראשונות הצבעוניות צהובה, אדומהÆ הסביבה רועשת, ישיבה לא נוחה במיוחד, לעיתים שולחנות דמויי מתקן משחקים כל זאת בכדי שלא נשב לנו בנחת אלא נאכל חיש מהר ונמשיך הלאהÆ לעומתן, המסעדות אליהן נצא לארוחת ערב רומנטית יהיו בצבעוניות יותר עמוקה, האדום יהפוך לבורדו הצהוב לכתום, לעיתים כתום חמרהÆ העץ יהיה חום כהה, התאורה מעומעמת אוירה ואנרגיה המזמינה ישיבה ארוכה ונינוחה ומאפשרת את ההנאה מארוחה טובה ארוחה שאפשר להתענג עם כל טעימהÆ לשים לב לצורת ההגשה, להפעיל את החושיםÆ בשני המקרים מדובר על מסעדה, אך כל מסעדה Âapple È Ó

47 מקררים מקרינה אופי שונה ועל כן דרך עיצובה מכתיבה לנו קוד התנהגות שונהÆ סביבת עבודה טבעית משפיעה על קוד ההתנהגות, מערכות היחסים ועל מינוף הפוטנציאל האנושי ועל כן למנהלי HR יש משמעות ואחריות על תחום זה בארגונםÆ הכלים בהם משתמשים לעיצוב סביבה טבעית מכיוון שבעצוב עסקינן, הרי הכלים היישומיים הם צבעים, מרקמים, אופן סידור ומיקום הרהיטים, תאורה ועודÆÆ צבע, לדוגמא, יכול להוציא טוב מאנשים, לגרום להם לחייך, להעלות את רמת המוטיבציה, את חדוות היצירה ואם יש צורך להרגיע ולתת תחושה של מרחב נשימה ויצירהÆ צבע יכול להקרין סביבה צעירה ורעננה ויכול ליצור סביבה קודרת ומדכאהÆ סידור רהיטים נכון תורם לשמירה על הערנות, לריכוז, לטיב היחסים בין העובדים ולשיתוף פעולה ביניהםÆ עיצוב מרחב שקירותיו יוצרים מבוך, יתכן כי מנצל היטב את השטח למקומות ישיבה אך מביא למערכות יחסים מורכבות, קונפליקטים, אי בהירות ואי שקט על האנשים לעומת עיצוב עם קוים פשוטים וברורים המגדירים היטב את הכיוונים, הדרכים ומיקומי המשרדים, משרים ביטחון, יציבות ומונעים תחושת אי וודאות המכניסה מתח רב שמצטבר ומבזבזת זמן יקר ב מציאת מקומו של העובד כמו גם באינטריגות בין העובדיםÆ החומרים והמרקמים יכולים לשדר הרבה על תרבות ארגונית קפדנית רהיטים מתכתיים, מעוצבים בקווים חדים ומדויקים, לעומת תרבות בלתי פורמלית שלה שימוש ברהיטי עץ השומרים על מרקמו הטבעי של החומרÆ תאורה טבעית ונכונה מפחיתה עייפות, כאבי ראש ותורמת לריכוז ונועםÆ כך לדוגמא חברה בצמיחה תעוצב עם כמה שיותר מרחבים פתוחים, צבעוניות שיש בה מן הירוקיםÆ באוויר תורגש תחושת רעננות ולבלובÆÆÆ בד כ זוהי אסטרטגיה שמעודדת יצירתיות ועל כן שילוב של פרטי אומנות, צבעוניות מיוחדת וחפצים בלתי שגרתיים יוסיפו למסר ויעוררו השראהÆ חברה שהאסטרטגיה שלה אסטרטגיה של שמירה על יציבות תעוצב בחללים יותר מוגדרים, ריהוט עתיק, צורות מלבניות ומרובעות, שילוב של צבעי אדמה חום, טרקוטה, חרדל וצהובים למיניהם יצרו תחושה של קרקוע, חיבור לקרקע והשתרשותÆ בעיצוב כזה יש להיזהר שהעיצוב לא יהפוך לעיצוב כבד ושאסטרטגית היציבות לא תהפוך לתקיעות ולכן נכון יהיה לשלב אלמנטים ומאווררים Æ חברה שהאסטרטגיה שלה היא שקיפות תגדיר את המרחבים בעזרת קירות שקופים, קירות אטומים יהיו מתחת לגובה העיניים או עם פתחים כך שניתן יהיה לראות מעברÆ הרעיון בשקיפות הוא, שהכל מונח על השולחן ואין סודות החשש הוא היכולת להכיל ולתרגם את כל המידע המונח על השולחן למידע בונה ותורם ועל כן, יש לשים לב לעודף ריחוף ו אוויר היכולים להביא לאוירה שהדברים עוברים דרך החברה ולהוסיף למרחב אלמנטיים המכילים את המידע והופכים אותו למעשיÆ Âapple È Ó

48 מה לאנשי HR ולסביבת העבודה הטבעיתø כמי שאחראי על המשאב החשוב בארגון על העובד, על ה BEING WELL של העובד, על העברת המסרים התרבותיים ורווחתו של העובד ולא פחות מכך כמי שרוצה להביא לייחוד הארגון ולתרום רבות למיתוגו על ידי התערבותכם ביצירת סביבת עבודה אידיאלית בארגון, יש ביכולתכם להשפיע רבות על מיתוג החברה, מידת האטרקטיביות שלה ועל ידי כך ליצור יתרון ייחודי ותחרותיÆ וכל זאת באמצעות עיצוב סביבה נכונהÆ סביבת עבודה טבעית, המתחשבת בצרכי העובדים ומנעימה את זמנם מושכת לתוכה כוח אדם איכותי, מפחיתה תחלופה, מפחיתה את ימי המחלה, מעוררת יצירתיות, שיתוף פעולה, שיתוף ידע והדדיות בין העובדים, מגדילה את שביעות רצון העובדים ממקום העבודה וממתגת את החברה ברבדים תוך ארגונייםÆ לאחרונה יותר ויותר חברות מבינות את היתרונות בסביבת עבודה אידיאלית עבור עובדיהן ומתחילות ליצור קבוצות חשיבה בנושאÆ דוגמא מובהקת לכך היא חברת אינטל המקיימת דיונים בנושא The way we worked ל לעומת The way we work מעבר שם לעזרים הטכנולוגיים המשנים את סביבות העבודה מתייחסים גם לעיצוב סביבת העבודה ולקשר בינה לבין המרכיבים התרבותיים של הארגוןÆ משרדי חברת גן אירועים בארץ case study ילווה בתמונות העסק הזה פתח את דלתו לפני ויחד שינינו את פני המשרדים כך שיתאימו לערכי וחזון החברהÆ העסק קיים שנים רבות ולוח הזמנים שלו מלא באירועיםÆ מטרת המנכ ל וצוותו, להתייחס לכל אירוע כאילו הוא היחיד והראשון שהם מקיימיםÆ העובדים עובדים שם כ שנים ברציפות, מלאי נתינה ואכפתיותÆ המשרדים נראים מיושנים, משרד המנכ ל מלא בארגזי שתייה שהמתחתנים מביאים לחתונה ובפלקטים לתלייהÆלצידו משרד נוסף המקבל אף הוא את הלקוחות לסגירת עסקאותÆ סביבת העבודה הפיזית בהחלט דורשת שיפור ושינויÆ בפגישות אימון אישיות לאנשי הצוות המובילים הכרתי כל אחד מאנשי הצוות, גיליתי אנשים מוכשרים, יצירתיים, עם רצון עז לתת, להיות חלק ממקום העבודה, לפתח ולהתפתח, ובו בזמן בעלי תחושה של מיצויÆ כל אחד מהעובדים נמצא שנים רבות בתוך החברה ותיפקד מתוך קופסה שעליה כתוב העבודה ברורה אני מיומן ועוסק בה כבר שנים, כשהדברים ברורים מאליהם או ברורים כל כך, קיימת סכנה של מקובעות כאילו אין לאן עוד לשאוףÆ מתוך הקופסה כל אחד מהם עושה את המיטב מבחינתו אך קשה לראות את ההזדמנויות הנוספות שקיימותÆ נראה היה כי אין הרבה לאן להתקדם ולוותה לזה תחושה של תסכול אי התחדשות, רעיונות שלא יוצאים לפועל, עומס ואי פיזור סמכויות ואחריותÆ המעניין הוא שלמרות זאת, כל אחד מאנשי הצוות גילה מוטיבציה, אחריות ואכפתיות כלפי גן האירועים אך הרגיש עייף ומותשÆ בהתבסס על סדנא אשר הגדירה את ערכיה וחזונה של החברה החלטנו לעצב את המשרדים באופן שיתמכו וישדרו זאת הן לעובדים והן ללקוחותÆ בחינת מעגל הסביבה הפיזית הראה שמשרד המכירות כיום אינו משקף סביבה טבעית ואת החזון ש כל אירוע הוא האירוע היחיד הקייםÆ הוא אינו משרת את עובדיו ולא את לקוחותיו בהתאמה לצרכים הן הפונקציונליים והן אלה שעושים את האווירה הנדרשתÆ המשרד נראה כמקום אחסון אין בו תחושת שייכות לעובדים הוא מזמן הזנחה וחוסר אכפתיות מצדם ואינו מספק מקום מארח ואינטימי ללקוחותיוÆ הקונספט החווייתי שכיוון את הקווים העיצוביים, הוא החזון הארגוני שכלל בתוכו סגירת אירועים כחווית אירוחÆ אנשי הצוות רצו לקבל את לקוחותיהם כמארחים ולהתייחס אליהם כאורחים הבאים לדון על היום הכי מיוחד בחייהםÆ מראה המשרדים דאז היה רחוק מלהרגיש כמקום אירוחÆ חדר ההמתנה שהיה אוסף של חפצים כמו בבית של חייל משוחרר שאסף חפצים מיותרים ממספר בתים, שונה הן בקווי המתאר שלו והן בפרטים העיצוביים הקווים הישרים של הקירות הפכו לקווים עגולים המחבקים את הזוגות מיד בהיכנסםÆ הצבעוניות והטקסטורה נבחרה כמרקמים וצבעים טבעיים המכניסים חום ותחושה ביתיתÆ Âapple È Ó

49 עמדות העבודה שולחן הכתיבה, שימש עד עתה כמקום הפגישה כשאיש המכירות ישב מעבר אחד ובעלי השמחה מהצד השני והשולחן חצץ ביניהם נשארו כעמדות לעבודה בלבד ולמפגש עיצבנו עמדות לא פורמליות, כמו סלון ושולחן עגול לסגירת העסקאותÆ מחוץ למשרד, בחצר האחורית, התקנו דק עם פינות ישיבה לסגירת עסקאות בימים אביביים או בערבים נעימיםÆ מעתה, סגירת העסקאות מתבצעת במקום שמשרה חשיבה מחוץ לקופסה, אנשי המכירות הם עכשיו מארחים היושבים לשיחה עם לקוחותיהם אורחיהם, קבלת פנים זו ואופן סגירת העסקה משרה נחווית ישירות והלקוח חש כי רק כאן הם יקבלו את האירוע עליו חלמוÆ סביבת עבודה טבעית מבטיחה קשר הדוק בין העובדים לארגון, תחושת שייכות, לויאליות, הנאה בעבודה, שיפור הביצועים ומערכות היחסים ומכך ליצירת מיתוג ערכי ייחודי ותחרותיÆ מנהלØת משאבי אנוש הינם מי שמובילים תפיסה חדשנית כזאת בארגוניםÆ mako מתוך כתבתה של מירב אייכלר שפורסמה ב ±Æ± Ʊ ב משרד אחרי חדר המתנה לפני π Âapple È Ó

50 חדר המתנה אחרי פגישות לפני פגישות אחרי Âapple È Ó μ

51 נירית פולק סוזט סקר Á ÈÙÏ ÂÈappleÎÂ Â È Ï ÂÎÈ ˆ ˆÈÎ øèáîâapple Ô ÈÚ ÌÈÏ appleó מאת נירית פולק סוזט סקר דווקא עכשיו, במציאות המשתנה בארגונים, במציאות הדינמית והתזזיתית, נדרשת מנהיגות אפקטיביתÆ מנהלים נדרשים לשפר את הישגיהם האישיים והישגי צוות העובדים שלהם באופן עקבי ומתמידÆ הם נדרשים לא רק לתאם ולהוציא אל הפועל אלא גם להוביל את אנשיהם להשגת היעדים מתוך תחושת מחויבות וחיבורÆ על המנהלים לפתח יכולות מנהיגות ולהפעיל מיומנויות ניהול כבר מיומם הראשון בתפקידÆ נירית פולק, סוזט סקר POSETIVE פיתוח אנשים בארגוניםÆ פיתוח מנהלים באמצעות מודל Managerial ÌMLEQ Leadership with EQ נירית פולק יועצת ומאמנת לתקשורת בינאישית ולניהול באמצעות פיתוח האינטליגנציה הרגשית ושיפור מיומנויות ניהוליותÆ מדריכת מאמנים, מנחת קבוצות ויועצת ארגונית מנוסהÆ בעלת ניסיון עשיר בלווי מנהלים לשיפור תוצאותיהם האישיות והארגוניותÆ בעלת ניסיון של שנים בניהול משאבי אנוש בחברות מובילות כגון ECI וסאני אלקטרוניקהÆ בעלת השכלה נרחבת במדעי ההתנהגות ובמנהל עסקים בתחום התנהגות ארגוניתÆ סוזט סקר מאמנת לניהול ויועצת ארגונית, מתמחה באימון לניהול קריירה, אימון מנהלים ואימון צוותים במתודולוגיה ייחודית המבוססת על חשיבה אסטרטגית יצירתיתÆ עם רקע של שנות עבודה בתפקידי ניהול בתחום התכנון האסטרטגי וניהול פרויקטים בארגונים עסקיים וציבורייםÆ בוגרת תואר שני במנהל עסקים MBA התמחות בשיווק ואסטרטגיה בינלאומיתÆ μ± Âapple È Ó

52 מנהלי כמו הגיבושונים בצבא עושות שימושπ מנהלים מכשירים מנהלים הכה את המומחה apple מתמקדות בחיבור המנהל לארגון מנועי את ומחפשות engagement המוטיבציהÆ apple מדורגות ומותאמות לדרג ולתרבות הארגונית הגלובלית והלוקלית אם יש צורך ± כיצדÆ מנגד, דווקא עכשיו אנו חווים מציאות של מחסור במשאבי זמן מנהלים ובתקציבים למימון תכניות ארוכות טווחÆ בנוסף לזה, אנו עדים לאחרונה, למגמה של שינויים בגורמי המוטיבציה של המנהלים ולדרישה גוברת למתן פתרונות מיידיםÆ מאפיינים אלו הופכים את מבנה תכניות לפיתוח המנהלים הקיימות לפחות רלוונטיות ומחייבים את כל מי שעוסק בנושא לחשיבה מחודשתÆ בחשיבה על תכניות פיתוח מנהלים עתידיות נראה חשוב לתת מענה לשאלות הבאות: כיצדÆ צריכות להיראות תכניות לפיתוח מנהלים הן מבחינת תכנים והן מבחינת שיטות הלמידהø נכון לשווק תכניות אלו בארגוןø אלו בארגוןø תכניותÆמהן דרכי ההטמעה האפקטיביות של בכנס השנתי ה הדרכה ולמידה בארגונים בישראל שהתקיים בכפר המכבייה ב μ, בפברואר ± בארגונים, הנחינו דיון בשיתוף אנשי מקצוע הדרכה Øמנהלי פיתוח Øמנהלי משאבי אנוש לשתף מניסיונם ולענות לשאלות אלוÆ להלן הנקודות שעלו בדיון: על התכניות לפיתוח מנהלים בעידן הנוכחי להיות: π קצרות μ ימים, ממוקדות, אינטנסיביות ומגוונות בתכנים אישייםπ מותאמות לצרכים וארגוניים: מחוברות לצרכי המנהל בטווח הקצר, לשטח ולעשייה היומיומית שלו וליעדים האישיים שלו מסתייעות בטכנולוגיה: π מגובות בתכנית תחזוקה π חapple מ ו ב ר ו ת ל ת כ נ י ו ת ה ה כ ש ר ה המקצועית וכחלק אינטגראלי מהן apple בפורטל ארגוני ופורומים לשיתוף ולשאילת שאלות לצורכי למידת עמיתים וללמידה מה מומחים בארגון תוכנית apple קביעת סדרה של מפגשי רענון ושימור הנלמד ובקרת מידת ההטמעה, לאחר סיום הקורס, בתדירות כלשהי או כל תכניות תחזוקה אחרת המופעלת ביוזמה ואחריות מנהלי ההדרכהÆ העושות שימוש בשיטות למידה חווייתיותπ ואינדיבידואליות כמו: apple שילוב של תהליך קבוצתי וליווי אישי apple למידה תוך התנסות ועבודה תכליתית OJT apple תרגילים יישומיים, משימות לכל אורך התכנית שקשורות לעשייה היומיומית של המנהל outdoor משחקים, סימולציות, apple apple בעלות תכנים ממוקדי חשיבה עסקית ומכוונות לתוצאות בכוחות הקיימים בארגון apple ולתכניותapple מחוברות לאסטרטגיה הארגונית ההטמעה וקשורות לתהליכים חוצי ארגון הכשרת מנהלים שילוו וישמשו כמדריכים בתכניות אלו Âapple È Ó μ

53 הכשרת מנהלים שישמשו כמנטורים לאנשיהם ויחנכו אותם בכניסה לתפקידÆ π חיבור ל success plan וØאו כתנאי לקבלת הבונוסים apple הרעיונות שעלו בדיון לשיווק תכניות אלו בארגון היו: חיבור הנהלת החברה וØאו גורמי מפתח בארגון לתהליך פיתוח התכניות: לזיהוי הצרכים ולפיתוח התכנים לקורסים כמו ועדת היגוי, קבוצות מיקוד, שימוש באנשי מפתח בארגון π יצירת סוכני שינוי מבין מנהלים שעברו את התהליך דרךπ סיפורי חוויה אישית, הצלחה ומתן קרדיט, העברת המסר מפה לאוזן כ מוצר יוקרתי הקורסיםØהתכניותπ מיתוג בכל דרך אפשרית בין השאר על ידי קביעת תהליכי איתור ומיון ממוקדים ואיכותיים למועמדים להשתתפות בקורסים הרעיונות שעלו בדיון לדרכי הטמעה אפקטיבית של התכניות היו: π חיבור ומעורבות ההנהלה לנושא ממוקדיםπ קביעת תהליכי מיון ואיכותיים למועמדים להשתתפות בקורסים בדיקתπ אפקטיביות התכניות : השוואת ביצועים בין מנהלים שעברו קורס לאלו שלא עברו קורסÆ השוואה שמראה את התוצאות ROI יישום תהליכי בקרה וחשוב מכל קיום קפדניπ של תכניות תחזוקה נתונים ורעיונות אלו שעלו בדיון אימתו במידה מסוימת את התרשמותנו מהשטח וממחקרים שנעשו בעולם, שתכניות לפיתוח מנהלים עם דגש על הדרכת מיומנויות ניהול אינן מתאימות לצרכי השעהÆ היום, התכניות צריכות להיות מתוכננות היטב, לתת מענה אישי ומערכתי, להיצמד ולתמוך באסטרטגיה הארגונית ולכוון את ניהול הביצועÆ במקביל, הן צריכות להיות קצרות, ממוקדות ובעיקר להחזיר תוך זמן קצר את ההשקעה Æ ROI גם ניסיוננו בפיתוח מנהלים בארגונים מחזק תמונת מצב זוÆ התובנה העיקרית שלנו היא, שהיום חשוב יותר מתמיד להתמקד בפיתוח היכולות האישיות של המנהל שיאפשרו התמודדות עם האתגרים העתידיים ובמקביל לדאוג למציאת זיקה בין מטרותיו למטרות הארגוןÆ μ Âapple È Ó

54 נלי בן טל רוניטל רובינשטיין דותן קסטרו אביעד רז The constant challenge to have the right people matched to the right jobs at the right time (Olivier Serrat) המפהø היכן אנחנו על תמונת מצב עדכנית בישראל Talent Management מאת נלי בן טל רוניטל רובינשטיין דותן קסטרו אביעד רז בשנים האחרונות התחדדה הבנת החשיבות של נושא ה Talent Management לשם יצירת יתרון תחרותי לעסקÆ הנושא מהווה סוגייה אסטרטגית מרכזית עבור העסק וההנהלה, וכן הוא נתפס כנושא החשוב והדחוף ביותר עבור מחלקות משאבי אנוש 2011 Æ BCG, גם בישראל ניהול הטאלנט נמצא בראש סדרי העדיפויות הארגוני, כשהמטרה היא איתור, שימור ופיתוח האנשים הנכונים סקר משאבי אנוש 2012 חשיבותוÆ LotemSensing, עקב עליית ומרכזיותו של הנושא, עולה צורך לייצר נתונים מהם ניתן ללמוד על תמונת המצב של התחום בארץÆ לפיכך, מטרת המחקר הנוכחי הינה למפות את הפרקטיקות לניהול טאלנט בארגונים בישראלÆ μ נלי בן טל יועצת ארגונית, LotemSensing Âapple È Ó μ מדידה רוניטל רובינשטיין יועצת ארגונית, LotemSensing מדידה דותן קסטרו סמנכ ל שרותים מקצועיים, LotemSensing מדידה ומחקרים ארגונייםÆ ומחקרים ארגונייםÆ ומחקרים ארגונייםÆ אביעד רז פרופסור לסוציולוגיה ארגונית במחלקה לסוציולוגיה ואנתרופולוגיה, אוניברסיטת בן גוריון שבנגבÆ

55 הייטק, תעשייה, פיננסים המחקר הנו יוזמה משותפת של לוטם, התכנית למדעי ההתנהגות באוניברסיטת בן גוריון, LotemSensing והמגמה לייעוץ ופיתוח ארגוני במסלול האקדמי המכללה למינהלÆ ברצוננו להודות לשגבמור ואברהם עדי מהמסלול האקדמי של המכללה למינהל על חלקן בניתוח נתוני המחקרÆ איסוף הנתונים בוצע ברבעון השני של ± וכלל מעל ל ארגונים בסקטורים שונים ועוד Æ המשיבים לסקר הם מנהלי מש א, אשר דיווחו לגבי ניהול טאלנט בארגונםÆ סך העובדים בארגונים שהשתתפו בסקר עומד על כ אלף עובדיםÆ להלן יוצגו עיקרי הממצאים, בדגש על מאפיינים כלליים של ניהול טאלנט בישראל, המניעים להנעת התהליך, הפרקטיקות המשמשות לאיתור הטאלנטים וחשיבות חיבור ההנהלה לתהליךÆ מעבר לכך, אנו שוקדים כעת על הכנת דיווח מקיף המבוסס על ממצאי הסקר שיפורסם באחד מכתבי העת המחקריים המובילים לניהול משאבי אנושÆ מבוא ל Management Talent לניהול טאלנט ישנן מספר הגדרות בספרות המקצועית ובפרקטיקה הארגוניתÆ על פי הגישה המקובלת כיום, ניהול טאלנט נתפס כמכלול פעילויות לניהול כשרונות וכישורים של ההון האנושי, במטרה לשפר את היתרון התחרותי של העסקÆ הצורך בניהול טאלנט לשם יצירת יתרון תחרותי נובע מהתחרות הגוברת על אוכלוסיה איכותית בשנים האחרונותÆ בתקופה בה שוק העבודה בארץ ובעולם ניצב בפני מציאות מורכבת של חוסר יציבות ותחרות על משאבים, העובדים המוכשרים בארגון הם אלה שבכוחם לעשות את ההבדל, ועל כן מהווים נכס שיש לשמרו ולפתחוÆ המטרה אינה עוד בהחלפה ויצירת דור המשך להנהלה בלבד, אלא בניהול הביקוש, ההיצע, והזרימה של כשרון בכל הרמות הארגוניותÆ ההתייחסות לכלל הארגון מחייבת מיקוד משאבים, ולשם כך, נעשה שימוש בכלים לזיהוי ומיפוי תפקידי מפתח וכישורי הליבה בארגוןÆ על פי ה,best practice רק לאחר שלב זה נערך מיפוי הטאלנטים בארגון ראו תרשים ±, במטרה להבין מיהם אותם אנשים בארגון שגם בתקופות קריטיות יוכלו לקדם ולתת ערך בארגון 2010 Æ Serrat, μμ Âapple È Ó

56 מאפיינים כלליים של ניהול טאלנט בישראל ככלל, הגדרת ה Talent Management הנה רחבה ויש שונות בין תהליכי ניהול טאלנט בארגונים שוניםÆ בפרט, הסקר מצביע על כך שבישראל ניהול הטאלנט עודנו מצוי בשלב התפתחות מוקדם למדי, במיוחד בהשוואה לארה בÆ לפי הסקר, שליש מהארגונים בישראל טרם החלו בהטמעת תהליך מובנה ושיטתי לניהול טאלנט, ושליש נוסף החל בתהליך רק במהלך השנה או השנתיים האחרונות ראו בתרשים מספר Æ זאת, בעוד שתהליכים מובנים לניהול טאלנט מוטמעים בחברות אמריקאיות וגלובליות כבר מעל עשורÆ המחקר מלמד כי מבחינת ההיקף, תהליכי ניהול טאלנטים בישראל מוטמעים יותר בארגונים גלובאליים מאשר בארגונים מקומייםÆ ממצא זה תואם את ההיבט הגלובלי של ניהול הטאלנטÆ התהליכים הגלובליים נתפסים יותר כמזוהים עם משאבי אנוש, ופחות כאחריות של המנהליםØ ההנהלה בהשוואה לתהליכים המקומייםÆ כמו כן בארגונים הגלובליים קבוצת הטאלנטים שנבחרת גדולה יותר בממוצעÆ אולם מצד שני, היקף וגודל אינם בהכרח מנבאים של איכות: במחקר נמצא גם שבארגונים הגלובליים רמת הפעילות עם קבוצת הטאלנטים נמוכה יותר, ההשפעה על הטאלנטים נמוכה יותר וההשפעה על הארגון נמוכה יותר באופן משמעותיÆ לאור התוצאות נראה שתהליכי ניהול טאלנטים בארגונים גלובליים הם יותר נפוצים, אך פחות אפקטיבייםÆ המסקנה היא שגם לארגונים גלובליים וגם לארגונים מקומיים יש סיבות טובות לשפר את ניהול הטאלנט שלהם, אך כדי להגיע לכך נדרש פילוח רלבנטי והבנה מעמיקה יותר של ההקשר בו פועל הארגוןÆ מניעים להטמעת תהליכי ניהול טאלנט תרשים מציג את ממצאי הסקר לגבי המניעים להתחלת העיסוק בתכנית ניהול טאלנטÆ Âapple È Ó μ

57 בקרב מנהלי מש א בארגונים שנסקרו קיים קונצנזוס ביחס למניעים העיקריים להתחלת הפעילות לניהול טאלנט: π העדר עתודה לתפקידי מפתח תפקידים שנקבעו כקריטיים להצלחת העסק בניהולπ פערים יורשים למשל, מספרי שניים לתפקידים שונים בארגוןÆ נושאים אלו נמצאים בהלימה עם המניעים להתחלת העיסוק בנושא הנפוצים בעולם, כפי שמשתקף בספרות המקצועית 2010 Æ Serrat, פרקטיקות למיפוי וזיהוי טאלנטים בהטמעת תהליך ניהול טאלנט חשוב להגדיר את מאגר הטאלנט, תוך התייחסות לאוכלוסייה שמתוכה נבחרים הטאלנטים, וכן לקריטריון האיתורÆ ככלל, המחקר הנוכחי מצביע על כך שבישראל ניהול הטאלנט מתמקד באוכלוסייה מצומצמת מתוך הארגון, ולא נהוג להתייחס לכלל עובדי הארגון כטאלנטיםÆ בתהליכי ניהול טאלנט בישראל בממוצע מהעובדים בארגון מוגדרים כל שנה כקבוצת הטאלנטÆ במגזר ההיי טק מאגר הטאלנטים מעט רחב יותר, והוא מקיף בממוצע מהעובדים בארגוןÆ חשוב לציין, כי ישנם ארגונים בהם כלל העובדים מוגדרים כטאלנטיםÆ הגדרה זו גוזרת משמעויות שונות לניהול ההון האנושיÆ סקר ASTD בחן באיזו אוכלוסייה ממוקדים מאמצי ניהול הטאלנט 2008 Æ ASTD, במרבית הארגונים יש מיקוד בדרג ההנהלה הבכירה, ב μ מהארגונים המיקוד הוא בבעלי הפוטנציאל הניהולי, וב π מהארגונים באנשים הנמצאים בתפקידי מפתחÆ ב ± מהארגונים כלל עובדי הארגון מוגדרים כטאלנטים, ואין מיקוד באוכלוסיה מסוימתÆ בישראל, בשונה מממצאי סקר ASTD הסקר הנוכחי מראה כי לרוב אין מיקוד בדרג מסוים, דוגמת הנהלה בכירהÆ שני הקריטריונים הנפוצים ביותר בישראל לאיתור ומיפוי טאלנטים הם המלצות מנהלים והחלטות הנהלה ראו תרשים Æ על פי הספרות המקצועית, מיפוי המועמדים לקבוצת הטאלנט מבוסס על נתונים מדידים לגבי כישורי ליבה ותהליכי מדידה והערכה, בעוד שהמלצות מנהלים וחוות דעת של ההנהלה משמשות בעיקר לתיקוף, וכן מעקב ובקרה על המיפוי הראשוניÆ כלומר, נראהשבישראליש משקל μ Âapple È Ó

58 ראו תרשים μ מאפשר להציג את תוצרי מיפוי הטאלנטים רב לחוות דעת אישיות של ממונים, והתהליך אינו תמיד שיטתי, מובנה ומבוסס נתוניםÆ לשם דוגמא, למרות שהסקר מראה כי כלל הארגונים שהטמיעו תהליך ניהול טאלנט מבצעים הערכת ביצועים לפחות אחת לשנה, רק μ מתוכם משתמשים בתוצרי ההערכה ככלי תומך החלטה לצורך איתור הטאלנטים ראו תרשים Æ במטרה לנהל תהליכי ניהול טאלנט מבוססי נתונים ניתן להשתמש בתוצרים הארגוניים של הערכת הביצועיםÆ לצורך כך יש להבנות תהליך הערכה המאפשר זיהוי פוטנציאל ומוטיבציה, ולא רק ביצועים בתפקידÆ זאת משום שרק מבין העובדים בעלי ביצועים גבוהים, הם גם בעלי פוטנציאל גבוה CEB Æ Research, 2005 כך למשל, עובד עשוי להיות בעל ביצועים אופטימאליים בתפקידו הנוכחי, אך חסר פוטנציאל לקידום, או נטול רצון ומוטיבציה לקידוםÆ לכן יש חשיבות בהבניית תהליך ההערכה כך שיכלול את המדדים הרלוונטיים שיאפשרו לזהות מיהם הטאלנטים המאופיינים בביצועים גבוהים, כמו גם פוטנציאל ומוטיבציה לקידוםÆ מודל ה BOX 9 במטריצה של רמת ביצועים ורמת פוטנציאל על בסיס ממצאי הערכת הביצועיםÆ Âapple È Ó μ

59 חשיבות חיבור המנכ ל וההנהלה לתהליך ממצאי הסקר הנוכחי מצביעים על החשיבות בחיבור המנכ ל וההנהלה לתהליך ניהול הטאלנטÆ נושא זה עולה כמרכזי מתוך בחינת הקשר בין שביעות הרצון מהטמעת תהליך ניהול הטאלנט בארגון, לבין המאפיינים השונים של התהליך ותפוקותיוÆ כפי שניתן ללמוד מתרשים, שלושה מבין ארבעת הנושאים המשפיעים ביותר על שביעות רצון מש א מהטמעת תהליך ניהול הטאלנט, נוגעים למידת מעורבות ושותפות ההנהלה הבכירה והמנכ לÆ נתונים אלו מעידים על כך שמעורבות ההנהלה והמנכ ל היא תנאי חיוני להצלחת התכנית וכן כי ירידה באחוז עזיבה של טאלנטים את הארגון נתפסת כמדד משמעותי להצלחת התהליךÆ המגמה כיום היא שהאחריות על ניהול הטאלנט שייכת להנהלה, והתהליך אינו מוגדר כתהליך המובל בלעדית על ידי משאבי אנושÆ על פי המודל המוצע על ידי חברת Bersin בהם בארגונים ניהול הטאלנט מפותח, נושא זה מהווה חלק מהאסטרטגיה הארגונית של ההנהלה & Leonard Harris, 2010 סקרÆ DDI אף מפרט את המקומות בהם נדרשת מעורבות ישירה של המנכ ל בקידום ניהול הטאלנט בארגון: ניהול אסטרטגי של המוכשרים בארגון לתפקידי מנהיגות, מעקב על ניהול טאלנטים ברמה שמית מול ההנהלה, השקעת זמן בניהול ופיתוח טאלנטים, וליווי אישי ומנטורינג למנהלים בכירים 2006 al., Æ Smith et ניהול טאלנט עם הפנים לעתיד הסקר משקף את תמונת המצב הנוכחית של ניהול הטאלנט בישראלÆ הוא מעיד על התפתחות בתחום בשנתיים האחרונות בישראל, אך גם על ההיבטים בהם קיים עדיין פער רב בין ישראל לבין המקובל בארגונים גלובלייםÆ אז מה אנו צופים לראות בתחום בשנים הקרובות בארץø Ʊ Æ ארגונים נוספים יטמיעו תהליכי ניהול טאלנט, ובארגונים בהם התהליך כבר קיים אנו צופים שאיתור הטאלנטים יהיה שיטתי יותר ומבוסס נתוניםÆ בין היתר, צפויה עלייה במידת ההטמעה והשימוש במערכות מידע רלבנטיות לניהול טאלנט כחלק מניהול משאבי אנושÆ ניתן לצפות לרמה גבוהה יותר של תקשור ושקיפות בתהליכי ניהול הטאלנט מבחינה μπ Âapple È Ó

60 בהיבטים של Æ Æ פנים ארגוניתÆ על פי הסקר, מהארגונים בישראל אינם מתקשרים את התהליך לכלל העובדים, ו ± מהארגונים אף אינם מתקשרים את התהליך לקבוצת הטאלנט עצמהÆ ככל הנראה ישנה מורכבות בתקשור תהליכי טאלנט למשל: חשש מתגובות שליליות בארגון ומעזיבה של טאלנטים Æ ייתכן שביסוס תהליכי ניהול הטאלנט יביא לשינוי במגמה זו, ומידת התקשור של התהליך תעלהÆ ניתן לצפות שתחלחל ההכרה הרווחת, לפיה גיוון מגדרי ותרבותי במאגר הטאלנטים הינו צורך עסקי ולא רק אתי, והוא דרוש לחדשנות כמו להבנת דרישות הצרכניםÆ ככל שיעלה משך הזמן בו תהליכי ניהול הטאלנט מוטמעים בארגונים, יש לצפות כי מדידת השפעת התהליך תהיה נפוצה ומעמיקה יותרÆ כך למשל, בעוד שהסקר מראה כי כיום חלק מהארגונים בישראל מודדים, למשל, את מחויבות העובדים ושביעות רצונם בארגון כתלות בתהליך, בעתיד יש לצפות כי ימדד הקשר בין תהליכי ניהול טאלנט לבין מדדי ROI שימור עובדים, אפקטיביות איוש משרות בכירים, עלייה במכירות, מספר תלונות שירות ושביעות רצון לקוחות, כפי שנעשה בארגונים בהם הנושא מפותח יותרÆ לסיכום, בשנים הבאות צפויה להיות התקדמות משמעותית בניהול תהליכי טאלנט בישראל, שתביא לביסוס התהליכים, חיבורם לאסטרטגיה הארגונית והגברת השפעתם החיובית על הארגוןÆ מעבר לכך, אתגר מרכזי יהיה ביצירת תרבות ארגונית בה מנהלים בכל הרמות הארגוניות תופסים את ניהול הטאלנטים כחלק אינטגרלי של עבודתםÆ מקורות: ASTD - American Society for Training & Development (2008). Talent management practices and opportunities BCG Boston Consulting Group (2012). Creating People Advantage, Mastering HR Challenges in a Two-Speed World CEB Research, (2005) Gallup (2010). Integrating Strengths and Competency Development- A strategy for maximizing organizational outcomes. Hanson Eric (2011). Talent Reviews and High-Potential Identification, White Paper, DDI. Leonard K.O., Harris S. (2010). Bersin & Associates Talent Management Maturity Model Michaels E., Handfield-Jones H., and Axelrod B. (1997) The War for Talent, Harvard Business Press Serrat, O. (2010). A primer on talent management. Washington, DC: Asian Development Bank. Smith, A.B., Wellins,R.S., Paese M.J. (2006) The CEO s guide to Talent Management, White Paper, DDI (Development Dimensions International) and the Economist Intelligence Unit ממצאי סקר משאבי אנוש ±, LotemSensing ירחון משאבי אנוש, גיליון מרץ ±, טרם פורסםÆ Âapple È Ó

61 ניל י גולדפיין עמרי גפן או שגריר רופא, שופט, דרך החתחתים של הניהול המקצועי ופרופסור עלו על מטוס ÆÆÆ מאת ניל י גולדפיין עמרי גפן קריירה מקצועית ומינוי ניהולי נתחיל מאמר זה כפי שמתחילות בדיחות רבות: רופא, שופט, שגריר, מהנדס ופרופסור טסים ביחד במטוס קלÆ במטוס אירעה תקלה ובמפתיע עליהם לצנוח לקרקע באמצעות המצנחים שעל גבםÆ מובן כי איש מהם לא עשה זאת בעברÆ טרם עלותם לטיסה הם קיבלו הדרכה תיאורטיתÆ מה הסיכוי שיצליח של כל אחד מהם להגיע לקרקע בשלוםø ניל י גולדפיין, מנכ ל GLS מקבוצת נירם גיתן עמרי גפן יו ר קבוצת גבים, ומומחה בינלאומי בתחומים של שיתופי פעולה, משא ומתן וניהול קונפליקטיםÆ בעל ניסיון רב בעבודה עם מנהלים, ומרצה באוניברסיטת בן גוריוןÆ ± Âapple È Ó

62 מצחיק, מצחיק אולם הפעם אין המדובר בבדיחה, אלא במציאות ארגונית המאפיינת ארגונים רבים: בתי חולים, בתי משפט, שגרירויות, חברות מוטות טכנולוגיה ואוניברסיטאותÆ השאלה שנשאלה כאן הינה שאלה רלבנטית לגבי הסיכוי של אנשי מקצוע מיומנים ומוכשרים להצליח כמנהלים, בתפקידי ניהול בכיריםÆ המשותף לבעלי התפקידים הללו הינה העובדה שלכולם יש סיכוי להתמנות לתפקיד ניהולי בכיר ומורכב, מבלי שקודם לכן ניהלו בכללÆ אמנם בחלק מן המקרים מדובר באנשים שטיפסו את כל הדרך בהירארכיה, אולם במערכות רבות ממונה לתפקיד ניהולי, לעיתים אף בכיר, איש המקצוע המוביל בתחומוÆ המקרה השכיח, בארגונים הירארכיים מסורתיים, הינו מנהל המתפתח לאורך מסלול המאפשר התנסות הדרגתיתÆ ראש צוות ממונה על צוות של המאפשר אנשי מקצוע, מנהל עבודה בהיקף לו לתפקד כ ראשון בין שווים, בדרך כלל, האנשים המדווחים לו צעירים ממנו בגיל ובוותקÆ ידיעותיו המפליגות, השכלתו והצלחתו המקצועית מהווים עוגן יציב עליו הוא יכול לפתח את המיומנויות החדשות, בהיקף מתקבל על הדעתÆ בדרג הבא גדלה הקבוצהÆ אחר כך מדווחים אליו מנהלי בינייםÆ יש שלב בו הוא מנהל יחידות שאינן עוסקות בתחום שהוא תחום התמחותו הישיר ועליו לפתח דיאלוג עם תחומי תוכן משלימיםÆ אחר כך הוא יעבור לניהול המכיל מימדים עסקיים, מספר דרגים בהירארכיה, קבוצות גדולות של אנשים, שונות וחשיפה חזקה מאד לשווקים, קהלי יעד לקוחות ולתוצאות הכלל מערכתיותÆ בכל ארגון וארגון בהתאם להגדרות הייחודיות לוÆÆÆ ולעיתים איש המקצוע המוצלח קם בבוקר אחד בהיר ומקבל הודעה כי קיבל, על סמך ידיעותיו המקצועיות המופלגותÆÆÆÆקידום ניהולי כך, בדומה לאנלוגיה בה ידידינו עולים לטיסה עם מצנחים על הגב, לאחר הדרכה תיאורטית, גם אותם אנשי מקצוע המתקדמים לתפקידי ניהול בכירים מגיעים אליהם חמושים בתיאוריות, כי את תהליך ההתפתחות שלהם, זה אשר זיכה אותם בקידום מטאורי, הם עשו במשפטים, ביחסים בינלאומיים, ברפואה, בכימיה, בביולוגיה או בהנדסהÆÆÆ השטן יודע יותר כי הוא זקן ÆÆÆ ברוב רובם של הארגונים בהם תופעה זו שכיחה קיימת מודעות, ברמה כזו או אחרת, לסיטואציה ונעשים מאמצים כנים מצד המערכת לסייעÆ המערכות הללו משקיעות, בשנים האחרונות, לא מעט בהכשרות מנהלים, אולם ניסיון ניהולי אמיתי, כזה הנבנה בתהליך הדרגתי וארוך טווח מהווה עדיין אתגר שיש לפצח Æ פתגם מכסיקני עתיק הנפוץ בכפרים אומר: השטן יודע יותר כי הוא זקן מאשר כי הוא שטןÆ ÆÆÆÆ בנוסף, נאמר אולי את המובן מאליו: מינוי בעלי תפקידים אלו לניהול בכיר מבוסס על הערכה מקצועיתשיש כלפיהם, אולי גם קשרים, פוליטיקה ועודÆ כמעט בכל המצבים, הם אינם מקבלים את המינוי בשל פוטנציאל או ניסיון מוכח של כישורים ניהוליים מרשימיםÆ זכור לי, עמרי, כילד, כאשר אבי כיהן כפרופסור בכיר, בעל שם עולמי, לחקר המלריה, יום אחד,הוא סיפר לי בהתרגשות, כי זה עתה מונה למנהל המחלקה לביוכימיה באוניברסיטה העבריתÆ עוד כילד שאלתי את עצמי האם יש קשר בין המיקרובים בהם הוא התמחה ועליהם בנה מוניטין עולמי כאיש מחקר לבני האדם עליהם הופקד כמנהל מחלקהÆÆÆ המרכיבים בארגז הקסם הריון אורך תשעה חודשיםÆ ניסיונות התערבות לקיצור התהליך יביאו מומים, בעיות וצרותÆ ילד הנולד טרם זמנו עלול לסבול מבעיות כל ימי חייוÆ תהליכי התבגרות לוקחים זמןÆ לניסיון מצטבר המושג באופן טבעי יש ערךÆ המילים אינטואיציה ניהולית, למשל, מוסברות בספרות כ חוויות מצטברות היוצרות תובנות אשר מאפשרות למנהלים מנוסים להגיב, ספונטנית, לסיטואציות מתוך השענות על אותו ניסיון מצטבר וללא יכולת מדויקת להסביר את ההחלטה Æ במילים אחרות מה שהאמהות שלנו אמרו לנו תמיד הוא נכון: לומדים מניסיוןÆ אולם לחיים יש את המקצבים שלהםÆ אלפי מנהלים בארגונים פרופסיונאליים, מגיעים, וימשיכו להגיע, לתפקידי ניהול ביניים ובכירים, ללא Âapple È Ó

63 ליטול הניסיון המצטבר וללא סל המיומנויות והאינטואיציות שיהוו עבורם ארסנל כלים ראוי להתמודדות עם גוש הדרמות והמורכבות הקיימת בעולם בו אנו חיים ועובדיםÆ ואין להם זמןÆ אם ניתן היה, כמו בסרט מאטריקס, להשתיל תוכנה במוח, או ליטול גלולת ידע, היינו מרוציםÆ אבל החיים הם לא סרטÆ יש להם מקצבים משלהםÆ אמרנוø לפיכך מן הראוי לתת את הדעת על תמות מרכזיות, מיומנויות קריטיות ופלטפורמת למידה אשר יהוו בתוך ארגונים את הדרך הנכונה, הקצרה והאפקטיבית ביותר לסגור פערים בין אנשים חכמים, משכילים, בוגרים אולם חסרי ניסיון ניהולי, לתפקידים הניהוליים בהם זכו על סמך כישורים וניסיון פרופסיונאלייםÆ קיימת אמרה עממית הגורסת, כי לא ניתן ללמד בן אדם את מה שאין בו בלאו הכיÆ מייחסים למיכאנגßלו את האמרה: ראיתי את המלאך בשיש וגילפתי אותו לחופשי אם כן, מהן התכונות המרכזיות, המיומנויות הקריטיות עליהן יש לתת את הדגש בתכניות הכשרה למנהלים שקיבלו תפקיד ניהולי ועליהם גלולה על מנת לסגור פערים הכי מהר שאפשרø לסתת אותם לחופשי Æ להדגיש את מה שהם יודעיםÆ את מה שהם עשו בחייהם המקצועיים והאישייםÆ את מה שבלאו הכי שםÆ לתת להם את היכולת להתבונן בניסיון החיים שצברו ולהוציא מתוכו את אותן תכונות ומיומנויות בקונטקסט ניהוליÆ הדרך הזו היא בעינינו הדרך הקצרה והאפקטיבית ביותר לסייע בידי אותם אנשי פרופסיה להתאים עצמם לתפקידים ניהוליים בכירים תוך כדי תנועה Æ מהם אותם מרכיביםø ± שגרירÆ תככים ודיפלומטיה: זכורה לי שיחה עם ערב יציאתו לשליחותÆ הוא אמר: אני מאד שקט עם כל מה שקשור למשימה המקצועית, הדיפלומטיתÆ אני עם חשש מאד גדול בכל מה שקשור לניהול השגרירותÆ יודע שמגיע למקום מאד מורכב וקשה מבחינת הצוות Æ לניהולapple הנושא: אומץ ניהולי בכל מה שקשור אנשים מהווה אתגר שכיח ומרכזי לכל מנהל באשר הוא, בודאי למנהל בכיר, ובודאי בעידן בו צריך גם לקיים דיאלוג ורתימה ולא רק להכתיב ולהחליטÆ הניסיון מלמד, כי בארגונים שהוזכרו כאן האתגר והקושי, לעתים קרובות, גדול יותר מהרגילÆ הסימפטום המובהק ביותר הינו בהקשר של ניהול קונפליקטים ומשבריםÆ אנחנו מוצאים יותר דפוסים של המנעות במצבי קונפליקטÆ מנהל הנמנע כדפוס, ולא מבחירה, פוגע בסופו של דבר בארגוןÆ על כן תכונה שיש לשים עליה את הדגש הוא אומץÆ לעשות גם במחיר של לטעותÆ להקשיב ל תחושות בטן, כי אין נכון ו לא נכון, ללמד שקונפליקט איננו גורם בהכרח נזק אלא עשוי להוות הזדמנות לדיאלוגÆ לזכורapple המיומנויות: להקשיב לתחושות בטן, שגם ניסיון בחיים הוא רלוונטי ואפשר בהחלט לפרש אותו כניסיון ניהולי, לקבל החלטות גם אם כל המידע איננו בנמצא, להתמודד עם קונפליקטים חזיתית ולא דרך הימנעות, לזכור שאומץ פירושו לעשות גם אם המחיר הוא טעות, לדעת להתנצל ולתקןÆ העיקר לזוז קדימה ולא לקפוא על השמריםÆ לדעת לרתום אחרים למשימה ממקום בו המנהל משדר באותנטיות שהוא איננו כל יודע אולם, הוא יהיה אינטגרטור ומוביל אותנטי, מתוך כבוד ומתן מקום לאחרים שניסיונם שונה ומשליםÆ היום, Æ הבנתהמורכבותהארגונית: במציאות של גם כך קשה להבין לעומק ובמדויק את המורכבות הארגונית Complexity בעליÆ כל התפקידים עליהם מדובר כאן מכירים את הארגונים שלהםÆ הם צמחו ופעלו במסגרתם, ולכן מכירים אותם היטבÆ אולם הם נדרשו לפעול כבעלי תפקידים פרופסיונאליים ולא כמנהליםÆ הם אינם בהכרח מבינים את הרשתות החברתיות ואת מרכזי הכוח הנדרשים בכדי לייצר תהליכי קבלת החלטות אפקטיביים ושינויים נדרשיםÆ אחד המקומות Âapple È Ó

64 בהם הסימפטום מובהק לכך הינו בבתי חולים, כאשר מנהלי מחלקות נדרשים לנהל מערך ממשקים מורכב מול המחלקות האחרות, הנהלת בית החולים, וגורמים חיצוניים כגון הקופותÆ מדובר במערך מאד מורכב, ובשטח הקשיים והכשלים רביםÆ וממקוםapple הנושא: השפעה של סמכות של השפעה, בו זמנית ובמשולבÆ apple: המיומנויות יכולת קריאה טובה של מערכות ברמה פורמאלית ובלתי פורמאליתÆ מתן כלים לזיהוי עוגני ידע ואנשי מפתח, בעלי השפעה, יכולת לקרא מפות פוליטיות ולשחק על המגרש הזה על מנת לנצל את חוקי המשחק הדרגה, הסטאטוס ואת הקשרים הלא רשמיים, תוך ניהול נכון של מטבעות חליפין שמקורן בהיסטוריה, במערכות קשרים אישיות ובמוניטין מקצועיÆ ניהולÆ מספרי שניים : מנהל מחלקה בבית החולים עובד בתלות הדדית גבוהה עם מנהלת הסיעוד של המחלקה, האחות הראשיתÆ השגריר פוגש את קצין המנהלה של השגרירותÆ נשיא בית המשפט עובד עם המזכיר הראשיÆ מנהל המחלקה באוניברסיטה עובד מול סגל מנהלי נרחב, שמרביתו אינו כפוף אליו או שייך למחלקתוÆ בכל המקומות, כמעט תמיד מדובר במנהלים ותיקים בארגון, בעלי ניסיון ניהולי רב, אשר לעתים ברמה הבלתי פורמאלית יש להם השפעה רבה יותר מאשר למנהל הבכירÆ ניהול הממשק המדויק מולם קריטי להצלחת המנהל הבכיר ובלעדיהם לא באמת ניתן לנהל את המערכתÆ לנהל אותם באופן האפקטיבי ביותר הינה משימה קשהÆ בשל מכובדות הרמה הממונה בארגון פרופסיונאלי, אנחנו רואים אותם, לעתים, אומרים כן להנחיית המנהל, ובפועל עושים מה שרוציםÆÆÆ הנושא: ניהול מנהלים, תוך העצמה ומשחק נכון של איפשור ושליטהÆ המיומנויות: תנועה גמישה ומדויקת על הציר בין הקוטב של שליטה וסמכות, ובין הקוטב של איפשור, באופן המאפשר למנהלים הכפיפים להם להביא את עצמם במלוא היכולת, וגם לטעותÆ כן, לאפשר להם גם לטעותÆ במקביל, העצמה מירבית למנהלים, כמנהליםÆ ספקÆ מומחיות פרופסיונאלית והשלכותיה: אין כי המנהלים עליהם אנחנו מדברים התמנו לתפקידים אלו בשמחהÆ מדובר בתפקידים מכובדים במערכות שלהם, ויש ערכים מוספים חשובים בצד המינויÆ עם זאת יש לזכור כי הם לא בהכרח בעלי תשוקה ניהולית Æ בספק אם העניין הניהולי הטהור הוא המניע אותםÆ בנוסף, יש לזכור, כי הם אינם מוותרים על העבודה המקצועית במרבית המקריםÆ מנהל המחלקה באוניברסיטה ממשיך לחקור וללמדÆ מנהל המחלקה הרפואית ממשיך לנתחÆ השגריר, בכל מהותו, עוסק בדיפלומטיה וניהול השגרירות הינה משנית עבורו לעתים קרובותÆ נשיא בית המשפט ממשיך לשפוט במקביל לניהולÆ לא רק שאלו מנהלים שאינם מנהלים בכל רמ ח אבריהם, אלא הם מנהלים בחלקיות משרה, כאשר חלק מזמנם ואף תשוקתם נתון בעניין אחר שאינו ניהוליÆ אחת השאלות המרתקות ביותר הנובעות מן הסוגיה הזו, היא האם בראש ארגון מאלו שהוזכרו כאן, יכול לעמוד מנהל שאינו מהפרופסיהø האם בראש בית חולים יכול לעמוד מנהל שאינו רופאø האם בראש בית משפט או הנהלת בתי המשפט יכול לעמוד מנהל שאינו שופטø האם בראש פקולטה באוניברסיטה יכול לעמוד מנהל שאינו בעל תואר שלישי לפחות ומומחה לתחום הקשור לפקולטהø האם כמנכ ל משרד החוץ יכול לשרת מנהל שאינו דיפולומטø בראייה הניהולית נטו, ניתן היה להשתעשע בתשובה שכן, זה אפשריÆ מי שמכיר ארגונים אלו מקרוב יודע ומבין שזה בלתי אפשריÆ תהליכי קבלת ההחלטות בדרג הניהולי הבכיר מושפעים ומשליכים לעתים קרובות על היבטים מקצועיים שוניםÆ לא פחות חשוב מכך, אנשי המקצוע אותם מנהלים, בעיקר בתחומים אלו, יתנו יותר אמון במי שבא מהפרופסיה שלהם, ומי שמכיר היטב את המערכות שלהם ומבין מהשטח את הקשייםÆ Âapple È Ó

65 המאפינים שתוארו כאן משקפים תרבות ארגונית ואתגר ניהולי שיש בארגונים מסוגים מאד מסויימיםÆ אין ספק כי ההכללה לצורך ההמשגה עושה עוול לחלק מן המנהלים הללו, אולם הניסיון מלמד כי בארגונים אלו האתגר גדול ומורכב מאשר בארגונים אחרים, בכל הנוגע לתשתית של ניסיון ניהולי מתפתחÆ האתגר הינו קודם כל של המנהלים עצמם, אולם במידה רבה מאד גם של מערכי ההדרכה ומשאבי האנושÆ קיים ספק, ולצידו גם הצעה עד כמה ארגונים אלו נמצאים בתהליך של למידה הדדית ושיתוף בידע בנושא זהø אני בספקÆ וביחד עם זאת אין ספק כי למידה זו עשויה להזין את כל הנוגעים בדברÆ μ Âapple È Ó

66 מרצה, מנחה ומלווה מנהלים ועסקיםÆ מנהלת שותפה ב פגישה עם הגישה מאת יפעת בר קול גרכט אז על זה רציתי היום לדבר אתכםÆ על הגישה שלכםÆ מה שקוראים בעברית ÆAttitude נתחיל בסיפורÆ באחד מהחגים האחרונים, אירחתי בביתי את משפחתו של בן זוגי, לרגל יום הולדתה ממני ה של חמותיÆ עכשיו אתם בטח מחכים לחלק העסיסי, אך צר לי, לא תשמעו סיפורי אימה על החמות, רק סיפורים טוביםÆ חוצמזה השתגעתםø היא הרי תקרא את הכתבה Æ יפעת בר קול גרכט Msc שגישה, זה רק עניין של ÆAttitude I&G Magnet לפיתוח מנהיגות, ומאמינה Âapple È Ó

67 מתי גילתי, לחץ Æ אמא, עכשיו דמיינו את הסיטואציה בוקר האירוח, בן זוגי נבצר ממנו להיות שותף כי הוא בעבודה, שומר עלינוÆ באשר לי טרם הספקתי לסיים את כל הקניות לארוחה הצפויה, שלושה ילדים ברקע זה קרה ליø, אחד מהם תינוקÆ צריך להאכיל אותם, לפנות להם, לשרת אותם, להניק אותם טוב לא את כולם, להפריד ביניהםÆ אה, וגם לבשל,לאפות, לנקות, לסדרÆÆÆ אז איזו סיטואציה זוø רובנו נשתמש במילה נכון, אז גם אני נכנסתי ללחץÆ ואז נזכרתי בגילת אנקוריÆ נזכרתי שצפיתי בה מתארחת באחת מתכניות הטלוויזיה לחג, בה היא סיפרה עד כמה היא אוהבת ומרבה לארחÆ זה הזמן לספר לכם שגילת לא יודעת לבשל שום דבר לא ניסיתי לטעום מתבשיליה, כך העידה על עצמה ובכל זאת, ביתה הוא ה בית שבו תמיד, כולם מתארחיםÆ יש שם כיף וצחוק ושמחה גדולהÆ כדי שנבין איך גילת הגיעה למעמד המארחת האולטימטיבית, היא מספרת את הסיפור הבא: החתונה של גילת, אליה הוזמנו איש, התקיימה בבית הוריהÆ בערב החתונה, בשעה היעודה, מגיעה גילת לסלון הבית עם שמלתה המהודרת, כאשר בכל רגע צפויה הדלת להיפתח והאורחים יכנסו פנימה בהמוניהםÆ וברגע הקריטי הזה, שומו שמים, גילת רואה את אמה אוחזת במגב ושוטפת את הרצפהÆ לא זו בלבד, אלא שהכלבה שלהם משתובבת לה עם הסמרטוט, תופסת אותו ומתיישבת עליו, ומה עושה אמה של גילתø לא פחות ולא יותר צוחקת גילת נוזפת באמה בעוד רגע האורחים יכנסו ואת צוחקתø ובתגובה האם עונה להñ תראי כמה הכלבה שמחה, היא משחקתÆ לארח זה כיף Æ לארח זה כיף, שמעתםø בזכות אמא שלה, גילת אימצה את המשפט הזה, שהפךלהיותהגישה שלה, ה Attitude שלה לגבי אירוחÆ עכשיו בואו נחזור אלי בוקר החג, שלושה ילדים וכוÆÆÆ זוכריםø אז נזכרתי בסיפור של גילת אנקורי, והחלטתי שמה שטוב לגילת, טוב בוודאי גם ליÆ באותו רגע נטשתי את הגישה של לחץ בי בי ובחרתי בגישה שאומרת לארח זה כיף Æ יותר רגועה וסבלנית, הצלחתי לבשל ולאפות בהנאה, ובמקביל אפילו לצחוק מהבדיחות הקורעות של בנותיÆ ואם האורחים יגיעו כשאני עם המגב בידø אז מה, זו לא חתונה, רק ארוחת חגÆÆÆ החלטתי להפסיק לסבול, ולזכור, שמלכתחילה כל מטרת האירוח היא הנאהÆ למען האמת, אני רוצה להיות יותר חדה פה, ולצאת פה בהצהרהÆ הגישה שלנו בחיים למעשה קובעת את התוצאות שלנוÆ תחשבו על הגישה שלכם לדברים מסוימים בחיים שלכם העבודה שלכם איך אתם קמים בבוקרø מסמנים וי על עוד יום, או שמחים לקראתוø מהי הגישה שלכם ללקוחות שלכם, לעסק שלכם, לממשקי העבודה שלכם בארגוןø וזוגיותø וילדיםø זה כיף, התפתחות או אולי עוד משימה בסל המשימותø ובכלל, מה הגישה שלכם לחמותכםø כדאי שתקדישו לזה כמה רגעים של מחשבה, כי כבר אמרנו, שהגישה שלכם בכל תחום בחיים, היא שקובעת את התוצאות שלכם בתחום הזהÆ החדשות הטובות הן, שגישה אפשר לבחור חבר וקולגה מוכשר שלי, עמירם, אמר לי פעם, שהגישה שהוא בוחר כשהוא נוהג בכביש היא, שבכל המכוניות שנוסעות סביבו יש יולדותÆ כל אלה שמצפצפים, חותכים ועוקפים אתכםø יש להם יולדת באוטוÆ כי האלטרנטיבה, כך הסביר לי היא, שכולם חזיריםÆÆÆ האמת שהוא השתמש במילה קצת יותר בוטה, גם באות חß, אבל אני רוצה שתאמצו גישה חיובית כלפי ידידי עמירם Æ אז לסיום חברי בסיטואציה הבאה שמופיעה לכם כמו סיטואציה מרגיזה, מתסכלת, סתם בלתי משמחת, עצרוÆ בחנו את הגישה שלכם, ותזכרו שהבחירה בידיכםÆ והאירוח המשפחתיø היה מרגש, טעים ומשמחÆ כי לארח זה כיףÆ כעת דמיינו מה קרה ברגע שבחרתי גישה חדשה ומעצימהÆ נכון, מפלס הלחץ ירד, נעשיתי הרבה Âapple È Ó

68 כריזמה ואתיקה בקרב מנהיגים אוקסמירון או היבטים משלימים מאת דודי אילת תופעת המנהיגות בכלל והמנהיגות הכריזמטית בפרט, מהווה בסיס לספרים, מחקרים ודיונים רבים, של דיספלינות מדעיות שונות החל מפילוסופים דרך היסטוריונים, אנשי מדעי החברה והניהול וכלה באנשי קולנוע ואומנויות הבמהÆÆ דומה כי סוגיית המנהיגות הכריזמטית תמיד נמצאת בדיון כזה או אחר בהקשרים ניהוליים, חברתיים או פוליטייםÆ המוטיבציה של המנהיג הכריזמטי נובעת ממחסור בדמות אבÆ Popper מזוית מציין כי ראייה פסיכולוגית כלומר, מצב בו ילד גודל ללא דמות אב עקב אירוע של מוות, גירושין וניתוק, יכולים להביא על פי ניתוח זה, לרצון ליצור חוויה מתקנת ולדחוף את הילד לזירות ציבוריות או ארגוניות בהם, יוכל לשמש כדמות אב מנהיגה עבור אחריםÆ בכך למעשה, יפצה את אימו ואת עצמו על החסך של היעדרו של אב במהלך ילדותוÆ במצב זה הבן למעשה מגשים סוג של טיפוס אידאלי של אב דרך הפיכת עצמו למנהיגÆ דודי אילת, דוקטורנט בבי ס לניהול אוניברסיטת בן גוריון, המרכז ללימודים אקדמיים אור יהודהÆ Âapple È Ó

69 מערכת הבחירות בארה ב ובישראל למרות המיבנה הפוליטי והמפלגתי השונה, מעלים שוב סוגייה מרתקת זו במיוחד כשמדובר בברק אובמהÆ מניתוח קורות חייו של אובמה והיעדרו של דמות אב כל חייו, לצד ייחודו כבן לאם לבנה ואב קנייתי שחור עור דומה כי הסבר כזה מהווה פרשנות מעניינת לרצון ולמוטיבציה המניעים אותו להבחר שוב ולזכותÆ בהקשר הארגוני ניהולי דומה כי כריזמה היא תכונה המוערכת כמרכיב חשוב ביכולת להוביל, להשפיע, לשנות, לחדש ולעצב חזון ופרדיגמות מחשבתיות חדשות, בקיצור כל מה שאנו מצפים ממנהיגותÆ הצורך במנהיגות כרזימטית אף גובר בעיתות משבר ואי ודאות גבוהים בהם החיפוש אחר דמות אב מובילה, מתבסס על צורך פסיכולוגי חברתי המוניÆ כלומר למרות מידת הציניות הרבה שלעיתים מיוחסת למנהיגים בייחוד במערכת הפוליטית החיפוש אחר מנהיגות כריזמטית שתוביל בין אם ברמת הצוות, הקבוצה, הארגון והמדינה תמיד היה קיים וכפי הנראה יתקיים בעתידÆ אך אלייה וקוץ בה הכריזמה אותו קסם אישי שבא לידי ביטוי ביכולת להשפיע עלול להוות סוג של חרב פיפיות, זאת במידה אם לא ננתח ביקורתית את המרכיב האתי מוסרי שאמור להיות נילווה לכריזמה המנהיגותיתÆ טענו, כי מנהיגים כריזמטיים נתפסים תרבותית כגיבורים, יזמים חותרים לשינויים וכיו בÆ Howel ±ππ & Avolio בהיר יחד עם זאת, לכריזמה יש צד וחיובי כפי שבא לידי ביטוי במרכיבים שהזכרתי, אך באתה העת יש לכריזמהגםצדאפלושליליÆ ניתן לציין מנהיגים כריזמטיים שליליים והרסניים כהיטלר, מוסוליני, מנהיגי כתות ועוד ואילו ניתן לציין מנהיגים כריזמטיים חיוביים כמהטמה גנדי, מרטין לותר קינג וכיו בÆ במיגזר העסקי, דמויות כריזמטיות שליליות כמו מייקל מילקן מפרשיית אג ח הזבל, גורדון גאקו הדמות הידועה מהסרט וול סטריט ודמויות כמו מיידוף, המנכ לים של חברת אנרון לכולם כנראה היה סוג מסויים של כריזמה אישית שלילית ובלתי נישלטת ע י ריסון מוסרי פנימי, המהווה בלם להתנהגות מושחתת בה המטרות מקדשות את האמצעיםÆ לפיכך, בדיון ובאבחון על מנהיגות בכלל ומנהיגות כריזמטית בפרט, יש לבחון באופן ביקורתי הן בהצבעה פוליטית והן בקידום ארגוני האם האיש או האישה הנתפסים ככרזמטים וראויים אכן ראויים מבחינה מוסריתÆ כלומר, האם האיש או האישה עבורם אנו מצביעים כאזרחים, אותם אנו מעריכים כמנהלים, כראויים לקידום אכן כאלוø מה אומרים המשובים עליהם מבעלי עניין שוניםø מה לגבי היושרה שלהם מבחינה אישית וציבוריתø הכישורים שלהם ברמה האנושיתø האם אנו בוחרים במישהו כי אין אלטרנטיבה חזקה אחרת או כי מדובר באדם שרואה את צרכי המונהגים בכל ההיבטים שלהם ולא רק מזוית מסויימתø מהם הערכים של מנהיג זה והאם ערכיו תואמים את הערכים שלנוø אישית ובלתי מוסרית לחברתית ומוסריתÆ ערכו אבחנה חשובה בין מנהיגות כריזמטית & Howel ±ππ Avolio המנהיג הכריזמטי האישי והבלתי מוסרי עושה שימוש בכח להשגת רווחØתועלת אישית בלבד, מקדם חזון אישי, דורש ציות מוחלט, מנהל תקשורת חד כיוונית, בלתי רגיש לצרכי מונהגיו, נשען על סטנדרטים מוסריים חיצונייים רק במידה והם תואמים את האינטרס האישי שלוÆ לעומתו המנהיג הכריזמטי החברתי והמוסרי עושה שימוש בכוחו על מנת לשרת אחרים, משלב בחזון היענות לצרכים ושאיפות של מונהגיו, מקבל ולומד מביקורת, מגרה אינטלקטואלית אחרים לשאול שאלות ולהציע פתרונות שונים מנהל תקשורת דו כיוונית, מאמן, מפתח ותומך בעובדיו סומך על סדנדרטים מוסריים פנימיים על מנת להתאימם לאינטרסים החברתיים והארגונייםÆ (2000) Poper מציין בהקשר לכך כי התפתחותם של מנהיג כריזמטי האישי המכוון רק לצרכי עצמו מול המנהיג הכריזמטי החברתי המכוון לצרכי מונהגיו טמון בהסבר התיאורטי שמציעה תיאוריית ההתקשרות של (1973,1969).Bowlby's על פי תיאוריה זו קיימים שלושה דפוסי התקשרות בין הורים לילדים. דפוס בטוח הורים תומכים, מחזקים ואוהביםÆ דפוס נמנע הורים קרים שמבססים קשר מרוחק ומנוכר מילדםÆ π Âapple È Ó

70 דפוס חרד הורים המקיימים קשר מעוות עם ילדם המתבסס על חוסר עקביות ומצבים בהם על אותה התנהגות ילד יכול לקבל חיזוק חיובי ובמקרה אחר חיזוק שלילי, ובצורה כזו לא לדעת מה מצפים מימנו ומה יקרה וכך להתפתח לטיפוס חרד ולא בטוחÆ בהקשר שלנו מנהיגות כריזמטית חברתית ומוסריתמתפתחת מתוך דפוס קשר בטוחעםהורים ובמיוחד עם האם המגלה רגישות ואמפטיה כלפי צרכי הילדÆ לעומת זאת ובניגוד לזה מנהיגות כריזמטית אישיתובלתימוסריתמונעת עלבסיס של דפוסי התקשרות נמנעים, אינטרסים קרים, ללא חום ואמפטיה כלפי המונהגים כשהצורך שמניע את המנהיג הוא צורך נרקסיסטי אישי הווה אומר להיות נערץ ע י אחריםÆ איננו יכולים ואיננו צריכים כמנהלים וכבוחרים לנתח את דפוסי ההתפתחות של אדם כזה או אחר, אבל אנו כן יכולים לשאול שאלות ולבחון ביקורתית כל אדם הטוען למנהיגות ולבדוק את דפוס היחסים שלו עם קרוביו ועם בעלי עניין שונים, כולל אלו הקוראים עליו תיגר כבר אמרו חז ל אדם ניכר בכוסו, כיסו וכעסו Æ ההיסטוריה זימנו לנו כניזכר מעלה מנהיגים נרקיסיסטים פתולוגים כמו סטלין, היטלר שההערצה העצמית שלהם גרמה להם להאמין שהם זכאים לכל דבר ולא משנה על חשבון מה זה בא ובאילו אמצעים מושחתים הדברים נעשיםÆ (2004) Pfarrer Decelles & דנים בנושא הכריזמה והשחיתותÆ לטענתם, לחצים של בעלי ענין חיצוניים או פנימיים לצד הימצאותו של מנהיג כריזמטי שעלול להגדיל לחצים אלו ולהוציא לפועל דרישות ניהוליות באמצעות כישורים רטורים וכריזמה אישית, עלולים להביא להתנהגות ומעשים מושחתיםØפשעים ארגונייםÆ כלומר המנהיגות הכריזמטית האישית והבלתי מוסרית, אינה חשה דילמות או קונפליקט מוסרי בבואה ליישם החלטות בלתי מוסריות ומשחתות המשרתות מטרות ארגוניות ברמה התוצאתית, ללא התחשבות במוסריות האמצעים שבשימוש בהשגת מטרות אלוÆ לפיכך, לחצים של תחרות חיצונית ובעלי מניות שרוצים תוצאות בלבד יכשירו את הקרקע לפעולות בלתי מוסריות ובלתי חוקיות העלולות להינקט ע י מנהיגות כריזמטית בעלת רטוריקה וכושר שכנועÆ בזרמן וטנבורנסל ±± תנאים הגדירו מספר ארגוניים בהם תתבצע התנהגות לא אתית שתחצה במיקרים רבים גם את הגבול הפלילי ואלו הם: מטרות שמתגמלות התנהגות לא אתית, ניגודי עניינים שמדרבנים אנשים להתעלם נטייה מהתנהגות גרועה שהם עלולים להפסיד מימנה, נטייה להתעלם מעבודה מלוכלכת שהועברה לאחרים, אי יכולת להבחין כאשר ההתנהגות מידרדרת בהדרגה, נטייה להתעלם מהחלטות לא אתיות כשהתוצאה היא טובהÆ דומה כי מנהיג כריזמטי אישי ושלילי, הוא מנוע רב עוצמה העלול בגלל התעלמותו מסוגיות מוסריות וראיית התוצאות תלבד לגרום לעובדים ולמנהלים להיכשל מוסרית ולהביא את עצמם ואת ארגונם אל עברי פי פחת כתוצאה מהתנאים שאותם מנהיגים יוצרים בארגוןÆ התובנות העולות מהניתוח הקצר שנפרש כאן הן, כי עלינו להיות ביקורתיים, הן כמנהלים האחראים על קידום והן כאזרחים המצביעים למועמד פוליטי כזה או אחרÆ הביקורתיות שלנו, צריכה לשרת אותנו גם כשמדובר במצב משברי בו קיימת כמיהה לאדם חזק וגם במצבים רגיליםÆ אנשים שנראים טוב, נשמעים טוב וממצבים את עצמם שיווקית כמנהיגים אינם בהכרח מנהיגים ואם כן השאלה האם הם מנהיגים כריזמטיים אישיים שלילים או מנהיגים כריזמטיים חברתיים חיובייםø האם הם פועלים למיגוון של צרכי מונהגים או שהם פועלים רק לצורך ספציפי יחיד חשוב ככל שיהיה ובדרך מאדירים את שמם, תוך הסחת דעת מעניינים קריטיים נוספיםÆ האם הם פועלים בסיטואציות משבריות לטווח קצר או ניתן לראות שתוצאות מדיניותם מסייעות לארגוןØלמדינה גם בטווח הארוךø ברמה הארגונית מנהלי משאבי אנוש חייבים לשקלל בתהליכי הערכה וקידום את ההיבט המוסרי חברתי לצד פרמטרים של ביצועים אם ברצונם לקדם את האנשים הראויים אותם אלה שמסוגלים להוביל ולקבל החלטות לצרכי כלל בעלי העניין בהם העובדים, הלקוחות וכיו ב ולא רק לצרכי בעלי המניותÆ בפרקטיקה של הדברים אם נשתמש בתפיסה של ה Scorecard Balanced כלומר סרגל השגים מאוזןÆ Âapple È Ó

71 מוסרי בפרטÆ הדוגמאות לארגונים ומדינות שקרסו כתוצאה משחיתותם של בעלי הכח רבות מספור וניתן, דרך תהליכים נכונים לצמצם את הפוטנציאל לעלייתם של מנהיגים כריזמטים שלילים במעלה ההיררכיה הארגונית ובכך בעצם נוכל לתרום לניהול נכון יותר של הסיכונים בארגוניםÆ הווה אומר להגדיר את נושא האתיקה ושמירתו כיעד אסטרטגי לצד היעדים המימוניים, הפיננסיים השיווקיים והתפעולייםÆ בהמשך לפתח מדדיביצוע להערכת ביצועי המנהל בהיבט האתי לצד הבטים פיננסים, לקוחות, תהליכים פנימיים וצמיחה ולמידה ולבסוף לבצע תהליך הערכה על בסיסו יוחלט האם לקדם ואת מי לקדם על בסיס המצויינות בכל מרכיבים אלו בכלל ובמרכיב האתי מקורות Decelles.k. A. Pfarrer.M.D (2004) Heroes or villainsø Corruption and the Charismatic Leader.Journal of leadership and organizational studies, Vol.11.No.1. Howel.J.M, Avolio B.J(1992) The ethics of charismatic leadership: submission or liberationø Academy of Management Executive. Vol 6.No.2. Popper.M.(2000) The development of Charismatic Leaders, Political Psychology, Vol 21, No 4. Shamir.B., House.R.J & Arthur B.M(1993) The motivational effects of charismatic leadership: A self concept based theory. Organization Science.Vol. 4. No.4 בזרמן מÆה וטנבורנסל אÆא ±± חציית גבולות אתיים בעסקים איך קורה שגם אנשים טובים נדבקים בזה אקזקיוטיב יוני יוליÆ ± Âapple È Ó

72 Á ÙÒ מה הן אבני הדרך של העוסקים בהדרכהø ראיון עם ד ר דני קליין סקירה ד ר רונית נדיב בשנת פרסם ערן שחטר מאמר בירחון משאבי אנושאשרכותרתוהייתה החיפושאחראבןהחכמים: על אלכימיה ועל ניהול ההדרכה בארגון Æ שחטר טען כי ההדרכה היא מקצוע המתהווה מתוך ניסיונם של אנשי השטח והדיאלוג המתקיים בין חברי קהילת הידעÆ אנשי ההדרכה הפועלים כיום נדרשיםלמצות בלמידה, בעבודה ובחקרנדבכיםנוספיםשלתובנהוחכמהבתחוםההדרכה שחטר, ע מ Æ התובנות של שחטר ביחס להתהוות מקצוע ההדרכה והתבססותו כדיסציפלינה מקצועית העומדת בפני עצמה, הגיעו אליי רק שנה מאוחר יותרÆ בשנת התחלתי לעבוד במכללת ספיר כמרצה מן המניין במחלקה לניהול משאבי האנושÆ בין הקורסים אותם נתבקשתי ללמד במחלקה היה קורס בעל שם ארוך, לא מפתה במיוחד, ובעיקר זר ואינו מוכר הקורס נקרא ניהול ופיתוח מערך הדרכה בארגונים Æ במהלך לימודי לתואר שני ושלישי בחוג ללימודי עבודה באוניברסיטת תל אביב לא נחשפתי לקורס מסוג זה, וברור קצר בין עמיתיי שלמדו באוניברסיטאות אחרות באותה תקופה העלה ממצאים דומיםÆ במטרה למצוא קצה חוט אשר יקל עליי את מלאכת הכנת הקורס התחלתי לחפש סילבוסים של קורסים דומים הנלמדים באוניברסיטאות ומכללות בארץ ובעולםÆ סילבוסים הצלחתי למצוא לא הרבה מדייÆÆÆ אבל ספר קורס המאגד את כל התכנים אשר צריכים להילמד במסגרת כזאת לא הצלחתיÆ בניגוד לריבוי הספרים לקורסים כגון התנהגות ארגונית או ד ר רונית נדיב, מרצה במחלקה לניהול המשאב האנושי מכללת ספירÆ עוסקת בעיקר בניהול משאבי אנוש, פיתוח מערך הדרכה וניהול שונות בארגוניםÆ Âapple È Ó

73 Á ÙÒ ±±±±± ניהול משאבי אנוש המבוססים על ספרי קורס המאגדים את כלפרקי הקורס, בתחום ההדרכה, היצע הספרים באותה עת היה דל מאד ועד היום Æ האתגר בהכנתו של הקורס היה רב, ובמהלך ההכנות נעזרתי רבות בתורה שבעל פה שהועברה על ידי מנהלי הדרכה, ובעיקר במאיר נבון על כך אני אסירת תודה לו עד היוםÆ במהלך השנים הכרתי חברים נוספים וביניהם את ד ר דני קליין, עמית וחבר המלמד במכללה הטכנולוגית בחולון ובמכללה למנהלÆ באחת מפגישות העבודה שערכנו, דני הציג בפני אתגר חדש לקרוא, להעיר ולהאיר ספר שכתב בנושא תהליכי עיצוב ופיתוח הדרכהÆ ההזמנה נפלה לידי כפרי בשל, בדיוק בתקופה בה עמדתי להכין את הסילבוס החדש לקראת שנה ל הבאה עלינו לטובה, לפיכך נעניתי בשמחהÆ לאחר קריאה מעמיקה בספר המעולה שלעצמו ושיחות ארוכות עם ד ר קליין על עולם ההדרכה כפי שמשתקף בספרו הייחודי, חשבתי כי מנהלי ההדרכה יכולים לצאת נשכרים ומקצועיים יותר, אם יחליטו לעיין בספר ישראלי העוסק בפיתוח הדרכהÆ לעניות דעתי ספר זה יכול להוות אבן דרך משמעותית בהתפתחות המקצועית של העוסקים בהדרכהÆ על מנת להציג את הספר, בחרתי לראיין את דני ולהציג בפניו שאלות ביחס לספר, תכניו והייחודיות הטמונה בוÆ שאלה: ספר לי קצת על עצמך ועל הרקע שלך בהדרכהÆ תשובה: אני עוסק בהדרכה מעל עשרים וחמש שנהÆ בצבא שרתתי כראש מדור בענף חקר ופיתוח הדרכה בחיל האווירÆ לאחר מכן נסעתי לארה ב ללימודי תואר שלישי במסלול הדרכה וטכנולוגיה באוניברסיטה של אילינוי, שם גם עבדתי מספר שנים בפיתוח לומדה לארגונים עסקייםÆ עם חזרתי ארצה עבדתי במספר ארגונים כגון אלרון ובזק וכשתיים עשרה שנה במחלקת ההדרכה בחברת אמדוקסÆ כיום אני מלמד נושאי הדרכה ולמידה במספר מוסדות אקדמיים כגון, המכון הטכנולוגי בחולון, המכללה למנהל, סמינר הקיבוצים והמרכז הבינתחומיÆ כמו כן אני עוסק ביעוץ ובהעברת סדנאות למדריכים (Train the trainer) שאלה: במה עוסק הספרø תשובה: הספר עוקב אחר תהליכי תכנון ופיתוח פתרון הדרכתי, מראשיתו ועד סופוÆ הספר נפתח בהצגת מודל שיפור הביצועים המהווה מסגרת לפעילויות ההדרכה וכן לפעילויות אחרות Æ הבנת הקשר בין הדרכה לשיפור ביצועים היא חשובה מאד כיוון שהיא עוזרת לאנשי ההדרכה למקד את פעילותם בהשגת יעדי הארגוןÆ השלב הראשון במודל שיפור ביצועים הוא ניתוח צרכיםÆ מטרתו של ניתוח הצרכים היא לברר את בעיות הביצוע, להגדיר את הנזק שהן גורמות לארגון ואת הסיבות שגרמו להןÆ ניתוח הסיבות מאפשר לבודד בעיות אותן ניתן לפתור בעזרת הדרכהÆ מסתבר שבמקרים רבים לפחות, בעיית ביצוע אינה ניתנת לפתרון רק בעזרת הדרכה ויש צורך לשלב כמה דיסציפלינות כדי לפתור אותהÆ ברגע שזוהו בעיות הדרכתיות ניתן להתחיל בתהליך תכנון ופיתוח ההדרכהÆ הספר עוקב אחר מודל שיטתי של תהליך ההדרכהÆ מטרת המודל, לספק תשובה לשתי הבעיות המרכזיות של איש ההדרכה: אÆ מה ללמדø בÆ איך ללמדø הספר עונה לשתי השאלות הללו על ידי הצגת שיטות וכלים פרקטיים וכן ההיגיון העומד בבסיסםÆ אחד הפרקים המשמעותיים בספר עוסק בתיאוריית למידה והאופן בו ניתן לתרגם אותה לכתיבת חומרי הדרכהÆ הבנה של תיאוריית למידה מאפשרת למעצב ההדרכה לקבל החלטות מושכלות ולא אינטואיטיביות וכן להגן מקצועית על החלטותיוÆ נקודה חשובה אחרת היא תפיסת ההערכה המוצגת בספרÆ הפרק העוסק בהערכת הדרכה מבחין בין סוגי הערכה שונים כגון הערכת אפקטיביות ההדרכה, הערכת איכותה והערכת יעילותהÆ הפרק מציע כלים פרקטיים לאחראי ההדרכה שיאפשרו לו לדבר בשפה ניהולית המובנת להנהלת הארגון ולא בשפה ייחודית לעולם ההדרכהÆ שאלה: הבנתי שלא מדובר בספר שהוצא בצורה מקובלת, על ידי הוצאה לאור וכדומהÆÆÆ תשובה: נכון, מדובר בספר שמוצע לקורא בצורה דיגיטלית ± ראה למשל את ספר הקורס המקובל של Noe בניהול משאבי אנוש; או הספר של Baron בהתנהגות ארגוניתÆ ראה למשל את ספרו של development; Noe, R. (2008) employee training and development; Harrison, R. (2009) learning and אבירם, אÆ מיומנויות הדרכה טיפוח וכישורים לשיפור ביצועיםÆ ערכת לימוד בנושא מטרות בהדרכה Ø סקירת ספרות וכתיבה ערן שחטר מהדורה: מהדßב תל אביב משרד הביטחון, ההוצאה לאור, ± ספרותÆ ערכת לימוד בנושא לפתח הדרכה Ø סקירת וכתיבה יהודית רוזנברגÆ תל אביב משרד הביטחון, ערכת לימוד בנושא לתכנן יחידת לימוד להדרכה Ø סקירת ספרות וכתיבה ערן שחטר, יהודית רוזנברגÆ תל אביב : משרד הביטחון, ±ππ ערכת לימוד בנושא ספרות שיטות הדרכה Ø סקירת וכתיבה יהודית רוזנברג, ערן שחטר תל אביב משרד הביטחון, ההוצאה לאור, Æ Âapple È Ó

74 Á ÙÒ שאלה: למה החלטת על פורמט דיגיטליø תשובה: פרסום הספר בצורה דיגיטלית הוא רק אמצעיÆ מה שרציתי ליצור זהו תוכן אינטראקטיבי, אפשרות לקיים דיאלוג בין כותב התוכן לבין הקוראÆ בפנטסיה שלי אני רואה קוראים שכותבים לי מה חסר להם בספר, או מה לא היה מספיקברור ואני מגיב בשינוי תכני הספרÆ הרעיון הזה ניתן למימוש רק בפורמט דיגיטליÆ האמת היא שהפורמט המקובל של ספר מודפס בהוצאה לאור הוא נוקשה מדי ומתאים לזמנים בהם המידע זרם, בצורה חד כיוונית, מ מי שיודע ל מי שלא יודע Æ זו תפיסה שאינה מתאימה כל כך לאופן בו אנשים לומדים כיוםÆ אתן לך דוגמא, קורא של הספר שאל אותי מה דעתי על מודל פיתוח הדרכה מהיר Design Rapid Instructional - RID כמודל אלטרנטיבי לזה שהוצג בספרÆ תוך יום הוכנס לספר קטע המתייחס למודלים אלטרנטיביים כגון RID או פרוטוטייפינגÆ את זה לא יכולתי לעשות בפורמט המקובלÆ שאלה: כיצד עלה הרעיון לכתיבת ספרø תשובה: הרעיון של כתיבת ספר מלווה אותי זמן רב, אבל איכשהו זה לא הסתדר ליÆ תמיד היו דברים חשובים יותרÆ את הדחיפה הרצינית ביותר סיפקה לי דווקא ההוראהÆ התכנים שלימדתי הם די ייחודיים, הם משלבים את הניסיון שצברתי יחד עם ספרות מקצועית מגוונת שאני קוראÆ לא ניתן היה לתת לסטודנטים מקראה מסודרת כדי שיקראו בעצמם, כי פשוט לא היה ספר כזהÆ עובדה זו חייבה אותי להציג להם את החומרÆ הצגת החומר לקחה זמן רב על חשבון התרגולÆ מצאתי את עצמי מלמד בניגוד מוחלט לעקרונות שאני מטיף להם; אני דיברתי יותר מדי והלומדים תרגלו פחות מדיÆ הפתרון היחיד היה ליצור בעצמי את המקראהÆ הכתיבה עצמה היתה מהירה יותר ממה שחשבתי, פשוט כתבתי את הדברים שאני מעביר בסדנאות ובקורסיםÆ אילו הייתי יודע שכך יהיו הדברים בטח הייתי עושה זאת קודםÆÆÆ שאלה: למי מיועד הספר הזהø תשובה: אני חושב שהוא מתאים לכל מי שעוסק בלמידה, בראש וראשונה מפתחי הדרכה וותיקים ומתחילים שאלה: אני מבינה שמפתחי הדרכה מתחילים זקוקים לידע המקצועי הזה, אבל למה זקוקים לו מפתחי הדרכה וותיקיםø תשובה: כפי ששנינו יודעים, תחום העיצוב ההדרכתי design Instructional בצע קפיצת מדרגה משמעותית בשנים האחרונותÆ תעשיית ההדרכה מגלגלת מיליארדים רבים של דולריםÆ מקבלי ההחלטות, המתקצבים פעילויות הדרכה, החלו לדרוש תוצאותÆ הדרישה לידע מקצועי עלתה מאדÆ לדוגמא, לפני חמש שנים המכון הטכנולוגי בחולון היה היחיד בארץ שהציע תכנית לימודים בהדרכה, כיום נושא ההדרכה נלמד במכללה האקדמית ספיר, במכללה למנהל, במרכז האקדמי פרס, במרכז הבינתחומיÆ לא יעבור זמן רב והשוק יתמלא באנשי מקצוע בעלי ידע רב ומקיף יותר שיתחרו באנשי ההדרכה הוותיקיםÆ חוץ מזה, לכל אדם יש נושאים שהוא פחות התנסה בהם ולכן הם פחות מוכרים לוÆ ישנם אנשי הדרכה שפחות מודעים למורכבות ולחידושים בנושאי הערכה ומדידה, אחרים היו שמחים להתעדכן, דווקא, בשיטות לניתוח מטלות או בתיאוריות למידה עדכניותÆ אבל מעצבי הדרכה אינם היחידים שיכולים להרוויח מקריאת הספרÆ בעלי תפקיד רבים עוסקים בלמידה והדרכה מבלי שהם ערים לכךÆ שאלה: לדוגמאÆÆÆ תשובה: ישנם בעלי תפקיד שעוסקים בהדרכה אם כי לא בפיתוח הדרכהÆ לדוגמא, מנהלי הדרכה או אנשי משאבי אנוש האחראים על נושא ההדרכהÆ בעלי תפקיד אילו עובדים בדרך כלל עם ספקי הדרכה חיצונייםÆ הבנה עמוקה יותר של התהליך ההדרכתי תעזור להם לבחור באנשי הדרכה טובים יותר, לפקח על תהליך הפיתוח ולהעריך טוב יותר את תוצרי ההדרכהÆ מנהלי הדרכה רבים הגיעו לתפקידם מתחומים אחרים להם בטח לא יזיק לקבל חומר מקצועי עדכני בנושאי הדרכהÆ למעשה כל מי שעוסק בטיוב המשאב האנושי בארגון כגון מנהלי משאבי אנוש, מומחי תוכן שמלמדים את הכפיפים שלהם במהלך העבודה או יועצים ארגוניים למיניהם כולם עוסקים בהדרכהÆ שאלה: מה הקשר בין ייעוץ ארגוני להדרכהø תשובה: אחת המשימות העיקריות של יועצים ארגוניים היא לזהות שינויים הנדרשים בארגון ולעזור לו להתמודד איתםÆ שינוי התנהגותי כתוצאה מחשיפה לסביבה משתנה, הוא בהגדרה למידהÆ הדרכה היא בעצם ניהול של תהליכי למידהÆ התערבויות רבות של יועצים ארגוניים כגון, הנחיה, אימון אישי, סדנאות למיניהן וכדומה, כפופות לאותם עקרונות של ניהול תהליכי למידהÆ זו הדרכה לכל דברÆ חלפו הימים בהם רק קורס פרונטלי נחשב כהדרכהÆ שאלה: מה השוני בין הספר שכתבת לבין ספרים דומים שנכתבו בחו לø תשובה: ראשית כול, הספר נכתב בעבריתÆ זה לא יתרון דרמטי למרבית אנשי המקצוע, שמסתדרים באנגלית לא פחות טוב מעברית, אבלזה יותר נוחÆשנית, הספר מבוסס על ספרים רבים אותם קראתי במהלך חיי המקצועיים ובמיוחד בשנתיים האחרונות כשהחלטתי לכתוב את הספרÆ חלק מהתכנים שקראתי התאים לתפיסתי המקצועית וחלק אחר קצת פחותÆ הספר הוא סיכום של ההבנה שלי והגישה שלי והכותבים שהשפיעו עלי, במובן זה אין ספר דומה לו, לא בעברית ולא באנגליתÆ אילו היה לא הייתי צריך לכתוב אותוÆ Âapple È Ó

75 Á ÙÒ שאלה: ההתייחסות לספרים נותנת רושם שמדובר בספר תאורטי, האם אנשים שעובדים בתחום אכן זקוקים לתאוריות אולי עדיף לתת להם כלים פרקטיים וזהו, ללא תאוריהÆÆÆ תשובה: הספר אמנם מכיל תיאוריות אבל במינון המתאיםÆ את רוב החיים המקצועיים שלי העברתי בסביבות ארגוניות, כך שאני בהחלט מודע לדרישה לכלי עבודה פרקטייםÆ יחד עם זאת, גם בסדנאות שאני מעביר בארגונים, יש בהחלט חלקים תיאורטיים לא מעטיםÆ אני חושב שזה הכרחי לבניית מיומנות מקצועית, במיוחד במקצוע שלנוÆ כל רשימת הנחיות מעשית חייבת להיות מבוססת על תאוריה, השנים הרבות שעסקתי בהדרכה לימדו אותי דבר חשוב: הדרכה איננה אוסף של רשימות תיוג, עשה אß, בß, גÆÆÆß אלא יותר מערכת עקרונותÆ במקרים רבים ההחלטה הנכונה מחייבת שינוי או קיצור של תהליכים, קשה מאד לקבל החלטות נכונות ללא הבנה בסיסית של עקרונות תיאורטייםÆ שאלה: האם מתוכנן ספר נוסףø אם כן, באיזה תחוםø תשובה: אני מתכונן בעתיד הקרוב גם לכתוב וגם לא לכתוב ספר חדשÆ אם התפיסה שלי בנוגע לספר תתממש הרי שכל הזמן אכתוב את הספר הזה והוא יגדל ויסתעף, ואולי יפסיק להיות ספר במובן המקובל של המילה ויהפוך למעין מאגר מידעÆ כל הרעיון של הספר הוא מעין ניסוי שלא ברור לי אם יצליח או לא ולאן הוא יוביל אותיÆ אולי בכלל תצא מזה קהילה לומדת שתיצור את הספר בעצמה ואולי משהו חדש לגמריÆ מה שאולי יתניע תהליך כזה אילו הפרובוקציות הפזורות בספר, כגון: apple האם אפקטיביות ההדרכה מתבטאת בשיפור ביצועיםø לא בטוחÆÆÆ האםapple זיהוי צרכים הוא חלק מתהליך ההדרכהø לא בטוחÆÆÆ האםapple יש הבדל בין למידה פורמלית ללא פורמליתø לא בטוחÆÆÆ האםapple זמן ההדרכה הוא עלות של מחלקת ההדרכהø לא בטוחÆÆÆ הפנטסיה שלי היא שבעקבות החשיפה לתפיסות הללו תקום מהומת אלוהים ואנשי הדרכה יתקפו אותי בזעף על הבנה לקויה של נושא ההדרכה, והוויכוחים הללו ייצרו קהילת אנשי הדרכה תוססת המקדמת את עצמה מבחינה מקצועיתÆ טובÆÆ בשלב זה, זו פנטסיה בלבדÆ שאלה: מהתהייהפלטפורמהבאמצעותה תוכל לנהל דיאלוג זה עם אנשי ההדרכהø תשובה: זו חייבת להיות סביבה דיגיטליתÆ בשלב זה הספר נמצא באתר הנקרא ענן ידע המבוסס על תוכנה לניהול הדרכה של חברת שמיים Æ אם תהיה פעילות ענפה נצטרך להתאים את האתר לדרישות הפעילותÆ שאלה: ולסיום, מה אתה מאחל לקהילת ההדרכה בשנה הקרובהø תשובה: שאלה מאתגרתÆÆÆ נראה לי שהדבר המשמעותי ביותר מבחינתי הוא הכרה בחשיבות המקצוע שלנו בקרב הארגוניםÆ ככל שנהיה מקצועיים יותר ונוכיח להנהלות שמחלקת ההדרכה תורמת בצורה משמעותית להשגת יעדיהם כך תגדל השפעתנו בעולם העסקיÆ וכמו שאמרו הגששים: אני רוצה שיתנו לנו את הכבוד המגיע לנו מקורות אבירם, אÆ Æ הדרכה: טיפוח מיומנויות וכישורים לשיפור ביצועיםÆ פקר הוצאה לאורÆ שחטר, עÆ Æ החיפוש אחר אבן החכמים: על אלכימיה ועל ניהול ההדרכה בארגוןÆ משאבי אנושÆ Harrison, R Learning and Development. CIPD, London. Greenberg, J. Baron, R Behavior in Organizations. Prentice-Hall (9th ed.) Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., and Wright, P.M Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 7th Edition, McGraw-Hill, Boston MA. Noe, R Employee training and development. 4th international Ed. New York: McGraw-Hill. μ Âapple È Ó

76 Á ÙÒ ולמידה בארגוניםפיתוח הדרכה המדריך המלא רונן המר וקובי רוזנברג ± הוצאת אח עמודים רונן המר קובי רוזנברג סקירה פרופß יורם עשת מפתחי ההדרכה designers instructional מתמודדים בעבודתם עם אתגרים הקשורים למגוון רחב של תכנים ומיומנויות שעליהם להתמודד עמן: חלקן מטפלות בתכנים פרוצדורליים כמו,למשל, הכשרת עובדי בנק בפרוצדורות המגוונות הקשורות בטיפולבלקוחות, חלקןמטפלותבתכניםקוגניטיביים כמו, למשל,הכשרתמכונאיםלזיהויוניתוחתקלותבמכונית, חלקןמחייבות טיפול במיומנויות מוטוריות כמו, למשל, הכשרת נהגים, וחלקן עוסקות בתכנים בין אישיים ותוך אישיים כמו, למשל, הכשרת מטפלים ותרפיסטים Æ Âapple È Ó פרופß יורם עשת פרופסור מן המניין בסגל המחלקה לחינוך ופסיכולוגיה וראש תוכנית ה M.A בחינוך באוניברסיטה הפתוחהÆ הקים וניהל עד ± את המכון לחקר חדשנות בטכנולוגיות למידה באו פÆ במשך עשור, שימש אחראי פיתוח מדעי בחברת אדיונטיקס שפיתחה מערכות למידה ממוחשבותÆ כמו כן, לימד במכללה האקדמית תל חי והיה, בין השאר, ראש המגמה לעיצוב הוראה וטכנולוגיות למידהÆ מחקריו של יורם מתמקדים באוריינות דיגיטלית, קריאה מתצוגות דיגיטלית, משחקי מחשב, ידידות דיגיטלית ובהטמעת חדשנות טכנולוגית במערכות חינוךÆ

77 יעילות, שבלוניות, Á ÙÒ ארגונים או מוסדות העוסקים בהוראה ובהדרכה מצויים בדרך כלל על הרצף שבין האופטימלי לאקטואלי: בין השאיפה להפיק מעצמם את התוצאות האופטימליות לבין המצב המצוי האקטואלי שבו הם מצוייםÆ האתגר העומד בפני מפתחי ההדרכה הוא לעצב ולפתח מערכות הדרכה אשר יסייעו לארגון או למוסד להקטין את הפער הזה, שבין הרצוי למצויÆ נשאלת השאלה: האם פיתוח של כל פתרון הדרכתי מחייב תהליך פיתוח פרטני וייחודי, או שניתן לנסח מודלים המציעים רצף קבוע גנרי של תהליכים, אשר יאפשרו סטנדרטיזציה וייעול רב בתהליכי הפיתוח של מערכות הוראהø מצד אחר, הדרכה ולמידה יעילות הנן תהליכים גמישים ומרובי פנים, שבהם מעורבות יצירתיות, הנאה ותחושת מעורבות של הלומדיםÆ יש אפוא חשש שהשימוש במודלים נוקשים בתהליכי פיתוח של מערכות למידה יוביל ליצירתן של מערכות צפויות, משעממות, לא יצירתיות, לא מאתגרות ולכן גם כאלה שאינן משיגות את מטרותיהןÆ לפיכך, התחום של עיצוב מערכות הוראה והדרכה נמצא על הרצף שבין הגישות המרשמיות prescriptive לבין הגישות התיאוריות היוריסטיות descriptive- Æ heuristical הגישות המרשמיות רואות בעיצוב מערכות הדרכה אומנות, craft קונפקציה, לפיה הכרחי לבצע את המטלה דרך רצף מוגדר מראש של שלבים, כמעט ללא מתן דרגות חופש למבצעÆ לעומתן, הגישות התיאוריות היוריסטיות רואות בפיתוח מערכות הוראה והדרכה אמנות, art בה מפעיל המעצב את יכולותיו היצירתיות והאינטלקטואליות לפיתוח פתרונות ייחודיים, בלתי צפויים, מהנים ומאתגריםÆ אחד האתגרים המרכזיים של תחום עיצוב ההדרכה בכלל ושל מעצבי ההדרכה בפרט הוא שילוב נבון בין שתי הגישות פיתוח פתרונות הוראה והדרכה מעניינים ויצירתיים כאלה אשר ניתן להפיקם באופן יעיל וכלכלי במסגרותרחבות היקף, תעשייתיות, וליישמם כפתרון למגוון רחב של בעיותÆ לשם כך זקוקים מפתחי ההדרכה למודלים המציעים להם תבניות סדורות עבור תהליכי העיצוב והפיתוח, ואשר בתוכן נשמרות להם למעצבים דרגות חופש רבות ליצירת מערכות הוראה והדרכה מהנות, יצירתיות ובעלות עומק פדגוגי ותוכניÆ במהלך העשורים האחרונים התמסד בתחום עיצוב ההדרכה המודל המערכתי לעיצוב מערכות הוראה model Æ Instructional Systems Design זהו מודל גנריהמתיימר להציע למעצבים רצף סדור אך גמיש של פיתוח מערכות הוראה והדרכה, שהוא גם אמנותי וגם אומנותי, ובזאת טמונה האטרקטיביות המיוחדת שלו עבור מפתחי מערכות הוראה והדרכהÆ רוב הספרות העומדת כיום לרשות מפתחי ההוראה וההדרכה הנה מיושנת, טכנית ובעלת אופי מרשמי מובהקÆ מסיבה זו, אין ספק שספרם של ד ר רונן המר וקובי רוזנברג מהווה נקודת אור בזßאנר ספרותי זהÆ הספר, הכתוב כמעין handbook למפתחי הדרכה, מציג את המורכבות ואת שלל ההיבטים הכרוכים בפיתוח פתרונות הוראה והדרכה יעילים, תוך מתן מגוון רחב של המחשות ודוגמאותÆ הספר לוקח את הקורא אל נבכי מורכבותם של תהליכי הפיתוח והעיצוב של מערכות הדרכה, תוך קיום דיון מעמיק בשלבים הקריטיים הכרוכים בתהליכים אלה: ניתוח צרכים, עיצוב הפתרון ההדרכתי, פיתוחו, הטמעתו בארגון והערכת יעילותוÆ הספר כתוב באופן בהיר ונקרא באופן קולחÆ אין ספק שמקומו על מדף הספרים של כל מפתח הוראה והדרכה בישראלÆ Âapple È Ó

78 הטור של יעל מאת יעל הכהן כשכותבים בירחון, לא תמיד אפשר להיות עדכניÆ בכל זאת אני רוצה לשתף אתכם באירוע שהקשה עליÆ לפני כמה שבועות התבשרתי, עם כולנו, שנגיד בנק ישראל, סטנלי פישר, פורשÆ למען הגילוי הנאות, אני לא מכירה את סטנלי פישר באופן אישיÆ לכן לא הבנתי למה כל אותו היום, וגם בימים שאחר כך, הסתובבתי עם מועקה גדולהÆ כל פעם חשתי במועקה ותהיתי מה מקורהÆ אני ומשפחתי בריאים, ברוך השם, ידידי בסדר, יש עבודה ושמחה, אז למה יש לי מין תחושת כבדות כזאתÆ אה, כןÆ סטנלי פישר פורשÆ בבדיקה עם עצמי קלטתי, עד כמה האיש הזה היה חשוב ליÆ אני, כאמור, לא מכירה אותו ולא התייעצו איתי לגבי מינויוÆ אני רק עוקבת אחריו באופן כללי, בחדשותÆ קלטתי שהוא מסמל בשבילי מנהיג שאני יכולה לסמוך עליוÆ לא שוויצר, לא אגו, לא פרסוםÆ לא שחיתות, לא רודף אחרי נשים ולא מתהוללÆ מנהל במקצועיות מדהימה את כספי בנק ישראל ביושרה ובצנעהÆ וזה, במפה הפוליטית שלנו, מאוד מרגיע ומאוד מחזקÆ והנה הוא הולךÆ לא שאני לא מפרגנת לוÆ מודה לו מקרב לב על מה שעשה שמונה שניםÆ תראו איפה הרבה ארצות ואיפה אנחנוÆ ובכל זאת אני בהחלט מסתובבת בתחושת אבדןÆ כאילו המבוגר האחראי עזב את ההגהÆ במקצועי יעוץ ופיתוח למנהלים בכירים אני פוגשת הרבה מאוד מנהלים טובים מאודÆ אנשי מקצוע טובים, אנשים ישרים ובעלי רמה גבוהה של אכפתיותÆ ובכל זאת קורה כנראה משהו כשעולים לרמות הגבוהות, אליהן אני לא מגיעה, שמקשה על שמירת איזון ערכיÆ שמעתי כתבה עם מנכ ל משרד האוצר לשעבר, שסיפר שבחדרי חדרים, מדי פעם, הנגיד היה מתפוצץ על משהוÆ האיש השקט, המופנם ובעל השליטה היה חוטף גßנאנהÆ ואז העובדים הבכירים היו תוהים: האם יצא לו ה סטנלי או שהוא מרגיש שכתושב המזרח התיכון שהוא צריך מדי פעם להתאים את עצמו לאקלים המקומיÆ שאלתי את עצמי האם יש מקום בו אני קצת סטנליÆ איפה יוצא לי המבוגר האחראיÆ התחלתי לשאול מנהלים ומנהלות בסדנאות מתי ומול איזה משימות יוצא להם הסטנלי במיטבוÆ ראיתי שעצם ההשוואה למודל שהוא הציב, והחוצפה להשתוות אליו במשהו, עושה לנו טובÆ כל אחד מצא משהו בעצמו שמיישר עמוד שדרהÆ תנסוÆÆÆ אם יש לכם אחד או שניים כאלה בארגון, התברכתםÆ צריך לשים לבÆ ולעשות מה שצריך כדי שהם לא ילכוÆ מוקדש בהערכה עמוקה לנגיד סטנלי פישר מאזרחית שעשית לה בית ספרÆ תחסר מאודÆ יעעעעעללללל הההההכככככהההההןןןןן M.A. M.ED. מתמחה בלמידה ארגונית ופיתוח מנהלים. Âapple È Ó

79 Where HR meets Excellence מענה משולב מתקדם ויישומי לצרכי ההתמחות של המנהל במאה ה 21 ליבה ייחודית: WOW תמיכה מקצועית ואישית מוטיבציה צמיחה קבועה התחדשות וחדשנות מובילות מומחיות בינלאומיות מועצה אקדמית מייעצת הכוללת נציגות ומעורבות בינלאומית מסלולי למידה נפרדים לפי רמות תפקיד תפירת תכנית ייחודית ללקוחותינו גמישות מבנית המאפשרת השתתפות ברבדים שונים של התכניות Different FUN FAST FLEXIBLE אודות המרכז: טלפון: פרטים נוספים והרשמה: נאוה אלדר נשיא המרכז ומנהל אקדמי פרופ צביקה סגל